Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

Transkrypt

1 Plan zajęć w zarządzaniu strategicznym 1. Koncepcja strategicznego zarządzania kosztami 2. docelowych 3. Analiza wartości produktu Marcin Pielaszek 4. jakości 2 Zakres potrzeb informacyjnych wynika z przyjętej przez firmę strategii konkurowania Strategia przywództwa kosztowego Koncepcja Strategic cost management Dostarczać klientowi porównywalną wartość po niższych kosztach niż konkurencja Efekty min Strategia zróżnicowania Dostarczać klientowi wartość wyższą niż konkurencja przy porównywalnych kosztach Efekty max 4 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

2 Zakres niezbędnych informacji do strategicznego zarządzania kosztami Kiedy powstają koszty - koncepcja kosztów cyklu życia Narzędzia stosowane tradycyjne w rachunku kosztów są niewystarczające do podejmowania długoterminowych decyzji strategicznych Kiedy powstają koszty (cykl życia)? Dlaczego powstają koszty (strategiczne czynniki kosztotwórcze)? Gdzie powstają koszty (łańcuch wartości)? Analiza wartości produktu dla klienta Rachunek kosztów cyklu życia Rachunek kosztów pełnych Rachunek kosztów zmiennych zmienne pełne cyklu życia perspektywa producenta cyklu życia perspektywa klienta 5 6 Kiedy powstają koszty - perspektywa producenta cyklu życia produktu perspektywa klienta Z punktu widzenia producenta koszty powstają nie tylko na etapie wytwarzania i dystrybucji produktu ale także na innych etapach cyklu życia produktu Klient nie tylko płaci za produkt ale ponosi jeszcze koszty jego eksploatacji Faza posiadania produktu producenta Marża producenta Cena dla klienta producenta Marża producenta Cena nabycia posiadania Faza przedprodukcyjna Faza produkcji i sprzedaży Faza poprodukcyjna Faza przedprodukcyjna Faza produkcji i sprzedaży Faza poprodukcyjna 7 8 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 2

3 Przyczyny powstawania kosztów koncepcja strategicznych czynników kosztotwórczych Strategiczne czynniki kosztotwórcze Gdzie powstają koszty wykorzystanie koncepcji kosztów łańcucha wartości Pełny łańcuch wartości + marża cena + marża cena + marża cena Czynniki strukturalne wybory strategiczne Czynniki wykonawcze realizacja strategii Dostawcy Przedsiębiorstwo Dystrybucja Realizacja potrzeby klienta Złożoność i różnorodność Skala działalności Integracja pionowa Technologia Doświadczenie Zaangażowanie pracowników: Wykorzystanie zdolności produkcyjnych Efektywność wyposażenia Konfiguracja produktów Powiązania z dostawcami i odbiorcami Recycling Obsługa posprzedażna Na podst.: Ansari/Bell, Target Costing, Irvin, Pełny łańcuch wartości przedsiębiorstwa - ilustracja Pełny łańcuch wartości przedsiębiorstwa - ilustracja Apteka Dostawcy surowców i opakowań Producent środków farmaceutycznych Hurtownia farmaceutyczna Pacjent Szpital Lekarz 1. dostawców 2. + Marża dostawców 3. Cena zakupu surowców i opakowań 4. + Pozostałe koszty producenta 5. Całkowite koszty producenta leku 6. + marża producenta 7. Cena producenta 8. + koszty hurtownika 9. + marża hurtownika 10. Cena leku dla szpitala koszty logistyczne w szpitalu koszty hospitalizacji 13. Całkowite koszty leczenia 1. dostawców 2. + Marża dostawców 3. Cena zakupu surowców i opakowań 4. + Pozostałe koszty producenta 5. Całkowite koszty producenta leku 6. + marża producenta 7. Cena producenta 8. + koszty hurtownika 9. + marża hurtownika 10. Cena leku dla szpitala koszty logistyczne w szpitalu koszty hospitalizacji 13. Całkowite koszty leczenia Firma % ceny Konkurencja %ceny 1. 0,5 11,1% 0,3 10,0% 2. 0,2 4,4% 0,3 7,5% 3. 0,7 15,6% 0,6 17,5% 4. 1,3 28,9% 1,2 37,5% 5. 2,0 44,4% 1,8 55,0% 6. 0,1 2,2% 0,3 7,5% 7. 2,1 46,7% 2,1 62,5% 8. 0,4 8,9% 0,3 7,5% 9. 0,5 11,1% 0,7 17,5% 10. 3,0 66,7% 3,1 87,5% 11. 0,5 11,1% 0,2 2,5% 12. 1,0 22,2% 0,5 10,0% 13. 4,5 3, Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 3

