Zarządzanie wymaga znajomości: warunków i skutków przyszłych działań zasobów aby móc realizować cele strategiczne i operacyjne

Transkrypt

1 Budżetowanie

2 Zarządzanie wymaga znajomości: warunków i skutków przyszłych działań zasobów aby móc realizować cele strategiczne i operacyjne

3 1 Identyfikacja celów organizacji Określenie kierunku do wykorzystania zasobów 2 Szukanie różnych strategii lub możliwości działania Nastawienie na osiągniecie celu 3 Gromadzenie informacji o możliwościach działania Analiza otoczenia 4 Szeregowanie alternatywnych dróg postępowania Przychody, koszty, zamiany na rynku, konkurencja, niepewność 5 Podjęcie decyzji i sporządzenie budżetu Spodziewane efekty podjętych decyzji 6 Bieżące monitorowanie rezultatów 7 Reakcja na odchylenia od budżetu na podstawie: G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

4 Planowanie działania służące - opisaniu krótko- i długookresowych celów - ustaleniu sposobów aby je osiągnąć horyzont planowania: strategiczne, taktyczne, operacyjne jakościowe opisy z planowania strategicznego są wyrażone wartościowo lub ilościowo poprzez budżetowanie oraz kontrolę wykonania budżetu G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-1

5 Planowanie Planowanie strategiczne 3-5 lat Planowanie taktyczne 1-5 Planowanie operacyjne < 1

6 Planowanie strategiczne: misja, wizja, cele informacje zewnętrzne i wewnętrzne, brak finansowych, różny stopień agregacji, ogólność informacje jakościowe i ilościowe, brak wartościowych rozbudowane i realne zawiera szanse i zagrożenia, mocne i słabe strony najwyższa kadra menedżerska G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

7 Planowanie taktyczne określenie celów i środków do realizacji planów strategicznych przybliżenie celów strategicznych najwyższa i średnia kadra menedżerska G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

8 Planowanie operacyjne - budżetowanie konkretne zadania do wykonania zatwierdzone do wykonania i kontrolowane budżety podział rocznych budżetów na krótsze okresy przekształcenie planów strategicznych i taktycznych w określone działania operacyjne określenie odpowiedzialności za realizację określonych celów zapewnienie efektywnej i wydajnej alokacji zasobów najwyższa, średnia i niższa kadra zarządzająca G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

9 Planowanie działań a budżetowanie planowanie działań (Aktionsplanung) planowanie zorientowane na cele rzeczowe koncentruje się na realnych celach i działaniach przedsiębiorstwa, np. wytworzenie określonej ilości nowych produktów, wprowadzenie nowej technologii budżetowanie planowanie zorientowane na cele formalne koncentruje się na aspektach wynikowych i płynnościowych różnych możliwości działania oraz nominalnych aspektach działalności przedsiębiorstwa osiągnięcie określonej sprzedaży w danych warunkach P. Horváth, Contolling, Monachium, Verlag Vahlen, 2003, s. 191

10 Budżetowanie proces polegający na przygotowaniu założeń, opracowywaniu, zatwierdzaniu i kontrolowaniu budżetu zależy od wielu czynników charakteryzujących przedsiębiorstwo 5 głównych etapów budżetowania G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

11 G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s Przygotowanie programu działania - założeń 2. Opracowanie budżetu 3. Uzgodnienie i zatwierdzenie budżetu 4. Realizacja Zmiany w realizacji 5. Kontrola czy wykonanie zgodne z planem? nie Czy niezbędne zmiany w budżecie lub założeniach? tak tak nie

12 Funkcja budżetowania prezentacja obszarów działalności firmy ocena efektywności zarządzania uzyskanie informacji będących podstawą podejmowania różnych działań koncentracja na przyszłości, przewidywanie problemów koordynacja działań i współpraca komunikowanie zamierzeń i celów -> zrozumienie roli umożliwienie kontroli i oceny dokonań motywowanie pracowników G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

13 Budżet plan działania pokazujący sposób alokacji zasobów w formie wartościowej lub ilościowej sporządzany na okres roku lub krótszy, zaakceptowany do realizacji, stworzony i realizowany przez pracowników różnych szczebli, kontrolowany i zmieniany G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s. 11-4

14 Rodzaje budżetu budżet wiodący obejmuje wszystkie ośrodki odpowiedzialności w danej jednostce i każdy rodzaj jej działalności (operacyjna, inwestycyjna, finansowa); składa się z dwóch części: budżet operacyjny podstawowa działalność: sprzedaż, produkcja, zapasy budżet finansowy planowane wpływy i wydatki, działalność inwestycyjna i finansowa, planowane sprawozdanie finansowe pro forma G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

15 Metody tworzenia budżetu wiodącego metoda tworzenia budżetu musi zostać określona i ogłoszona na samym początku pracy kryteria podziału metod: - czas trwania i częstotliwość procesu budżetowego, - sposób estymacji danych, - zakres uczestnictwa, - implementacja i kontrola G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

