Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1"

Teodor Malinowski
6 lat temu
Przeglądów:

1 RM Rachunek kosztów docelowych Zarządzający zastanawiają się nad redukcją kosztów w momencie kiedy klienci nie akceptują pożądanej ceny Dr Marcin Pielaszek 2 Target Costing całkowicie zmienia sposób zarządzania kosztami Tradycyjne systemy zarządzania kosztami Koszt możliwy do osiągnięcia + Wymagana marża Pożądana cena Cena, którą akceptuje rynek Redukcja kosztów Target Costing Możliwa do osiągnięcia cena Wymagana marża Koszt docelowy Zarządzanie przy wykorzystaniu Target Costing składa się z kilku etapów Analiza wymagań klienta i właściciela W jaki sposób chcemy zaspokajać potrzeby klienta? Jakie przychody jesteśmy w stanie osiągnąć? Ile wynosi oczekiwana marża? Ile wynosi koszt docelowy? Obecne możliwości przedsiębiorstwa Jaki koszt jest możliwy do osiągnięcia? Czy koszt docelowy został osiągnięty? NIE Potencjalne obszary usprawnienia Zaprzestanie NIE Czy możemy osiągnąć koszt docelowy? TAK Wprowadzenie na rynek TAK 3 4 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

2 RM Definicja Klasyfikacja kosztów Suma kosztów związanych z zapobieganiem, wykrywaniem oraz usuwaniem wad owych produktów wysokiej związane w wykonywaniem działań zmierzających do zapewnienia w przedsiębiorstwie koszty zapobiegania koszty kontroli niskiej związane z działaniami naprawczymi, wykonywanymi na skutek występowania braków owych koszty braków wewnętrznych koszty braków zewnętrznych koszty utraconych korzyści kontroli 5 6 Ekonomiczny model kosztów Model absolutnej braków Całkowite koszty zapobiegania i kontroli Model ten zakłada istnienie takiego poziomu nakładów na zapobieganie i kontrolę, przy którym następuje optymalizacja nakładów i korzyści w ramach projektów doskonalenia niezgodności Całkowite koszty Model absolutnej opiera się na założeniu, że przyczyną występowania kosztów w przedsiębiorstwie nie jest jakość, ale jej brak Jakość zgodności Jakość Poprawa 0 % Q* 100 % 0 % Q* 100 % Poprawa Optimum Perfekcja 7 8 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 2

3 , Target costing Przykład 1 Target costing Firma wytwarzająca komponenty do komputerów otrzymała od producenta komputerów zapytanie ofertowe na nowy model komponentu X-3. Popyt na nowy model szacowany jest na szt. w ciągu dwóch lat: szt. w roku 2008 roku i szt. w roku 2009 roku. Preferowana jest stała cena sprzedaży w tym okresie 11,50 zł/szt. Zaprojektowanie komponentu i wdrożenie do produkcji może nastąpić do końca roku i będzie kosztować zł. Ocenia się, że po tym okresie komponent X-3 będzie już przestarzały technicznie. Przewidywane koszty zaniechania produkcji (likwidacja zbędnych urządzeń) wyniosą zł w 2009 roku i zł w 2010 roku. Planowane koszty zasobów elastycznych, których zużycie można dopasować do rozmiarów produkcji w krótkim okresie są następujące: Materiały bezpośrednie Energia i materiały technologiczne Robocizna produkcyjna Razem na 1 szt. 0,50 zł / szt. 1,50 zł / szt. 2,00 zł / szt. 4,00 zł / szt. Stałe koszty produkcji wynikające z zaangażowania zdolności wytwórczych dla produkcji szt. wynoszą zł rocznie. Przeciętne aktywa operacyjne (trwałe i obrotowe) zaangażowane w przedsięwzięcie wyniosą zł. Przewiduje się, że koszty sprzedaży i dystrybucji można elastycznie dopasować do rozmiarów sprzedaży. te szacowane są na 2,00 zł / szt. Pożądany zwrot z aktywów oczekiwany przez właścicieli przedsiębiorstwa wynosi dla całego okresu realizacji inwestycji 20%. Polecenia: 1. Jaki jest przewidywany jednostkowy koszt dla cyklu życia produktu X-3? 2. Jaki jest koszt docelowy komponentu X-3? Czy przedsiębiorstwo powinno zdecydować się na przedsięwzięcie? B Pierwsza propozycja planowanych kosztów produkcji była oparta m.in. na następujących założeniach opracowanych przez technologów: procent braków produkcyjnych = 0,1%; koszt naprawy 1 braku = 300 zł, kontrola każdej sztuki; koszt kontroli = 0,50 zł / szt. Technolodzy twierdzą, że zastosowanie lepszego surowca zwiększy koszt materiałów bezpośrednich o 0,05 zł / szt., ale jednocześnie liczba braków może zmniejszyć się o połowę. Ponadto zmiana organizacji kontroli przeniesienie nacisku z kontroli finalnej na międzyoperacyjną, wykonywaną przez pracowników bezpośrednio na produkcji zmniejszy koszt kontroli do 0,10 zł / szt. Polecenie: Czy po wprowadzeniu zmian w technologii przedsiębiorstwo powinno zdecydować się na przedsięwzięcie? 1

