Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne"

Transkrypt

1 M. Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne 1 Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić będzie podstawową siłę motywacyjną dlatego umiejętne jej wykorzystanie w stymulowaniu efektów, postaw i zachowań pracowników jest bardzo duŝe. Motywowanie poprzez płace jest procesem złoŝonym i nie przebiega według prostej reguły: większe pieniądze silniejsza motywacja. Skala poziomu motywacji wywołanej płacami moŝe być wysoka i niska i wynika to z wielu czynników zaleŝnych od samej organizacji, jak teŝ i leŝących poza sferą jej oddziaływań. Czynniki te działają w róŝnych kierunkach, jedne wzmacniają motywacyjne działanie pieniądza inne zaś hamują. 2 1

2 Pieniądz, w postaci płacy stanowi źródło dochodu pracowniczego, środek stymulacji działania, element kosztów organizacji, element stosunku pracy, wyznacznik pozycji społecznej, zróŝnicowania społecznego, wyznacznik poziomu Ŝycia (potrzeby przynaleŝności), bezpieczeństwa socjalnego (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa), wyznacznik poczucia wartości, uznania dla posiadanych talentów, umiejętności, kwalifikacji (potrzeby szacunku). Jest to wynikiem tego, Ŝe płaca pełni pięć zasadniczych funkcji: kosztową, dochodową, motywacyjną, społeczną i rynkową. 3 Z punktu widzenia funkcji kosztowej, pracodawca zainteresowany jest maksymalizacją zwrotu poniesionych nakładów na pracowników (kosztów pracy) bądź teŝ realizacją celów strategicznych firmy oraz zadań firmy/ komórek organizacyjnych/ zespołów/ pracownika przy określonym koszcie pracy. 4 2

3 Z kolei z punktu funkcji motywacyjnej istotne jest motywowanie pracowników do: 1. efektywnej pracy 2. kreatywności i innowacyjności, 3. aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych 4. podejmowania większej odpowiedzialności, samodzielności 5. dzielenia się wiedzą 6. uczciwości i lojalności wobec pracodawcy. 5 Premia jest składnikiem płacowym, który ma istotne znaczenie dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy z uwagi na: 1. w warunkach gospodarki rynkowej nie moŝna kształtować wynagrodzeń w oderwaniu od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale równieŝ niebezpieczne dla przedsiębiorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąŝe się z pewnym ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności chociaŝ częściowego partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie moŝe działać mobilizująco, motywować i skłaniać do przedsiębiorczości, 6 3

4 2. wynagradzanie za konkretne wyniki: pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy, co ma bardzo istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej funkcji płacy, wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik czuje się zmotywowany, Ŝe opłaca mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują bezpośrednie przełoŝenie na wynagrodzenie, wskazuje czy uzasadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia; środki przeznaczone na realizację zadań stanowią pewnego rodzaju bufor kosztowy, który moŝna zaoszczędzić, w przypadku braku realizacji zadań co w konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosztów pracy, 7 3. warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań,, elastycznych i przedsiębiorczych zachowań pracowników, innowacyjnych, kreatywnych pracowników, jak teŝ lojalnych wobec firmy - stąd teŝ za pomocą premii moŝemy motywować pracowników do określonych zachowań. 8 4

5 Aby nagradzanie premią stanowiło narzędzie skutecznego motywowania jak teŝ pozwoliło pracodawcy na racjonalizowanie kosztów pracy, konieczne jest określenie: 1. co będzie stanowić podstawę premiowania jakie zadania/cele muszą być zrealizowane i na jakim poziomie będą one określone (firmy, komórki organizacyjnej, zespołu, pracownika), oraz jakie zachowania pracownika są poŝądane w firmie, 2. jak zmierzyć efekty czyli wyniki realizacji tych zadań/celów jakie będą kryteria oceny, 3. zasad powiązania wyników z poziomem premii w jaki sposób wyniki w zakresie realizacji zadań przełoŝą się na wysokość premii, 4. zasad podziału premii w ramach jednostki organizacyjnej/zespołu co stanowić będzie podstawę przyznania premii pracownikowi. 9 Kluczową sprawą w nagradzaniu premią jest określenie zadań będących podstawą nagradzania. Jak wskazano w tabeli zamieszczonej niŝej, a przygotowanej w oparciu o doświadczenia praktyczne pochodzące z przedsiębiorstw[1], wyznaczenie zadań dotyczyć moŝe całego przedsiębiorstwa, wybranych grup pracowników, zespołów czy teŝ pojedynczych pracowników. [1] Badania pochodzą z przedsiębiorstw z którymi autorka współpracowała i współtworzyła rozwiązania premiowe 10 5