16 Częstotliwość tworzenia budżetu budżetowanie konwencjonalne budżet na kolejnych 12 miesięcy tworzony na kilka miesięcy przed końcem poprzednich 12; po I kwartale budżety na kolejne kwartały są uzupełniane i uszczegóławiane o nowe informacje budżetowanie kroczące budżet zawsze obejmuje niezmiennie okres 12 miesięcy; ciągłe tworzenie budżetu, dodawanie kolejnych okresów; jest mniej sporadyczne i chaotyczne, wymaga zaangażowania przez cały czas a nie raz w roku G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

17 Zalety i wady budżetowania kroczącego niższy stopień niepewności uwzględnia ciągłe zmiany otoczenia i jest bezpieczniejszy oparcie się na najbardziej aktualnym, ostatnim okresie a nie na budżecie ustalanym raz na rok objęcie projekcją dłuższego okresu zaangażowanie większej ilości czasu i środków możliwość znużenia kierownictwa różna wycena zapasów i różne wartości odchyleń ze względu na ciągłą aktualizację standardów kosztów i cen rozliczeniowych G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

18 Podstawa estymacji wielkości budżetowych budżetowanie przyrostowe aktualizowanie wartości z budżetu poprzedniego okresu o wybrane wskaźniki i zdarzenia, np. inflację, zatrudnienie nowych pracowników, zakup nowych środków itd. szybkie i oszczędne marnotrawstwo zasobów dążenie do wykorzystania wszystkich przyznanych środków ze strachu przed zmniejszeniem budżetu w przyszłym okresie subiektywny charakter budżetu budżet nie zawsze uwzględnia prawdziwe potrzeby G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

19 Podstawa estymacji wielkości budżetowych budżetowanie od zera zaczynanie od zera analiza zasadności wykonywania poszczególnych działań i ponoszenia kosztów eliminacja wydatków uwzględnianych w budżecie z przyzwyczajenia G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

20 Zasady budżetowania od zera Identyfikacja działań i ich kosztów Czy działanie musi być wykonywane? Jakie są alternatywne opcje? Jakie są możliwości decyzyjne? Uporządkowanie opcji działania według ich ważności (zgodność ze strategią firmy, korzyści, koszty) Rozdział zasobów na poszczególne działania G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

21 Zasady budżetowania od zera porównywanie istniejących działań z alternatywami analizowanie konsekwencji podejmowanych działań określanie kosztów związanych z działaniami eliminowanie działań, które są nieefektywne lub niepotrzebne dla każdej jednostki decyzyjnej opracowuje się pakiety decyzyjne, które następnie są szeregowane według określonych kryteriów (trudne!) G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

22 Uporządkowanie pakietów decyzyjnych Yx pakiet decyzyjny jednostki Y, poziom usług x C1 C2 C3 C1 A1 B1 A2 C2 A3 najwyższy priorytet B1 B2 B3 linia budżetowa A1 A2 A3 C3 B2 B3 najniższy priorytet K. Moeller, Planung und Budgetierung Skipt zur Vorlesung im Jahr 2008/2009, Vorlesung 4, s. 9

23 Zaangażowanie pracowników w proces budżetowania Kierownictwo odgórne Controlling centralny Controlling centralny Uzgodnienia z kierownikami na szczeblu regionalnym Szczebel regionalny Szczebel regionalny partycypacyjne Zakłady K. Moeller, Planung und Budgetierung Skipt zur Vorlesung im Jahr 2008/2009, Vorlesung 2, s. 7

24 Budżetowanie odgórne (top-down) budżety ustalane przez najwyższe kierownictwo personel operacyjny nie ma wpływu na budżet, jest tylko informowany o jego celach i ograniczeniach korzystne w małych firmach lub zatrudniających personel niewykwalifikowany negatywne z punktu widzenia motywacji pracowników brak utożsamiania się załogi z firmą brak zaangażowania personelu oraz poparcia kierownictwa powoduje osiągnięcie słabszego wyniku niż potencjalny ograniczenie inicjatywy i kreatywności pracowników G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,

25 Budżetowanie partycypacyjne w tworzeniu budżetu uczestniczy zarówno wyższa kadra, jak i personel operacyjny personel zaangażowany w tworzenie budżetu oraz akceptujący zakres obowiązków jest bardziej zmotywowany i czuje się odpowiedzialny zaangażowanie personelu zwiększa ilość i jakość informacji potrzebnych do tworzenia budżetu odpowiednie dla dużych i średnich firm o złożonej strukturze organizacyjnej czasochłonne konieczna częsta komunikacja między szczeblami G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

