Rachunkowość zarządcza. Budżetowanie

Transkrypt

1 Rachunkowość zarządcza Budżetowanie

2 Budżetowanie stosowane jako systemowe rozwiązanie w ramach metod zarządzania przedsiębiorstwem: wspomaga utrzymanie dyscypliny kosztów w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności i tym samym w przedsiębiorstwie jako całości, umożliwia samoocenę ośrodków odpowiedzialności w zakresie zdolności i umiejętności przystosowania się do zmiennych rynkowych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa i zmiennych w czasie celów tego funkcjonowania, pozwala na koncentrowanie się kierowników ośrodków odpowiedzialności na poszukiwaniu optymalnej alokacji zasobów przedsiębiorstwa, za które oni odpowiadają, wskazuje na potrzebę identyfikowania już na poziomie ośrodka odpowiedzialności ryzyka zagrażającego realizacji zaplanowanych działań

3 Budżet zwany planem rzeczowo-finansowym, planem gospodarczym, planem rocznym, daje możliwość: zaplanowania przyszłych działań podejmowanych przez kierownictwo, określenia korzyści operacyjnych z prowadzonej działalności, określenia kosztów związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, eliminacji wąskich gardeł prowadzonej działalności i identyfikacji trudności, zaplanowania wpływów i wydatków w określonych odcinkach czasu.

4 Kontrola realizacji budżetu dokonywana jest w okresach: miesięcznych - kontrola bieżąca budżetu, kwartalnych - kontrola okresowa budżetu, po zakończeniu roku budżetowego - kontrola ostateczna budżetu.

5 Margines bezpieczeństwa Sporządzając budżet zazwyczaj pozostawia się margines bezpieczeństwa na niezaplanowane wzrosty wydatków operacyjnych. Margines bezpieczeństwa może być dowolnie zaplanowany, jednakże z reguły rezerwa nie przekracza 5% całkowitych kosztów operacyjnych nieruchomości. W przypadku naruszenia w realizacji budżetu marginesu bezpieczeństwa powinien on być rozliczany podobnie, jak pozostałe pozycje budżetu.

6 Rodzaje budżetowania

7 Ze względu na szczebel zarządczy, na którym budżet powstaje, budżety można podzielić na: budżety nakazowe (odgórne, regresywne) tworzone na szczeblu zarządu jednostki, a następnie przekazywane niższym szczeblom zarządzania w celu uszczegółowienia i stworzenia planów cząstkowych, budżety partycypacyjne (oddolne, progresywne) tworzone pierwotnie na niższych szczeblach organizacji i na ich podstawie tworzony jest budżet zbiorczy dla całej jednostki.

8 Rodzaje budżetowania 1. Z góry do dołu (odgórne, top-down) 2. Z dołu do góry (oddolne, bottom-up) 3. Budżetowanie naprzemienne: a) Analiza otoczenia przedsiębiorstwa b) Prognozowanie wielkości ważnych dla budżetowania c) Ustalenie celów dla całego przedsiębiorstwa d) Stworzenie budżetu na poziomie kierownictwa przedsiębiorstwa i przekazanie go poszczególnym obszarom e) Planowanie budżetów przez poszczególne zdecentralizowane jednostki f) Koordynacja budżetów cząstkowych i budowa budżetu całościowego g) Zatwierdzenie budżetów cząstkowych przez centralę

9 Ze względu na podział kosztów na koszty bezpośrednie i pośrednie w stosunku do przedmiotu działalności budżety można podzielić na: budżety przedmiotowe obejmują koszty bezpośrednie przedmiotu, budżety podmiotowe obejmują koszty pośrednio związane z produktem, przyporządkowane do konkretnego podmiotu odpowiedzialnego za koszty,

10 Ze względu na stopień agregacji danych o planowanych działaniach budżety można podzielić na: budżety jednostkowe sporządzane dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności, budżety zbiorcze powstające przez agregację informacji zapisanych w budżetach jednostkowych,

11 Ze względu na zachowanie się wartości kosztów w stosunku do zmian w rozmiarach produkcji budżety można podzielić na: budżety kosztów stałych opracowywane przy założeniu pełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych, co wynika z istoty kosztów stałych, gdyż są to koszty generowane przez posiadany potencjał produkcyjny podmiotu, budżety kosztów zmiennych buduje się dla planowanego stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnych, a więc dla planowanych rozmiarów produkcji. Budżety kosztów zmiennych mogą być następnie dzielone na: budżety wstępne (wyjściowe) obejmujące plany kosztów dla planowanego zakresu działań jednostki budżetowej, budżety elastyczne (przeliczone) budżety dostosowane do rzeczywistych rozmiarów działalności.