6 Tabela 1 Podstawa premiowania i grupy pracowników, których premiowanie dotyczy: Lp Podstawa premiowania 1 Zadania firmy 2 3 Zadania szczegółowe wynikające z celów strategicznych firmy grupy pracowników, których dotyczy Wszystkich pracowników firmy Pracowników z komórek administracyjno-biurowych firmy Kadra kierownicza Kluczowi pracownicy firmy Zadania dla wyodrębnionych jednostek organizacyjnych (działów, organizacyjnej Pracowników całej jednostki wydziałów) 4 Zadania zespołu Pracowników zespołu 5 Zadania indywidualnego pracownika Pracownika Źródło: opracowanie własne 11 Jeśli przyjmie się załoŝenie, Ŝe poprzez premiowanie chcemy zapewnić zgodność działania i integrację wszystkich pracowników wokół realizacji wyznaczonych zadań na poziomie firmy, wówczas realizacja tych zadań stanowi podstawę nagradzania wszystkich pracowników firmy. 12 6

7 Przy czym mogą wystąpić dwojakie rozwiązania. Pierwsze, gdzie realizacja zadań firmy stanowi jedyną podstawę premiowania wszystkich pracowników, jak teŝ drugie, gdzie realizacja tych zadań warunkuje osiągnięcie jedynie określonej części premii, pozostała cześć uzaleŝniona jest od realizacji zadań komórki/ zespołu. Rozwiązania tego typu stosowane są bardzo często w bankach. W praktyce firm stosowane i uzasadnione są takŝe takie rozwiązania gdzie realizacja zadań na szczeblu przedsiębiorstwa stanowi podstawę premiowania pracowników z komórek administracyjno-biurowych, a dla komórek których wyniki pracy dadzą się zmierzyć ustalane są odrębne zadania będące podstawą premiowania. Występują równieŝ rozwiązania w których realizacja zadań na szczeblu firmy stanowi podstawę premiowania jedynie kadry kierowniczej firmy, której rola jest szczególnie znacząca w kształtowaniu wyników firmy. 13 Zadania wyznaczone do realizacji kierowane mogą być równieŝ bezpośrednio do poszczególnych jednostek organizacyjnych będących bądź nie ośrodkami odpowiedzialności, to jest centrum zysku, kosztów czy przychodu. Wówczas realizacja tych zadań stanowi podstawę premiowania pracowników jednostki organizacyjnej dla której zadania zostały ustalone. 14 7

8 Zadania ustalane mogą być równieŝ dla zespołu pracowników. Dobrym przykładem są aktualnie coraz częściej występujące w praktyce zespoły projektowe. Aby zmotywować pracowników zespołu do terminowej realizacji projektu na dobrym poziomie jakościowym i przy ustalonym budŝecie kosztów naleŝy premiować pracowników wchodzących w skład zespołu. 15 Zadania mogą być teŝ kierowane do indywidualnych pracowników. Dotyczy to przykładowo przedstawicieli handlowych, kierowników regionów, kierowników produktu. 16 8

9 Podstawę premiowania stanowi równieŝ realizacja celów kluczowych. Cele te przekazywane są do realizacji najczęściej grupie pracowników określanych w praktyce jako, pracownicy kluczowi czy teŝ strategiczni. Jak wskazują doświadczenia praktyczne ma to bardzo istotne znaczenie z uwagi na: 1. pozwala skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych celach ich pracy, 2. wiąŝe zadania pracownika z najistotniejszymi celami firmy, 3. rozwija kompetencje pracowników w powiązaniu z realizacją celów przedsiębiorstwa, 4. promuje przedsiębiorczość i podejmowanie decyzji, 5. zapewnia większe uznanie dla pracowników osiągających najlepsze wyniki, 6. motywuje pracowników do utoŝsamiania się z celami firmy, 7. pozwala ograniczyć stałe zobowiązania płacowe w warunkach nie osiągnięcia zamierzonych celów. 17 Podstawę premiowania stanowić mogą teŝ określone zachowania pracownika na których pracodawcy szczególnie zaleŝy. Za pomocą premii moŝna motywować pracowników do: kreatywności i innowacyjności, aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych, podejmowania większej odpowiedzialności (decyduję i odpowiadam), uczciwości i lojalności wobec pracodawcy. 18 9

10 Kolejnym istotnym zagadnieniem jest ustalenie kryteriów oceny za pomocą których zmierzone zostaną wyniki osiągnięte w zakresie realizacji wyznaczonych zadań czy teŝ wyznaczonych celów. W przypadku gdy podstawą nagradzania premią jest realizacja zadań przedsiębiorstwa jako całości, kryteriami oceny najczęściej są wyniki mierzone poziomem wskaźników ekonomicznofinansowych, takich przykładowo jak: zyskowność, rentowność, płynność bieŝąca, wartość dodana, zwrot z kapitału. 19 Dla wyodrębnionych jednostek organizacyjnych zarówno zadania, jak i kryteria oceny realizacji tych zadań są bardzo zróŝnicowane i mogą to być kryteria: 1. ilościowe (mierzalne), 2. ilościowo-jakościowe, 3. jakościowe