4 Tradycyjny model projektowania produktów utrudnia lub uniemożliwia realizacje wymagań klientów i inwestorów Wymagania klienta Podejście tradycyjne badanie rynku Oczekiwania inwestorów docelowych właściwości produktu projekt konstrukcja PRODUKCJA W przypadku zbyt wysokich kosztów Próby ograniczania kosztów przy ograniczonej możliwości ich modyfikacji 14 Zarządzający zastanawiają się nad redukcją kosztów w momencie kiedy klienci nie akceptują pożądanej ceny Na silnie konkurencyjnych rynkach klienci mają coraz wyższe oczekiwania za taką samą lub niższą cenę 1. Dostosowanie jakości masowych produktów do wymagań rynku, który definiował ich cenę i wymaganą funkcjonalność (np. Toyota od lat 60-tych) Legendarna i potwierdzona niezależnymi badaniami bezawaryjność Podobna cena i funkcjonalność lecz wyższa awaryjność 2. Wzrost funkcjonalności przy zachowanej cenie i wysokiej jakości HP Wysoka funkcjonalność Canon Podobna cena i jakość. Niższa funkcjonalność 3. Obniżenie ceny standardowych produktów, przy zadanej funkcjonalności i jakości 15 Dell Niska cena IBM Podobna jakość i funkcjonalność. Wyższa cena 16 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 4

5 Również inwestorzy mają coraz szersze spektrum możliwości inwestycyjnych o porównywalnym poziomie ryzyka Duży wpływ na przyszłe koszty projektowanego produktu możliwy jest jedynie na etapie prac badawczo-rozwojowych Perspektywa księgowa Zysk ekonomiczny = tworzenie wartości Perspektywa inwestora Przychody Zysk Zysk księgowy kapitału własnego Strata ekonomiczna = niszczenie wartości Strata księgowa kapitału obcego Wybierają więc taką alternatywę, która przy danym ryzyku zapewni najwyższy możliwy zwrot W momencie wprowadzania produktu na rynek zwykle 70-80% kosztów to koszty zapadłe, a więc nieistotne z punktu widzenia podejmowania decyzji Podstawowe wnioski Target Costing jako metoda projektowanie produktów spełniających wymagania finansowe klientów i inwestorów Cena produktu w znacznej mierze niezależna od zarządzających jest pochodną wymagań klientów w zakresie jakości i funkcjonalności produktu Wymagania klienta Target Costing badanie rynku Oczekiwania inwestorów właściwości produktu Marża produktu w znacznej mierze niezależna od zarządzających jest pochodną wymagań właścicieli co do pożądanej stopy zwrotu planowana cena sprzedaży minus oczekiwany zysk koszty docelowe produktu podstawowy obszar zarządzania w przedsiębiorstwie projekt konstrukcja PRODUKCJA Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 5

6 Target Costing całkowicie zmienia sposób zarządzania kosztami Tradycyjne systemy zarządzania kosztami Koszt możliwy do osiągnięcia + Wymagana marża Pożądana cena Cena, którą akceptuje rynek Redukcja kosztów Target Costing Możliwa do osiągnięcia cena Wymagana marża Koszt docelowy Zarządzanie przy wykorzystaniu Target Costing składa się z kilku etapów Analiza wymagań klienta i właściciela W jaki sposób chcemy zaspokajać potrzeby klienta? Jakie przychody jesteśmy w stanie osiągnąć? Ile wynosi oczekiwana marża? Ile wynosi koszt docelowy? Obecne możliwości przedsiębiorstwa Jaki koszt jest możliwy do osiągnięcia? Czy koszt docelowy został osiągnięty? NIE Potencjalne obszary usprawnienia Zaprzestanie NIE Czy możemy osiągnąć koszt docelowy? TAK Wprowadzenie na rynek TAK Przykład zastosowania Target Costing Przykład zastosowania Target Costing c.d. 1. Przedsiębiorstwo produkujące artykuły biurowe zamierza wprowadzić na rynek nowy model elektrycznej temperówki do ołówków 2. Temperówka składa się z 4 komponentów, na wytworzenie których ponosi się następujące koszty: Komponent Koszt Udział % Szuflada na wióry 2,00 13,33 Obudowa 4,00 26,67 Silniczek elektryczny 6,00 40,00 Ostrze 3,00 20,00 Razem 15,00 100% Cena sprzedaży: Oczekiwana marża: Koszt docelowy: Koszt możliwy do osiągnięcia: Wymagana redukcja kosztów: 17,00 zł 30% x 17,00 zł = 5,10 zł 11,90 zł 15,00 zł 3,10 zł 3. Dział analiz rynkowych przewiduje, że klienci będą skłonni zapłacić za temperówkę 17,00 zł 4. Oczekiwana przez właścicieli rentowność na sprzedaży wynosi 30% Przy cenie na poziomie 17 zł i oczekiwanej marży 30% przedsiębiorstwo nie osiąga kosztu docelowego. Niezbędna jest redukcja przyszłych kosztów lub wycofanie wdrożenia Rachunek kosztów r. Rachunek kosztów r. Katedra Rachunkowości Menedżerskiej SGH 23 Katedra Rachunkowości Menedżerskiej SGH 24 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 6

