Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG

Transkrypt

1 Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG na przykładzie Polskiej Grupy Dystrybucyjnej NAVO

2 NAVO Od roku 2001 ogólnopolski dystrybutor P&G na rynku tradycyjnym 650 mln obrotu w roku 2007 Ponad 900 pracowników Ponad 400 pracowników Działu SprzedaŜy Magazyny w Tychach, Piasecznie i Gądkach k/poznania m 2 powierzchni magazynowych Lider usług dystrybucyjnych w branŝy FMCG w Polsce Polityka personalna NAVO Strategia NAVO zakłada przewagę dzięki jakości usług dystrybucyjnych Jakość oznacza wysokie kompetencje, a przede wszystkim motywację i zaangaŝowanie pracowników Kształtowanie takich postaw jest jednym z podstawowych załoŝeń naszej polityki personalnej Wiedza o poziomie satysfakcji i postawach pracowników jest warunkiem skutecznej polityki personalnej

3 Co chcemy wiedzieć? Co motywuje / demotywuje naszych pracowników? Czego oczekują pracownicy od systemu wynagrodzeń, premiowania i benefitów? Czy istniejące rozwiązania wpływają na promowanie poŝądanych zachowań pracowników? Jaki jest poziom lojalności / związania pracowników z firmą? Czy pracownicy widzą moŝliwości rozwoju kariery w ramach struktur NAVO? Co sądzą o organizacji i kulturze organizacyjnej NAVO? Na ile skuteczne są obecne narzędzia zarządzania? Jak zespół ocenia działania firmy na rynku w kontekście budowania jej konkurencyjności? Gdzie moŝemy szukać odpowiedzi? Systemy komunikacji wewnętrznej Ocena okresowa Exit interviews Analiza efektywności obecnych rozwiązań w oparciu o dostępne dane (kontroling personalny) Źródła zewnętrzne (raporty płacowe, kontakty z rynkiem pracy etc.) Badanie satysfakcji pracowników

4 Dlaczego badanie satysfakcji? Pozwala zweryfikować nasze subiektywne sądy Poprawność metodologiczna: unikamy błędu budowania opinii na podstawie najbardziej wyrazistych sytuacji i wydarzeń (np. traktowanie exit interwiew jako podstawowego źródła wiedzy) Wynagrodzenia i systemy motywacji są tylko jednym z badanych obszarów dzięki temu widzimy je w szerszym kontekście Efekt poufności: dajemy szansę na swobodne i nieskrępowane przedstawienie poglądów przez pracowników Efekt skali: wszyscy mają szansę na wypowiedź Organizacja badań Partner: Dedykowane narzędzie stworzone ściśle dla naszych potrzeb Kampania informacyjna Metoda korespondencyjna cel: objąć cały kraj przy rozsądnych kosztach Cały dział SprzedaŜy od Dyrektora po Przedstawiciela Handlowego Zapewniona poufność koperta zwrotna bezpośrednio do firmy konsultingowej

5 Badana grupa Ponad 400 pracowników: Przedstawiciele handlowi MenedŜerowie ds. kluczowych klientów (KAH) Regionalni kierownicy sprzedaŝy (ASM) Dyrektorzy regionów i organizacji sprzedaŝowych Specjaliści i analitycy działu sprzedaŝy. Konstrukcja ankiety 8 bloków tematycznych 1. Wizerunek i działalność firmy 2. Zarządzanie i relacje wewnętrzne 3. Komunikacja w firmie 4. Mój bezpośredni przełoŝony 5. Organizacja i warunki pracy 6. Mój stosunek do pracy 7. Wynagradzanie 8. Rozwój i przyszłość zawodowa

6 Blok wynagradzanie Wszystkie bloki tematyczne obejmowały bezpośrednio lub pośrednio kwestie motywacji i zaangaŝowania pracowników Blok dotyczący wynagradzania koncentrował się na: wynagrodzeniu pienięŝnym konstrukcji systemów premii i nagród systemie świadczeń dodatkowych Pracownicy oceniali między innymi: poŝądaną proporcję wynagrodzenia stałego do zmiennego wprowadzony w poprzednim roku program prywatnej opieki medycznej, funkcjonowanie konkursów sprzedaŝowych. Realizacja badania Badanie przeprowadziliśmy w trakcie listopada i grudnia 2007 Ankiety odesłała ponad połowa uprawnionych, co jest wynikiem dobrym przy tego typu metodzie Analizę danych przeprowadziła firma L.Grant