11 W sytuacji gdy podstawę premiowania stanowią wyniki pracy pracownika, przybierać moŝe ona postać premii prowizyjnej, którą pracownika otrzymuje w warunkach realizacji wyznaczonych zadań. Premiowanie prowizyjne wykorzystywane jest w praktyce przedsiębiorstw głównie do pracowników zaangaŝowanych bezpośrednio w sprzedaŝ. Celem tego premiowania jest motywowanie pracowników do osiągania przychodu, realizacji wyznaczonych celów oraz zdobywanie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów. Z kolei z punktu widzenia pracodawcy waŝne jest zapewnienie realizacji załoŝonego przychodu ze sprzedaŝy oraz zapewnienie jakości opieki nad klientami i kreowanie właściwego wizerunku firmy. 21 Zasady wiązania wyników oceny stopnia realizacji wyznaczonych zadań z poziomem premii przy uwzględnieniu całościowego efektu pracy ( na poziomie firmy), przybierać mogą z reguły formułę udziałową bądź przyrostową. W przypadku przyjęcia formuły udziałowej, wysokość premii ustala się wskaźnikiem udziałowym w osiągniętym wyniku. Przy czym moŝliwe są tutaj następujące warianty: 1) wskaźnik udziałowy ma ten sam poziom bez względu na osiągnięty wynik, 2) wskaźnik udziałowy ma zróŝnicowaną wielkość: mniejszy dla wyniku osiągniętego na załoŝonym poziomie i większy, gdy poziom ten przekroczono. Stwarza to silną motywację do zwiększania poziomu wyniku

12 Przy przyjęciu formuły przyrostowej określano: 1) wysokość premii za realizację wyznaczonego zadania na poziomie załoŝonym, 2) zasady zwiększania lub zmniejszane jej poziomu w przypadku polepszenia lub pogorszenia określonych wskaźników, np. obniŝenia bądź przekroczenia ustalonego poziomu kosztów, czy teŝ zwiększenia poziomu zysku. 23 Przy premiowaniu za zadania cząstkowe, które wykorzystywane są juŝ na poziomie wewnętrznych jednostek organizacyjnych (dla przykładu w wydziale produkcyjnym, będzie to m.in. plan asortymentowy produkcji, jakość oraz budŝet kosztów ) przyjąć moŝna zróŝnicowane warianty rozwiązania. Rozwiązanie pierwsze polega na tym, Ŝe wyznaczony z góry poziom premii przysługuje w warunkach równoległego wykonania wszystkich zadań. Ma to stwarzać silną motywację do równoległej realizacji wyznaczonych zadań. W warunkach trudności z ich osiągnięciem zamiast motywacji moŝe wystąpić pewnego rodzaju zniechęcenie. Dlatego teŝ główna trudność wystąpiła w ustaleniu zadań na realnym do wykonania poziomie. W rozwiązaniu drugim, ustala się wagi dla poszczególnych zadań cząstkowych co przedstawia przykład zamieszczony niŝej. Wagi te wyznaczają udział poszczególnych zadań w ustalonej wysokości premii. Niewykonanie jednego z zadań powoduje zmniejszenie poziomu wyznaczonej premii stosownie do udziału tego zadania

13 Ostatnie rozwiązanie polega na tym, Ŝe wybiera się jedno zadania jako główne warunkujące osiągnięcie wyznaczonego poziomu premii, pozostałe stanowią reduktory powodujące zmniejszenie bądź teŝ zwiększenie premii. Stosowanie tego wariantu rozwiązania stwarza motywację do koncentrowania się na realizacji zadania głównego. 25 Skuteczność premiowania jest tym silniejsze im bardziej bezpośrednie jest powiązanie pomiędzy korzyściami płacowymi osiąganymi przez pracownika a spełnieniem warunków do ich uzyskania. Wytwarza to silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu i zdobycia pewności, Ŝe opłaca się dobrze pracować, bo efekty pracy znajdują przełoŝenie na wynagrodzenie bardzo istotne jest zasad wiązania wyników oceny realizacji zadań z poziomem premii

14 W premiowaniu za realizację zadań firmy jako całości, jak teŝ zadań jednostki/komórki organizacyjnej waŝne jest ustalenie zasad podziału premii między poszczególne komórki organizacyjne i między poszczególnych pracowników. Stosowane dosyć często w praktyce tzw premie uznaniowe, nie precyzują jakie warunki musi spełnić pracownik, aby otrzymać premię. W związku z tym premia ta nie spełniała funkcji motywacyjnej. Aby natomiast tą funkcję poprawnie realizowała, podstawą przyznania premii stanowić powinna ocena zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny, wśród których muszą występować kryteria związane z realizacją zadań przypisanych do stanowiska, jak teŝ konkretnych zachowań pracownika. 27 Bardzo waŝnym zadaniem systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa jest kreowanie zachowań jak teŝ wartości, szczególnie cenionych w firmie, np. dzielenie się wiedzą, kreatywność, wysokie zaangaŝowanie, wzbudzanie zaufania, traktowanie ludzi z szacunkiem, aktywne reagowanie na potrzeby klientów, lojalność wobec pracodawcy. Są one istotnym elementem kreowania kultury organizacji. Dlatego teŝ coraz częściej w praktyce przedsiębiorstw promuje się i kreuje poŝądane zaangaŝowanie i kreatywność w rozwiązywaniu problemów. Efektem tego jest szereg pomysłów zgłoszonych przez pracowników i nagrodzonych stosowną premią

