Rachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Agenda. Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing, ABC)

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Rachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Agenda. Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing, ABC)"

Krystyna Pawlak
6 lat temu
Przeglądów:

1 Agenda Rachunek działań (Activity Based Costing, ABC) Dr Marcin Pielaszek 1. Przesłanki wdrażania nowych rozwiązań rachunku 2. Model rachunku działań 3. Ilustracja liczbowa 4. Zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu ABC (ABM) 2 Rosnąca złożoność przedsiębiorstwa Zróżnicowanie: produkty klienci, rynki i kanały dystrybucji Przesłanki wdrażania nowych rozwiązań rachunku Skomplikowanie: procesy podstawowe procesy innowacyjne i obsługi posprzedażnej procesy wspomagające 4 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

2 Zmiany w modelu zarządzania przedsiębiorstwem Przesłanki powstania rachunku działań Zarząd Pion Sprzedaży Pion Produkcji Pion Rozwoju Lata KOSZTY POŚREDNIE Zróżnicowanie produktów i klientów Rosnące koszty przed i poprodukcyjne Teraz Obsługa klienta Nowy produkt ROBOCIZNA BEZPOŚREDNIA Skomplikowanie procesów skrócenie serii KOSZTY POŚREDNIE ROBOCIZNA BEZPOŚREDNIA 5 6 Niewłaściwa informacja do zarządzania 1. Wyniki kalkulacji z księgowości są trudne do racjonalnego wytłumaczenia (np. produkty bardziej złożone są tańsze od mniej skomplikowanych) 2. Kalkulacje księgowe są podważane przez pracowników 3. Kadra zarządzająca i inżynierska przygotowuje własne obliczenia dla podejmowania decyzji 4. Reakcje rynku na ceny przedsiębiorstwa są trudne do wytłumaczenia, np.: Model rachunku działań konkurencja od dawna sprzedaje takie same produkty po cenach niższych niż koszty wytworzenia w naszym przedsiębiorstwie klienci kupują nasz produkt pomimo nadzwyczajnie wysokiej marży zysku konkurenci oskarżają nas o zaniżanie cen, a nasze koszty wytworzenia wydają się być znacznie niższe niż u konkurentów 7 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 2

Porównanie tradycyjnego modelu rachunku z rachunkiem działań (Activity Based Costing) Rachunek ABC Tradycyjny rachunek Koszty wg rodzajów Etapy budowania rachunku działań: Pierwszy etap określenie

3 Porównanie tradycyjnego modelu rachunku z rachunkiem działań (Activity Based Costing) Rachunek ABC Tradycyjny rachunek Koszty wg rodzajów Etapy budowania rachunku działań: Pierwszy etap określenie obiektów kalkulacji Jednostka organizacyjna (funkcjonalna) 1 Jednostka organizacyjna (funkcjonalna) 2 Ostateczne obiekty kalkulacji to nie tylko produkty, ale także: Klienci Kanały dystrybucji Rynki sprzedaży Dostawcy Produkty, klienci, dostawcy, Produkty, klienci, dostawcy, Produkty 9 10 Etapy budowania rachunku działań: Drugi etap identyfikacja działań Etapy budowania rachunku działań: Trzeci etap identyfikacja zasobów Produkty, klienci, dostawcy, Działanie zorganizowana i celowa praca wykonywana w jednostce, np. Wydanie karty kredytowej Informowanie o stanie konta Obsługa transakcji kartą Obsługa wypłat gotówkowych Obsługa przelewów Nadzór wypłat Obsługa skarg i reklamacji Zmiana limitu kredytu Wykonywanie działań jest podstawową przyczyną powstawania w przedsiębiorstwie Produkty, klienci, dostawcy, Zasoby czynniki ekonomiczne wykorzystywane (zużywane) w przedsiębiorstwie w celu wykonywania działań Na koszty zasobu składają się elementy kosztowe Działania kosztują, gdyż podczas ich wykonywania zużywane są zasoby Aby obliczyć koszty działania należy ustalić: jakie zasoby są zużywane? jaki jest koszt tych zasobów? Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 3

4 Etapy budowania rachunku działań: Czwarty etap kalkulacja zasobów Etapy budowania rachunku działań: Piąty etap kalkulacja działań Na przykład na koszty pracy praco-wnika mogą się składać takie elementy kosztowe jak: wynagrodzenie podstawowe dodatki i premie ubezpieczenia społeczne i zdrowotne badania medyczne szkolenia posiłki odzież robocza stanowisko pracy Nośniki zasobów odzwierciedlają przyczynowo-skutkową relację pomiędzy zużywaniem zasobów a wykonywaniem działań Najczęściej stosowane nośniki zasobów: : roboczogodziny, % zaangażowanie Maszyny: maszynogodziny Pomieszczenia: powierzchnia, kubatura : szt., kg i inne jednostki Produkty, klienci, dostawcy, Produkty, klienci, dostawcy, Etapy budowania rachunku działań: Szósty etap kalkulacja obiektów Przykłady nośników dla działania Transportowanie Produkty, klienci, dostawcy, Nośniki działań odzwierciedlają przyczynowoskutkową relację pomiędzy wykonywaniem działań na obiektami finalnymi Wyróżniamy trzy główne typy nośników działań: nośniki ilości nośniki czasu nośniki intensywności Rodzaj nośnika Nośniki ilości Charakterystyka Mierzą liczbę wykonanych operacji Mierzą zakres wykonywanego działania Mierzą wyniki wykonanych operacji Przykład Liczba przemieszczeń transportowych Liczba kilometrów Liczba transportowanych palet Nośniki czasu Mierzą czas realizacji operacji Czas transportu Nośniki intensywności Nośniki będące kombinacją kilku rodzajów Mierzą względną różnicę nakładów pracy Współczynnik zależny od warunków transportu Liczba palet x liczba km x warunki transportu Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 4