7 Podstawowe zasady zarządzania za pomocą Target Costing 1. Zarządzanie wartością dla klienta Podstawowe zasady zarządzania za pomocą Target Costing 2. Zarządzanie w jak najwcześniejszym etapie projektowania produktu 3. Decentralizacja celów 4. Zaangażowanie całej organizacji 5. Uwzględnienie kosztów pełnego cyklu życia 6. Uwzględnienie pełnego łańcucha wartości 26 Podstawowa zasada osiągania kosztu docelowego zakłada eliminację kosztów, które nie wnoszą wartości dla klienta Produkt wnosi wartość jeżeli potencjalne korzyści z niego przewyższają poniesione koszty Analiza kosztów z punktu widzenia klienta / producenta Za co płaci klient (korzyści)? Za co płaci firma (koszty)? przewyższają korzyści obszar niezbędnej redukcji kosztów Korzyści zbliżone do dostarczanej wartości obszar tolerancji kosztów i korzyści cechy użytkowe bezpieczeństwo, estetyka, łatwość obsługi komponenty składowe procesy wytwórcze procesy dystrybucji Korzyści przewyższają koszty obszar do potencjalnego rozwoju Czy cena jaką płaci klient wnosi dla niego wartość? Czy koszty jakie ponosi firma wnoszą wartość dla klienta? korzyści Celem analizy wartości jest powiązanie kosztów ponoszonych przez firmę z wartością jakie one wnoszą z punktu widzenia klienta Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 7

8 Przykład c.d. (1) Przykład c.d. (2) Ranking komponentów komponentów Wartość cech użytkowych z punktu widzenia klienta Czas pracy bez wysypywania wiórów (50%) Wygląd (30%) Szybkość temperowania (20%) Jak poszczególne komponenty realizują cechy użytkowe? Szuflada na wióry (100%) Obudowa (100%) Silniczek (80%) Ostrze (20%) % ranking komponentów 50% 30% 16% 4% 100% Komponenty komponentów % udział w kosztach Szuflada na wióry 2 13,33 % Obudowa 4 26,67 % Silniczek 6 40,00 % Ostrze 3 20,00 % Razem % Przykład c.d. (3) Przykład c.d. (4) Ilustracja graficzna Indeks wartości dla klienta Komponenty 1) % ranking komponentów 2) % udział w kosztach 3) Indeks wartości 1:2 elementów składowych silnik Szuflada na wióry 50% 13,33 % 3,75 Obudowa 30% 26,67 % 1,13 Silniczek 16% 40,00 % 0,40 ostrze Ostrze 4% 20,00 % 0,20 Razem 100% 100 % obudowa szuflada Wartość dla klienta Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 8

9 Osiąganie kosztu docelowego powinno się odbywać w jak najwcześniejszym etapie rozwoju produktu Ilustracja Target Costing w firmie Boeing Company Osiągnięcie kosztu docelowego może wymagać decentralizacji celów w ramach organizacji Ilustracja Target Costing w Boeing badanie rynku Target Costing Tradycyjny rachunek kosztów Rozpoczęcie produkcji właściwości produktu planowana cena sprzedaży minus spodziewany zysk koszty docelowe decentralizacja celów skrzydła drzwi silnik... Informacja zwrotna Na podst.: Ansari/Bell, Target Costing, Irvin, 1997 Produkcja Osiągnięcie kosztu docelowego wymaga zaangażowania osób z różnych jednostek funkcjonalnych Marketing Rozwój Produkcja Finanse Zarządzanie strategiczne Badanie rynku Cena Udział w rynku jakości Zysk Jak osiągnąć koszt docelowy? Koszt docelowy Koszt możliwy do osiągnięcia? Sprzedaż NIE Produkcja TAK 35 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 9

10 Definicja Klasyfikacja kosztów jakości jakości Suma kosztów związanych z zapobieganiem, wykrywaniem oraz usuwaniem wad jakościowych produktów jakości wysokiej jakości związane w wykonywaniem działań zmierzających do zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie koszty zapobiegania koszty kontroli niskiej jakości związane z działaniami naprawczymi, wykonywanymi na skutek występowania braków jakościowych koszty braków wewnętrznych koszty braków zewnętrznych koszty utraconych korzyści jakości kontroli jakości Ekonomiczny model kosztów jakości Model jakości absolutnej jakości braków Całkowite koszty jakości zapobiegania i kontroli Model ten zakłada istnienie takiego poziomu nakładów na zapobieganie i kontrolę, przy którym następuje optymalizacja nakładów i korzyści w ramach projektów doskonalenia jakości jakości niezgodności Całkowite koszty jakości Model jakości absolutnej opiera się na założeniu, że przyczyną występowania kosztów w przedsiębiorstwie nie jest jakość, ale jej brak Jakość zgodności Jakość Poprawa 0 % Q* 100 % 0 % Q* 100 % Poprawa jakości Optimum Perfekcja Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 10