15 W podsumowaniu naleŝy wskazać na dwie bardzo istotne zasady, które obowiązywać winny w nagradzaniu premią: 1. premiowanie powinno mieć charakter pozytywny co oznacza, Ŝe pracownik ma moŝliwość osiągnięcia premii. Natomiast sam fakt jej otrzymania jak równieŝ jej wysokość powiązana ma być z oceną wyników pracy: zespołu, komórki w której pracownik jest zatrudniony i jego wyników pracy. Stosowanie premiowania pozytywnego prowadzi do silniejszego związku premii z efektami i moŝe być wykorzystywane jako skuteczne narzędzie motywowania, 2. udział premii w łącznym wynagrodzeniu pracownika powinien być zróŝnicowany w poszczególnych grupach stanowisk. WyŜszy w grupach pracowników u których wpływ na wyniki pracy jest zdecydowanie wyŝszy. Chodzi bowiem o to, Ŝe premia jest formą bezpośredniego oddziaływania bodźcowego na wyniki pracy, a wpływ poszczególnych pracowników na te wyniki jest zróŝnicowany 29 15

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń?

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić będzie podstawową siłę motywacyjną, dlatego umiejętne jej wykorzystanie w stymulowaniu efektów, postaw i zachowań pracowników

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia w gospodarce

Wynagrodzenia w gospodarce Wynagrodzenia w gospodarce Gorzów Wielkopolski, 23.04.2016r. PREMIA Slajd nr 2 Premia jest to składnik wynagrodzenia bieżącego przyznawany pracownikowi jako uzupełnienie płacy zasadniczej, a uzależniony

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki

Bardziej szczegółowo

Strategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw. Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny

Strategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw. Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny Strategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw metodologia formułowania i implementacji Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny Wrocław 12.12.2007 Zakres zadania Zadanie

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZARZĄDZANIE WYNAGRODZENIAMI 2 R e f l e k s y j n i e Dwa są szczęścia na świecie: jedno małe - być szczęśliwym, drugie wielkie - uszczęśliwiać innych. Julian Tuwim 1

Bardziej szczegółowo

System czasowy. Płaca w tym systemie określana jest jako miesięczna

System czasowy. Płaca w tym systemie określana jest jako miesięczna 4.3.3. Systemy płac System płac to zespół zasad obejmujących organizację płac oraz metody ich ustalania i obliczania. W przedsiębiorstwach handlowych stosuje się pięć podstawowych systemów płac: czasowy;

Bardziej szczegółowo

Zatrudnienie socjalne i wspierane sposób na reintegrację zawodową i społeczną

Zatrudnienie socjalne i wspierane sposób na reintegrację zawodową i społeczną Zatrudnienie socjalne i wspierane sposób na reintegrację zawodową i społeczną Akademia Przedsiębiorczości. Rozwój alternatywnych form zatrudnienia. Projekt w ramach IW EQUAL. Organizacje ekonomii społecznej

Bardziej szczegółowo

ZAPRASZAMY DO UDZIAŁU W PROJEKCIE: Edukacja ekonomiczna z wykorzystaniem gry symulacyjnej Chłopska Szkoła Biznesu

ZAPRASZAMY DO UDZIAŁU W PROJEKCIE: Edukacja ekonomiczna z wykorzystaniem gry symulacyjnej Chłopska Szkoła Biznesu ZAPRASZAMY DO UDZIAŁU W PROJEKCIE: Edukacja ekonomiczna z wykorzystaniem gry symulacyjnej Chłopska Szkoła Biznesu O projekcie Chłopskiej Szkoły Biznesu Inspiracją dla projektu była niezwykła historia społeczno-gospodarcza

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources)

Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Zajęcia integracyjne (4 godz.) Przedstawienie studentom

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Inwestycje w kapitał ludzki jako czynnik przyśpieszenia rozwoju gospodarczego gmin. dr hab. Przemysław Kulawczuk

Inwestycje w kapitał ludzki jako czynnik przyśpieszenia rozwoju gospodarczego gmin. dr hab. Przemysław Kulawczuk Inwestycje w kapitał ludzki jako czynnik przyśpieszenia rozwoju gospodarczego gmin dr hab. Przemysław Kulawczuk 1 2 ścieŝki inwestycji w kapitał ludzki w gminach 1. Inwestowanie w menedŝerów rozwoju lokalnego

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG

Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG na przykładzie Polskiej Grupy Dystrybucyjnej NAVO NAVO Od roku 2001 ogólnopolski dystrybutor P&G na rynku tradycyjnym 650 mln obrotu w

Bardziej szczegółowo

POLITYKA PERSONALNA URZĘDU MARSZAŁKOWSKIEGO WOJEWÓDZTWA ŁÓDZKIEGO

POLITYKA PERSONALNA URZĘDU MARSZAŁKOWSKIEGO WOJEWÓDZTWA ŁÓDZKIEGO POLITYKA PERSONALNA URZĘDU MARSZAŁKOWSKIEGO WOJEWÓDZTWA ŁÓDZKIEGO Załącznik do Zarządzenia Nr 1/14 Marszałka Województwa z dnia 7 stycznia 2014 roku Strona 2 z 5 Podstawowe załoŝenia jest formalną deklaracją

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR

Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR KONFERENCJA BEZPIECZEŃSTWO W PROJEKTACH 11 maja 2010 Renata Polak W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Specyfika projektów - a bezpieczeństwo HR Przykłady

Bardziej szczegółowo

Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A.

Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A. Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A. Grzegorz Żur Kierownik ds. świadczeń w firmie Philip Morris Polska S.A. I Krakowskie Forum Wynagrodzeń Czerwiec 2006 PLAN PREZENTACJI 1. Philip Morris

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia w gospodarce

Wynagrodzenia w gospodarce Wynagrodzenia w gospodarce Gorzów Wielkopolski, 23.04.2016r. FORMY WYNAGRODZEŃ W GOSPODARCE Slajd nr 2 Tradycyjne formy wynagrodzeń Tradycyjne formy wynagrodzeń miały charakter indywidualny, były powiązane

Bardziej szczegółowo

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001 UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z ISO 9001 Andrzej Pacana 1. ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością Podstawowe zasady i słownictwo 2. ISO 9001: 2008 Systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem

Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem Opis Udział w zajęciach umożliwia uczestnikom poznanie najnowszych rozwiązań dotyczących polityki płac, wynagradzania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE KOMPETENCJE potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników w procesach pracy. KOMPETENCJE potencjał, istniejący w

Bardziej szczegółowo

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,

Bardziej szczegółowo

Cele polityki cenowej

Cele polityki cenowej DECYZJE CENOWE Cele polityki cenowej Kształtowanie poziomu sprzedaŝy, Kształtowanie poziomu zysku, Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa, Kształtowanie pozycji konkurencyjnej, Przetrwanie na rynku. 2/30

Bardziej szczegółowo

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców II Forum Szefów Sprzedaży System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców 20 listopada 2015 r., Warszawa Prelegent: Teresa Horbaczewska Case study Firma

Bardziej szczegółowo

Proces formułowania strategii. wnioski i doświadczenia praktyczne. dr inŝ. Piotr Kubiński

Proces formułowania strategii. wnioski i doświadczenia praktyczne. dr inŝ. Piotr Kubiński Proces formułowania strategii dla podmiotów gospodarczych wnioski i doświadczenia praktyczne dr inŝ. Piotr Kubiński Seminarium DCSR Wrocław 31.10.2007 Proces formułowania strategii Misja Wizja Analiza

Bardziej szczegółowo

Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu

Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu Załącznik nr 2 do zarządzenia Celem procedury jest zapewnienie mechanizmów identyfikowania ryzyk zagraŝających realizacji

Bardziej szczegółowo

Istota i rola zarządzania strategicznego

Istota i rola zarządzania strategicznego Istota i rola zarządzania strategicznego Jakość oświaty jako efekt zarządzania strategicznego - szkolenie dla przedstawicieli jednostek samorządu terytorialnego Modyfikacje - zespół wykładowców: Maria

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN ZAWIERAJĄCY ZASADY WYNAGRADZANIA CZŁONKÓW ZARZĄDU W SPÓŁDZIELNI MIESZKANIOWEJ DŁUGIE OGRODY

REGULAMIN ZAWIERAJĄCY ZASADY WYNAGRADZANIA CZŁONKÓW ZARZĄDU W SPÓŁDZIELNI MIESZKANIOWEJ DŁUGIE OGRODY REGULAMIN ZAWIERAJĄCY ZASADY WYNAGRADZANIA CZŁONKÓW ZARZĄDU W SPÓŁDZIELNI MIESZKANIOWEJ DŁUGIE OGRODY ZASADY WYNAGRADZANIA CZŁONKÓW ZARZĄDU W SPÓŁDZIELNI MIESZKANIOWEJ DŁUGIE OGRODY W GDAŃSKU Podstawą

Bardziej szczegółowo

Zasady i formy wynagrodzeń i ich wpływ na strukturę wynagrodzeń

Zasady i formy wynagrodzeń i ich wpływ na strukturę wynagrodzeń NATALIA ŚLIWA Zasady i formy wynagrodzeń i ich wpływ na strukturę wynagrodzeń Wynagrodzenie jest pojęciem o bardzo szerokim zasięgu. Jest wieloznaczne i może oznaczać np. w wąskim ujęciu płacę, w szerszym

Bardziej szczegółowo

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako Adam Jabłoński Marek Jabłoński STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO JAKOŚCI 1. Wstęp Zarządzanie jakością w ostatnich latach cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Gospodarka wolnorynkowa, dynamicznie zachodzące zmiany

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład X dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 BUDśETOWANIE BudŜet to plan finansowy przedsiębiorstwa na kolejny rok obrotowy. BudŜet nie jest prognozą opartą

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie systemami produkcyjnymi

Zarządzanie systemami produkcyjnymi Zarządzanie systemami produkcyjnymi Efektywności zarządzania sprzyjają: samodzielność i przedsiębiorczość, orientacja na działania, eksperymenty i analizy, bliskie kontakty z klientami, produktywność,