5 Porównanie tradycyjnego rachunku z rachunkiem działań (ABC) przykład liczbowy Spółka X sprzedaje 2 produkty A i B o następującej charakterystyce: Ilustracja liczbowa Produkt A Produkt B Sprzedaż / produkcja miesięczna Przeciętna cena sprzedaży 250,00 zł / szt. 300,00 zł / szt. Zużycie surowców 100,00 zł / szt. 100,00 zł / szt. Koszty robocizny bezpośredniej Liczba roboczogodzin pracy bezpośredniej Liczba komponentów składowych Przeciętna długość serii produkcyjnej Częstotliwość kontroli jakości Koszty pośrednie zł 30,0 zł / szt. 30,0 zł / szt. 2,0 h / szt. 2,0 h / szt. 5 komponentów / szt. 10 komponentów / szt. 100 szt. 25 szt. co 4 sztuka Każda Nadzór technologiczny 25 godzin miesięcznie 100 godzin miesięcznie 18 Rentowność na bazie tradycyjnego rachunku Kalkulacja rentowności na poziomie marży brutto Produkt A Produkt B Razem Przychody ze sprzedaży Koszty surowców Koszty robocizny Koszty pośrednie* Marża brutto Rentowność -12,0% 6,7% -1,8% * Koszty pośrednie rozliczone według liczby roboczogodzin: Koszt 1 roboczogodziny: / rh = 75 zł / rh Produkt A rh x 75 zł = zł Produkt B rh x 75 zł = zł Rentowność na bazie rachunku działań W celu dokładniejszego skalkulowania rentowności produktów koszty robocizny i koszty pośrednie podzielone zostały według podstawowych działań Informacja o kosztach według działań Koszty Nośnik Wolumen nośnika Koszt na jednostkę nośnika Gospodarka materiałowa Liczba komponentów ,0 Przygotowanie produkcji Liczba serii ,0 Montaż Liczba r/h ,0 Kontrola jakości Liczba kontroli ,0 Nadzór technologiczny Czas nadzoru , Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 5

6 Rentowność na bazie rachunku działań Kalkulacja rentowności na poziomie marży brutto Produkt A Produkt B Razem Przychody ze sprzedaży Koszty surowców Gospodarka materiałowa (1) Przygotowanie produkcji (2) Montaż komponentów (3) Kontrola jakości (4) Nadzór technologiczny (5) Marża brutto Rentowność 13,6% -14,7% -1,8% 1) Produkt A komponentów x 4,0 zł, Produkt B komponentów x 4,0 zł 2) Produkt A - 10 serii x 1200,0 zł, Produkt B - 40 serii x 1200,0 zł 3) Produkt A roboczogodzin x 30,0 zł, Produkt B roboczogodzin x 30,0 zł 4) Produkt A kontroli x 56,0 zł, Produkt B kontroli x 56,0 zł 5) Produkt A - 25 godzin nadzoru x 400,0 zł, Produkt B godzin nadzoru x 400,0 zł Zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu ABC 21 Zastosowanie ABC w podejmowaniu decyzji Ilustracja wykorzystania rachunku działań w procesie podejmowania decyzji Wykonywać jak najlepiej (operacyjne ABM) Koszty zasobów i działań Wartość dla akcjonariuszy Usprawnianie działań Zarządzanie rentownością Zarządzanie działaniami (Activity Based Management) Koszty obiektów finalnych Rachunek działań Dokonywać jak najlepszych wyborów (strategiczne ABM) Rentowność Strategiczne ABM Najczęściej wykorzystywane zastosowanie informacji z ABC w zarządzaniu: Zarządzanie rentownością portfela produktów, Zarządzanie rentownością portfela klientów, kanałów dystrybucji i rynków, Zarządzanie niewykorzystanym potencjałem, Wprowadzenie nowych produktów, Pozyskiwanie nowych klientów, kanałów dystrybucji i rynków. Źródło: Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 6

7 Operacyjne ABM Najczęściej wykorzystywane zastosowanie informacji z ABC w zarządzaniu: Krótkookresowa optymalizacja sprzedaży Zarządzanie działaniami nie wnoszącymi wartości w celu optymalizacji kosztu produktu, klienta, kanału dystrybucji, rynku, Zarządzanie efektywnością procesów i zasobów. 25 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 7

Podobne dokumenty

Rachunek Kosztów (W4) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Dr Marcin Pielaszek. Rachunek kosztów - Wykład nr 4 i 5.

Rachunek Kosztów (W4) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Dr Marcin Pielaszek. Rachunek kosztów - Wykład nr 4 i 5. - Wykład nr 4 i 5 Projektowanie i wdrażanie systemów Activity Based Costing oraz Activity Based Management (ABC, ABM, działań, zarządzanie działaniami) Dr Marcin Pielaszek Agenda 1. Przesłanki wdrażania