7 WYNIKI BADANIA Wynagrodzenia stałe i zmienne Połowa respondentów chce zwiększenia części stałej wynagrodzenia nawet kosztem premii Tylko kilkanaście procent postuluje zwiększenie części zmiennej (co daje szansę na wyŝsze wynagrodzenie ogółem) DuŜa część pracowników chce zwiększenia wpływu staŝu pracy na stawkę zasadniczą

8 System premiowania Przytłaczająca większość badanych rozumie zasady funkcjonowania systemu premiowania Większość uznaje, Ŝe stosowane formy wynagradzania i wyróŝniania pracowników zachęcają do osiągania lepszych wyników Większość uznaje pakiet wynagrodzeń i świadczeń dodatkowych za atrakcyjny Świadczenia dodatkowe i benefity Kolejność atrakcyjności: 1. Prywatna opieka medyczna 2. Nagrody rzeczowe za wyniki pracy 3. Atrakcyjne szkolenia 4. Dofinansowanie nauki (studia; języki obce) 5. Paczki świąteczne 6. Imprezy rekreacyjne 7. Dofinansowanie zajęć sportowych 8. Ubezpieczenie na Ŝycie

9 Program opieki medycznej MEDICOVER Łącznie prawie 80% pracowników uznaje, Ŝe program opieki medycznej jest dla nich cenny, zamierzają z niego korzystać oraz uznają za element wiąŝący z firmą Jednocześnie ponad 20% pracowników uwaŝa program za pozbawiony dla nich większego znaczenia Najbardziej poŝądane nagrody w konkursach sprzedaŝowych Wycieczki zagraniczne Wyjazdy weekendowe w Polsce Sprzęt elektroniczny Bilety na wydarzenia sportowe lub kulturalne

10 Motywacyjna rola narzędzi pracy Dla respondentów istotna jest jakość i funkcjonalność narzędzi pracy: Klasa, model i wyposaŝenie samochodu słuŝbowego (klimatyzacja!) Telefon komórkowy z odpowiednim limitem rozmów Wielu pracowników centrali podkreśliło teŝ rolę elastycznego czasu pracy (np. moŝliwość pracy w domu) Wnioski

11 Co motywuje? Wyniki potwierdziły, Ŝe wynagrodzenie pienięŝne jest najbardziej istotnym czynnikiem motywacyjnym Pracownicy cenią sobie bezpieczeństwo: wysoką część stałą wynagrodzenia (zauwaŝalna tendencja na rynku pracy handlowców) Jednocześnie w warunkach firmy oferującej konkurencyjne płace - bardzo istotna jest rola innych motywatorów Efektywna polityka personalna musi uwzględniać proporcje pomiędzy czynnikami motywacji i czynnikami higieny (teoria Herzberga) Co motywuje do pracy w firmie? Pozycja firmy / produkty sprzedawane przez firmę Wynagrodzenie pienięŝne Relacje z kolegami i koleŝankami Relacje z przełoŝonym MoŜliwość rozwoju (szkolenia, treningi) Świadczenia dodatkowe Atmosfera pracy

12 Podsumowanie W oparciu o wyniki badania satysfakcji wprowadziliśmy liczne uzupełnienia do naszej polityki personalnej Planujemy stałe, coroczne badanie satysfakcji i zaangaŝowania pracowników, co umoŝliwi śledzenie trendów Sprawdza się metoda współpracy ze specjalistyczną firmą zewnętrzną pozyskujemy wiedzę i doświadczenie partnera, a takŝe gwarantujemy naszym pracownikom anonimowość Metoda korespondencyjna jest efektywna w warunkach firmy rozproszonej terytorialnie Dyskusja