Bardziej szczegółowo

Blaski i cienie outsourcingu

Blaski i cienie outsourcingu Blaski i cienie outsourcingu Klub MBA UE Kraków 19.11.2011 r. Funkcje pomocnicze : Inwestować nie realizują bezpośrednio misji firmy i nie kreują wartości pochłaniają nawet 40% zasobów przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

KONSPEKT LEKCJI WYCHOWAWCZEJ

KONSPEKT LEKCJI WYCHOWAWCZEJ KONSPEKT LEKCJI WYCHOWAWCZEJ Temat: O sztuce chodzenia po drabinie Cele Wiadomości Umiejętności Metody, techniki, formy pracy Środki dydaktyczne Faza lekcji wprowadzająca - rozpoznanie cech osobowości,

Bardziej szczegółowo

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wycena wartości wynalazku i innych przedmiotów własności przemysłowej. IP-score jako narzędzie wyceny rozwiązania technicznego chronionego patentem.

Wycena wartości wynalazku i innych przedmiotów własności przemysłowej. IP-score jako narzędzie wyceny rozwiązania technicznego chronionego patentem. Wycena wartości wynalazku i innych przedmiotów własności przemysłowej. IP-score jako narzędzie wyceny rozwiązania technicznego chronionego patentem. Beata Lenarczyk Naczelnik Wydziału Promocji Urząd Patentowy

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRACY MENEDŻERA

WYCENA PRACY MENEDŻERA WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi wykład

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi wykład Zarządzanie Zasobami Ludzkimi wykład dr Joanna Purgał Popiela Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim Zagadnienia Podstawy wynagradzania 1. Pojęcie, składniki i funkcje wynagrodzeń 2. Determinanty wynagrodzeń

Bardziej szczegółowo

OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE

OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE Co to jest ocenianie kształtujące? Ocenianie jest integralną częścią procesu edukacyjnego. Najczęściej mamy do czynienia z ocenianiem podsumowującym, które dzięki testom i egzaminom,

Bardziej szczegółowo

Co to jest motywacja i jak motywować ludzi

Co to jest motywacja i jak motywować ludzi Co to jest motywacja i jak motywować ludzi Termin motywacja jest stosowany w psychologii do opisu wszelkich mechanizmów odpowiedzialnych za uruchomienie, ukierunkowanie, podtrzymanie i zakończenie zachowania.

Bardziej szczegółowo

CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 24.07.2012 r. Dotyczy projektu pn. Podnoszenie kwalifikacji pracowników kluczowych działów firmy Stegu Sp. z o.o. finansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów

Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów wybranych spółek z udziałem Skarbu Państwa Minister Skarbu

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

WYNAGRADZANIE EFEKTYWNE

WYNAGRADZANIE EFEKTYWNE Tadeusz Oleksyn, maj 2008 1 EFEKTYWNOŚĆ EKONOMICZNA Efektywność ekonomiczna jest relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. To zarazem uŝytkowanie zasobów w sposób najbardziej skuteczny. Efektywność

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr XVII/117/2008 Rady Gminy w Skąpem z dnia 15 lutego 2008r.

Uchwała Nr XVII/117/2008 Rady Gminy w Skąpem z dnia 15 lutego 2008r. Uchwała Nr XVII/117/2008 Rady Gminy w Skąpem z dnia 15 lutego 2008r. w sprawie uchwalenia regulaminu przyznawania dodatków oraz innych składników wynagradzania nauczycieli zatrudnionych w placówkach oświatowych

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1

Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1 Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym

Bardziej szczegółowo

REKOMENDOWANE MODELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW DEALERA UCZESTNICZĄCYCH W SPRZEDAŻY USŁUG I PRODUKTÓW UBEZPIECZENIOWYCH

REKOMENDOWANE MODELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW DEALERA UCZESTNICZĄCYCH W SPRZEDAŻY USŁUG I PRODUKTÓW UBEZPIECZENIOWYCH REKOMENDOWANE MODELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW DEALERA UCZESTNICZĄCYCH W SPRZEDAŻY USŁUG I PRODUKTÓW UBEZPIECZENIOWYCH Rekomendowane systemy wynagrodzeń zostały opracowane w oparciu o następujące założenia:

Bardziej szczegółowo

Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branŝy wydawniczej

Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branŝy wydawniczej Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branŝy wydawniczej K. Burek Wrocław 2013 Spis treści: Wstęp... 3 1. Opis teoretyczny metody...

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani

Bardziej szczegółowo

Szkolenia Podatki. Temat szkolenia

Szkolenia Podatki. Temat szkolenia Podatek VAT warsztaty podatkowe Podatkowe aspekty transakcji wewnątrzwspólnotowych Świadczenia pozapłacowe dla pracowników skutki w PIT oraz ZUS, obowiązki płatników Szkolenie skierowane jest do księgowych

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

Kontrola zarządcza w systemie zarządzania przedsiębiorstwem Kontrola zarządcza w systemie zarządzania przedsiębiorstwem Krystyna Lisiecka Katowice Katowice, 24 luty 2012 1 Cel wystąpienia Wprowadzenie do dyskusji poprzez próbę odpowiedzi na pytanie: 1. czemu słuŝy