12 Ze względu na okres, dla którego sporządzane są budżety, można je podzielić na: budżety statyczne sporządzane jednorazowo dla wybranego okresu (np. jednego kwartału), budżety kroczące tworzone w sposób ciągły, tzn. z chwilą przystąpienia do realizacji wybranego okresu (np. kwartału) do budżetu włączany jest następny kwartał.

13 Ze względu na odpowiedzialność za koszty budżety można podzielić na: budżety brutto zawierające wszystkie koszty ośrodka odpowiedzialności, zarówno koszty kontrolowane, jak i koszty niekontrolowane w tym ośrodku, budżety netto obejmują tylko koszty, za które ośrodek ponosi odpowiedzialność.

14 Ze względu na metodę ustalania wartości budżetowych budżety można podzielić na: budżety przyrostowe wykorzystujące procedurę, w wyniku której dane budżetowe na kolejny okres przygotowywane są na bazie wykonania budżetu z poprzedniego analogicznego okresu. Wielkości wynikające z budżetu na ubiegły okres są korygowane o stwierdzone odchylenia powstałe w czasie jego realizacji i na tej podstawie przewidywane są zmiany wielkości ekonomicznych w okresie przyszłym. Dodatkowo uwzględniają one dane o koniunkturze gospodarczej na najbliższy okres, planowanej inflacji, działaniach konkurencji, zamierzonych działaniach optymalizacyjnych przedsiębiorstwa, zmianach w zastosowanych technologiach, zmianach w zatrudnieniu pracowników, zakupie nowych środków trwałych itp. budżety tworzone od zera polegające na konstruowaniu budżetu przy odrzuceniu informacji z poprzednich okresów, tak jakby działalność była dopiero uruchamiana.

15 Budżetowanie odzwierciedla się w wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa, co może być widoczne w: oszczędnościach kosztów wytwarzania produktów lub świadczenia usług, skróceniu cyklu produkcyjnego, a przez to we wzroście zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa, ujawnianiu i wykorzystywaniu różnych rezerw różnych zasobów, usprawnieniu zarządzania operacyjnego, usprawnieniu bieżącego monitorowania procesu produkcji, poprawie rytmiczności i jakości pracy, podniesieniu poziomu zorganizowania działalności przedsiębiorstwa, obniżeniu ryzyka operacyjnego.

16 Kryteria klasyfikacji controllingu 1. Przedmiot/rodzaj działalności 2. Horyzont czasu/funkcji 3. Zakres 4. Idea/cel działania

17 Rodzaje controllingu w oparciu o pierwsze kryterium klasyfikacji Wytwarzania (gospodarczy) Zabezpieczenia procesów wytwarzania Finansowy Logistyczny Ochrony środowiska Zasobów ludzkich Marketingu W przekroju innych działalności (społeczny, edukacyjny, ochrony zdrowia)

18 Rodzaje controllingu w oparciu o drugie kryterium klasyfikacji Strategiczny Operacyjny

19 Rodzaje controllingu w oparciu o trzecie kryterium klasyfikacji Kompleksowy Produkcyjno-finansowy Finansowy

20 Rodzaje controllingu w oparciu o czwarte kryterium klasyfikacji Struktur Wyników

21 Controlling struktur Baza/standardy => dopuszczalne wielkości odchyleń od standardów => wielkości rzeczywiste Normatywy/standardy: Elementów struktur Działania funkcji Harmonogramu realizacji działań Sprawności realizacji działań

22 Controlling wyników Baza/standardy => dopuszczalne wielkości odchyleń od standardów => wielkości rzeczywiste Normatywy/standardy: Mierniki finansowe Mierniki ekonomiczne Mierniki organizacyjne Mierniki techniczno-użytkowe

23 Mapa doboru metod wykorzystywanych w controllingu (1) Kryterium Controlling finansowy Controlling marketingu Controlling logistyki Controlling operacyjny 1. Rachunek kosztów bezpośrednich 2. Krótkoterminowy rachunek wyników 3. Analiza wąskich gardeł 4. Analiza BEP 5. Analiza budżetowa 1. Analiza rynkowa 2. Analiza obszarów sprzedaży 3. Analiza 4P 4. Analiza BEP 5. Krótkoterminowy rachunek wyników 1. Analiza ABC 2. Analiza wielkości zamówień 3. Optymalizacja wielkości zamówień 4. Optymalizacja wielkości partii 5. Analiza obszarów sprzedaży Controlling strategiczny 1. Analiza możliwości 2. Techniki scenariuszy 3. Analiza konkurencji 4. Analiza portfelowa 5. Analiza inwestycji kapitałowych 1. Analiza możliwości 2. Analiza SWOT 3. Analiza konkurencji 4. Analiza inwestycji kapitałowych 1. Analiza możliwości 2. Analiza SWOT 3. Krzywa cyklu 4. Analiza inwestycji kapitałowych