26 Uczestnicy procesu budżetowania zarząd i osoba odpowiedzialna za budżet w firmie najszerszy zakres uprawnień i obowiązków - tworzenie założeń do budżetu i instrukcji budżetowych - kontrolowanie, koordynowanie i motywowanie - zatwierdzanie budżetu i analiza osiąganych wyników kierownicy wyższego szczebla, zespół budżetowy - pośredniczy między personelem a zarządem - zapewnienie zgodności budżetu z założeniami - zapewnienie komunikacji między komórkami - monitorowanie i komunikacja zadań pozostałych do wykonania G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

27 Uczestnicy procesu budżetowania kierownicy niższego szczebla, pracownicy - załoga - określenie zadań i środków potrzebnych do ich wykonania (szczegółowo i realistycznie) - warunek efektywnego udziału: zrozumienie celu sporządzenia budżetu i jego kontroli - sporządzanie raportów z wykonania budżetu G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

28 Budżet sprzedaży punkt wyjścia w budżetowaniu opiera się na prognozie poziomu sprzedaży uwzględniającej: - bieżący poziom i trendy sprzedaży - ogólną sytuację na rynku - trendy w gospodarce i branży - konkurencję - politykę cenową - promocję i reklamę - otrzymane zamówienia odpowiedzialny: dyrektor ds. sprzedaży i marketingu I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 297

29 Budżet poziomu produkcji sporządzany ilościowo ma na celu zapewnienie zasobów produkcyjnych zależy od poziomu sprzedaży, zapasów początkowych oraz końcowych planowany poziom sprzedaży + wymagany zapas końcowy - planowany zapas początkowy = planowany poziom produkcji podstawa do zaplanowania wielkości i zużycia materiałów bezpośrednich, roboczogodzin, kosztów płac odpowiedzialny: służby planowania produkcji w porozumieniu z kierownikami wydziałów I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 299

30 Budżet kosztów produkcji budżet zużycia materiałów bezpośrednich odpowiedzialny: kierownik wydziału budżet płac bezpośrednich odpowiedzialny: kierownik wydziału budżet kosztów wydziałowych - odpowiedzialny: kierownik wydziału; tu dobrze policzyć stawki kosztów wydziałowych! budżet operacyjny wydziału zestawienie wszystkich kosztów ponoszonych w wydziale I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s

31 Budżet kosztów sprzedaży i zarządu zawiera zestawienie kosztów niezwiązanych z wytworzeniem produktów koszty stałe - ostrożne wykorzystanie tych budżetów obliczenie stawki kosztów sprzedaży i kosztów ogólnych odpowiedzialny: kierownik działu sprzedaży i marketingu oraz kierownicy komórek o charakterze administracyjnym I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s

32 Budżet jednostkowych kosztów wytworzenia sprzedanych produktów podsumowanie kosztów z poprzednich budżetów pokazanie planowanych kosztów wszystkich faz produkcyjnych oraz pozostałych kosztów połączenie między kosztami podmiotów a budżetem rachunku wyników i bilansu koszt wytworzenia wyrobów sprzedanych -> budżet rachunku wyników koszt wytworzenia zapasów wyrobów gotowych i produkcji w toku -> bilans I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s

33 Planowany rachunek wyników ostatni budżet w części operacyjnej na tym etapie może być sporządzony tylko do poziomu wyniku operacyjnego pozostałe elementy sporządza się po opracowaniu budżetu nakładów kapitałowych oraz środków pieniężnych od momentu zatwierdzenia staje się punktem odniesienia do oceny efektywności działania przedsiębiorstwa G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

34 Budżet nakładów kapitałowych obejmuje nakłady ponoszone w okresie roku, na który sporządza się budżet G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa,

35 Budżet środków pieniężnych wpływ środków w efekcie sprzedaży za gotówkę lub otrzymania spłaty należności z okresu poprzedniego koszty stanowiące wydatki gotówkowe wydatki na zakup nowych zasobów przychody i koszty finansowe stanowiące ruch gotówki wypłata dywidend budżet ten prezentuje nadwyżkę lub niedobór gotówki w danym okresie narzędzie ostrzegające przed utratą płynności planowanie polityki kredytowej G. Świderska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, Warszawa, Difin 2003, t. II, s

36 Sprawozdanie finansowe pro forma rachunek zysków i strat bilans ewentualnie rachunek przepływów środków pieniężnych odpowiedzialny: dział rachunkowości najpierw sporządza się budżet wpływów i wydatków a później bilans (inaczej niż w sprawozdawczości)

37 Budżet w przedsiębiorstwie handlowym brak budżetu produkcji i kosztów produkcji budżet zakupów towarów jak budżet zakupu materiałów bezpośrednich uwaga na sezonowość budżet zapasów towarów budżet wartości sprzedanych towarów w cenach nabycia koordynacja działu odpowiedzialnego za zakupy i działu sprzedaży I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 315

38 Budżet w przedsiębiorstwie usługowym brak zapasów materiałów bezpośrednich i produktów brak budżetu produkcji i budżetu zakupów podstawowe zadanie: wzajemne dopasowanie posiadanego potencjału i planowanego poziomu sprzedaży I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 316