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności

Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności Zapytanie ofertowe na realizację programów rozwoju kompetencji i umiejętności przywódczych zgodzie z zasadami konkurencyjności I. Informacje ogólne. Nazwa i adres Zamawiającego: BIMs PLUS Spółka z ograniczoną

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Odpowiedzialność i zobowiązania względem klientów

Rozdział 1. Odpowiedzialność i zobowiązania względem klientów Kodeks Etyczny LG W LG wierzymy i wyznajemy dwie główne zasady, dotyczące strategii firmy: Tworzenie wartości dla klientów oraz Zarządzanie oparte na poszanowaniu godności człowieka. Zgodnie z tymi zasadami

Bardziej szczegółowo

Potencjał społeczności lokalnej-podstawowe informacje

Potencjał społeczności lokalnej-podstawowe informacje Projekt Podlaska Sieć Partnerstw na rzecz Ekonomii Społecznej nr POKL.07.02.02-20-016/09 Potencjał społeczności lokalnej-podstawowe informacje Praca powstała na bazie informacji pochodzących z publikacji

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY MOTYWACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SYSTEMY MOTYWACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE prof. zw. dr hab. M. Wanda Kopertyńska SYSTEMY MOTYWACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE Istota motywowania i jego znaczenie w procesie pracy Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania,

Bardziej szczegółowo

8.1. KRAJOWE I MIĘDZYNARODOWE PROGRAMY PROMUJĄCE ROZWÓJ ZRÓWNOWAśONY, INTEGRACJĘ I WSPÓŁPRACĘ MIĘDZYNARODOWĄ

8.1. KRAJOWE I MIĘDZYNARODOWE PROGRAMY PROMUJĄCE ROZWÓJ ZRÓWNOWAśONY, INTEGRACJĘ I WSPÓŁPRACĘ MIĘDZYNARODOWĄ Welling ton PR Program Ochrony Środowiska 8.1. KRAJOWE I MIĘDZYNARODOWE PROGRAMY PROMUJĄCE ROZWÓJ ZRÓWNOWAśONY, INTEGRACJĘ I WSPÓŁPRACĘ MIĘDZYNARODOWĄ Po uzyskaniu przez Polskę członkostwa w Unii Europejskiej

Bardziej szczegółowo

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Czy istnieje kobiecy styl zarządzania? Jak wygląda rozwój kompetencji menadżerskich wśród kobiet? Czy współczesne zarządzanie potrzebuje

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M -

biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Instytut Badań nad Przedsiębiorczo biorczością i Rozwojem Ekonomicznym Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Maciej Bieńkiewicz, 26 luty 2008,

Bardziej szczegółowo

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej O NAS jest częścią grupy Reed Global, wiodącej brytyjskiej firmy świadczącej profesjonalne usługi w zakresie pracy stałej oraz czasowej, rozwiązań outsourcingu personalnego oraz consultingu HR. Zajmujemy

Bardziej szczegółowo

1) W wersji 2.0 w słowniczku Dokumentacji konkursowej Nr POKL/II/8.1.2/09 zostają dodane następujące pojęcia:

1) W wersji 2.0 w słowniczku Dokumentacji konkursowej Nr POKL/II/8.1.2/09 zostają dodane następujące pojęcia: W związku z duŝą ilością wniosków składanych w ramach Poddziałania 8.1.2 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, które nie spełniają kryteriów dostępu, Urząd Marszałkowski w Łodzi jako Instytucja Organizująca

Bardziej szczegółowo

BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO

BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO Karolina Cyran-Juraszek Teresa Zagrodzka Serock, 16-18maja 2012 Główne cele zajęć Organizacja jako jeden organizm - wyznaczanie

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław) STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny

Bardziej szczegółowo

Bariery i potencjał współpracy małych i dużych przedsiębiorstw

Bariery i potencjał współpracy małych i dużych przedsiębiorstw Bariery i potencjał współpracy małych i dużych przedsiębiorstw Raport z badania ilościowego i jakościowego zrealizowanego w ramach projektu Forum Współpracy Małego i Dużego Biznesu Związku Przedsiębiorców

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013 30 września 2013 Wzrost liczby klientów Tworzenie dobrze funkcjonującej organizacji sprzyja osiąganiu wzrostu Nowe rynki 4 2 3 Nowi klienci 0 Nowe produkty i usługi 1 Dzisiejszy biznes Lojalność i większe

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie

Bardziej szczegółowo

Dostosowywanie systemu wynagrodzeń do zmieniających się warunków w firmie na przykładzie systemu Symfonia

Dostosowywanie systemu wynagrodzeń do zmieniających się warunków w firmie na przykładzie systemu Symfonia Dostosowywanie systemu wynagrodzeń do zmieniających się warunków w firmie na przykładzie systemu Symfonia I. Masłowska, P. Kominek Irmina.Maslowska@cs.put.poznan.pl Pawel.Kominek@cs.put.poznan.pl Instytut

Bardziej szczegółowo

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Przestrzeń Twojego sukcesu! Projekt Określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi Projekt - cechy słuŝy realizacji

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością. POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

Rachunkowość. Decyzje zarządcze 1/58

Rachunkowość. Decyzje zarządcze 1/58 Rachunkowość zarządcza Decyzje zarządcze 1/58 Decyzje zarządcze Spis treści Rodzaje decyzji zarządczych Decyzje podjąć / odrzucić działanie Ogólny opis Koszty relewantne opis i przykłady Przykłady decyzji

Bardziej szczegółowo

Kompetencje kluczowe

Kompetencje kluczowe Kompetencje kluczowe WSPÓŁCZESNY RYNEK PRACY Nadchodzący cy czas, to czas umysłowego pracownika, który oprócz formalnego wykształcenia posiada umiejętno tność praktycznego stosowania wiedzy oraz nawyk

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 5/2014 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 21 stycznia 2014 r.