24 Mapa doboru metod wykorzystywanych w controllingu (2) Kryterium Controlling ochrony środowiska Controlling administracji Controlling specjalistyczny (np. sytuacji kryzysowych) Controlling operacyjny 1. Analiza wartości 2. Analiza metodą ABC 1. Analiza budżetowa 2. Analiza ABC 1. Analiza ryzyka 2. Analiza wąskich gardeł 3. Koła jakości 4. Analiza budżetowa 5. Krótkoterminowy rachunek wyników 3. Analiza wąskich gardeł 4. Analiza wartości 5. Koła jakości 3. Analiza rozwoju trendu 4. Analiza wartości Controlling strategiczny 1. Analiza możliwości 2. Analiza SWOT 3. Technika scenariuszy 4. Luka strategiczna 1. Analiza możliwości 2. Analiza SWOT 3. Krzywa doświadczeń 4. Technika scenariuszy 1. Analiza SWOT 2. Analiza możliwości 3. Technika scenariuszy 4. Analiza ryzyka 5. Krzywa doświadczeń

25 Projektowanie modułu controllingu 1. Analiza istniejących struktur 2. Tworzenie nowych struktur 3. Integrowanie funkcji przedsiębiorstwa 4. Projektowanie tryb funkcjonowania modułu (z identyfikacją czasową) 5. Projektowanie procedur wdrożeniowych Założenia: częstotliwość, zasady obliczania odchyleń, analiza odchyleń, obliczenie względnych odchyleń (uporządkowanie wg siły oddziaływania na cel strategiczny)

26 Korzyści z wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie Możliwość szybkiej reakcji na zachowanie rynku Możliwość monitorowania płynności finansowej przedsiębiorstwa Możliwość reagowania na zmiany cen czynników produkcji Dostęp do bardziej szczegółowych informacji Stosowanie przez zarząd różnych technik zarządzania Większa trafność decyzji podejmowanych przez zarząd

27 Bariery wdrożenia controllingu Opór pracowników wobec zmian Brak systemu wspomagającego w przedsiębiorstwie Stosowanie przestarzałych przekrojów ewidencji księgowej kosztów Rozmyte zakresy kompetencji pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi Brak fachowców w obszarze controllingu Mocno utrwalone dotychczasowe systemy zarządzania i procedury decyzyjne

28 Planowanie jako narzędzie budowy bazy cotrollingu Baza cotrollingu jako pierwsza i główna procedura, która opisuje cel i kierunek działalności przedsiębiorstwa Podstawa porównawcza do analizy osiągniętych wyników

29 Formułowanie celów przedsiębiorstwa Zadaniem cotrollingu jest sterowanie procesami ustalania celów na każdym poziomie struktury organizacyjnej Cele strategiczne Cele operacyjne Cele krótkoterminowe vs długoterminowe Cele finansowe vs niefinansowe Cele ilościowe vs jakościowe Cele => działania

30 Rodzaje planów Marketingu i sprzedaży Produkcji i zdolności produkcyjnej Inwestycji Rozwoju techniki Zatrudnienia i płac Zaopatrzenia Kosztów i wyników Finansowy

31 Procedury controllingu Procedura 0 obejmuje opracowanie wielkości bazowych wielkości Procedura 1 opracowanie szczegółowego zakresu odpowiedzialności służb w tworzeniu bazy i ewidencji wielkości rzeczywistych Procedura 2 obejmuje opracowanie zasad i określenie dopuszczalnych wielkości granicznych odchyleń Procedura 3 opracowanie trybu przeprowadzania controllingu w przekroju porównania wielkości bazowych i wielkości rzeczywistych, zasad monitorowania, analizy i oceny stanu

32 Literatura: M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003 M. Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002 Z. Leszczyński, T. Wnuk-Pel, Controlling w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2006 S. Marciniak, Controlling. Teoria, zastosowania, Difin, Warszawa 2008

33 Literatura: M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003 M. Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002 Z. Leszczyński, T. Wnuk-Pel, Controlling w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2006 S. Marciniak, Controlling. Teoria, zastosowania, Difin, Warszawa 2008 C. Dury, Rachunek kosztów, PWN-Chapman&Hall, Warszawa 1996 A. Jaruga, Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 1998