4 , Target costing Przykład 2 Przedsiębiorstwo produkuje urządzenia peryferyjne dla komputerów, w tym drukarki. Marża na pokrycie dla segmentu drukarek wynosi rocznie 12 mln zł, przy sprzedaży sztuk drukarek i przychodach 19 mln zł. Przedsiębiorstwo stosuje rachunek kosztów działań, w którym wyodrębniono następujące działania, związane z zapewnieniem wysokiej produktu: Działanie Kontrola produktu Opis Każda sztuka produktu poddawana jest 4 kontrolom. Przeciętny koszt jednej kontroli wynosi 6 zł. Kontrola materiałów Dostawy materiałów i komponentów podlegają kontroli w momencie przyjęcia do magazynu. Rocznie wykonywanych jest ok testów. Przeciętny koszt jednego testu wynosi 4 zł. Rozwój systemu ISO 9000 Naprawa braków wewnętrznych Obsługa zwrotów W ciągu roku zespół zajmujący się rozwojem systemu norm ISO 9000 przepracowuje na rzecz segmentu drukarek ok godzin. Przeciętny koszt 1 godziny szacowany jest na 80 zł. Braki wewnętrzne są wykrywane przez kontrolę w trakcie procesu produkcyjnego. Występują one w 5% produktów. Średni koszt naprawy dla jednej drukarki wynosi 500 zł i obejmuje m.in. koszty robocizny, koszty odpadów nienaprawialnych oraz koszty przestojów. Braki zewnętrzne są wykrywane przez odbiorcę. Występują one w 1% sprzedanych produktów. Koszt obsługi jednego zwrotu (koszty transportu, korespondencja z klientem, itp.) wynosi 180 zł. Naprawy gwarancyjne Braki zewnętrzne naprawiane są w ramach umów gwarancyjnych. Najczęściej wiążą się z wymianą części urządzenia. Przeciętny koszt jednej naprawy wynosi zł i obejmuje m.in. koszty robocizny, wartość nowych komponentów i koszty odpadów nienaprawialnych. Remonty prewencyjne Przeglądy i naprawy prewencyjne pozwalają na zmniejszenie liczby przestojów w produkcji z tytułu napraw nieplanowych i odstępstw od norm. Roczny koszt remontów tego typu wynosi 80 tys. zł. Szkolenia pracowników Szkolenia pracowników pozwalają na prawidłowe funkcjonowanie systemu norm ISO 9000, m.in. wpływają na zwiększenie autokontroli na stanowiskach pracy oraz zwiększenie liczby wniosków racjonalizatorskich w zakresie zapewnienia. Roczny koszt szkoleń wynosi 55 tys. zł. 2

5 , Target costing Procent braków zewnętrznych (awarii u klientów) jest wyższy niż u innych producentów drukarek. Badania rynkowe sugerują, że z powodu postrzegania przez klientów złej produktu, rocznie tracony jest rynek dla ok drukarek. Utracona marża zysku ze sprzedaży 1 drukarki szacowana jest na 600 zł. Znaczna część problemów z ą spowodowana jest przez niedostateczną jakość komponentów, które dostarczane są przez zewnętrznego dostawcę. Przedsiębiorstwo rozważa dwie opcje działania: 1. Przeprowadzanie okresowych audytów u dostawcy Dostawca otrzymywałby certyfikat, świadczący o spełnieniu przez komponenty wszystkich wymagań odbiorcy. Odbiorca mógłby wtedy zrezygnować z kontroli przy przyjęciu do magazynu. Audyty obejmowałyby 600 godzin pracy specjalistów ds.. Koszt jednej godziny wynosi 50 zł. Szacuje się, że liczba braków wewnętrznych powinna zmniejszyć się wtedy o 100, a braków zewnętrznych o 25. Lepsza jakość mogłaby wpłynąć na zwiększenie sprzedaży o ok. 250 szt. drukarek. 2. Zmiana typów wykorzystywanych komponentów Zmiana komponentów, które powodują najwięcej braków pozwoli na poprawę produktu finalnego, ale wymaga wprowadzenia zmian w procesie produkcyjnym, które wpłyną na wzrost kosztów nadzoru (ISO 9000) rocznie o zł. Liczba braków wewnętrznych powinna zmniejszyć się wtedy o 200, a braków zewnętrznych o 150. Znacząco lepsza jakość, postrzegana przez klienta, wpłynęłaby na zwiększenie sprzedaży o ok szt. drukarek rocznie. Polecenia 1. Przygotować raport dot. kosztów. (Przed wprowadzeniem zmian do operacji przedsiębiorstwa.) 2. Jak zmienią się koszty, gdy wprowadzone zostaną zmiany w operacjach przedsiębiorstwa? Która opcja działania jest lepsza? 3

Podobne dokumenty

Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1 Plan zajęć w zarządzaniu strategicznym 1. Koncepcja strategicznego zarządzania kosztami 2. docelowych 3. Analiza wartości produktu Marcin Pielaszek 4. jakości 2 Zakres potrzeb informacyjnych wynika z przyjętej