Zarządzenie Nr 5/2014 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 21 stycznia 2014 r. Zarządzenie Nr 5/2014 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 21 stycznia 2014 r. wprowadzające Regulamin przeprowadzania okresowych ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji. Kraków, 23 lutego 2007

Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji. Kraków, 23 lutego 2007 Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji Kraków, 23 lutego 2007 Hewitt Associates DZIAŁALNO ALNOŚĆ Globalna firma konsultingowa i outsourcingowa specjalizująca ca się w zarządzaniu zmianą

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY 1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego

Bardziej szczegółowo

POLITYKA WYNAGRODZEŃ

POLITYKA WYNAGRODZEŃ POLITYKA WYNAGRODZEŃ W MILLENNIUM TOWARZYSTWIE FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH SPIS TREŚCI I. CEL I ZAKRES POLITYKI II. RAMY POLITYKI III. OSOBY PODEJMUJĄCE RYZYKO I PROCES IDENTYFIKACJI IV. SKŁADNIKI WYNAGRODZEŃ

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Podsumowanie projektu Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Kilka słów o projekcie... Główny problem, na potrzeby którego został stworzony i zrealizowany niniejszy projekt......zagrożenie

Bardziej szczegółowo

Polityka Wynagrodzeń KBC Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych S.A.

Polityka Wynagrodzeń KBC Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych S.A. Polityka Wynagrodzeń KBC Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych S.A. Sporządzono: Warszawa dnia 30.11.2016 r. I. Wstęp. 1. Politykę wynagrodzeń w KBC Towarzystwie Funduszy Inwestycyjnych S.A. ( Towarzystwo

Bardziej szczegółowo

PO Kapitał Ludzki wsparcie takŝe dla przedsiębiorców

PO Kapitał Ludzki wsparcie takŝe dla przedsiębiorców 1 Autor: Aneta Para PO Kapitał Ludzki wsparcie takŝe dla przedsiębiorców Informacje ogólne o PO KL 29 listopada br. Rada Ministrów przyjęła projekt Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL), który jest

Bardziej szczegółowo

rodka Pomocy Rodzinie W Lublinie

rodka Pomocy Rodzinie W Lublinie Współpraca w ramach realizowanego przez MOPR w Lublinie projektu systemowego Istota stosowania instrumentów aktywizacji społecznej w pracy z klientem Wystąpienie w ramach konferencji Miejskiego OśrodkO

Bardziej szczegółowo

Uchwała nr 10/V/2016 Rady Nadzorczej Spółki Akcyjnej Dom Maklerski Capital Partners z dnia 24 maja 2016r.

Uchwała nr 10/V/2016 Rady Nadzorczej Spółki Akcyjnej Dom Maklerski Capital Partners z dnia 24 maja 2016r. Uchwała nr 10/V/2016 Rady Nadzorczej Spółki Akcyjnej Dom Maklerski Capital Partners z dnia 24 maja 2016r. w sprawie przyjęcia raportu z przestrzegania Polityki zmiennych składników wynagrodzeń w Spółce

Bardziej szczegółowo

Załącznik Nr 1 do uchwały. z dnia 20 grudnia 2007r.

Załącznik Nr 1 do uchwały. z dnia 20 grudnia 2007r. Załącznik Nr 1 do uchwały Nr X /90/07 Rady Gminy Grodziczno z dnia 20 grudnia 2007r. REGULAMIN OKREŚLAJĄCY WYSOKOŚĆ DODATKÓW ZA WYSŁUGĘ LAT, MOTYWACYJNEGO, FUNKCYJNEGO, ZA WARUNKI PRACY ORAZ SZCZEGÓŁOWE

Bardziej szczegółowo

str. 3 2. StaŜ/praktyka zawodowa trwa nie krócej niŝ 3 miesiące i nie dłuŝej niŝ 6 miesięcy kalendarzowych.

str. 3 2. StaŜ/praktyka zawodowa trwa nie krócej niŝ 3 miesiące i nie dłuŝej niŝ 6 miesięcy kalendarzowych. Załącznik nr 11 Podstawowe warunki odbywania staŝy, praktyk zawodowych, zajęć reintegracji zawodowej oraz szkoleń i kursów zawodowych w ramach RPO WiM na lata 2014-2020 Podstawowe warunki odbywania staŝy,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WYKŁAD 10 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI 1 1. Istota zarządzania zasobami ludzkimi: Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) organizacji jest zespołem działań polegających na kształto- waniu zasobów

Bardziej szczegółowo