WYNAGRADZANIE EFEKTYWNE

Transkrypt

1 Tadeusz Oleksyn, maj EFEKTYWNOŚĆ EKONOMICZNA Efektywność ekonomiczna jest relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. To zarazem uŝytkowanie zasobów w sposób najbardziej skuteczny. Efektywność zwiększa się, gdy rosną efekty lub maleją nakłady. Naprawdę istotne są jednak nie poziomy bezwzględne nakładów czy efektów, ale relacje pomiędzy nimi. Nakłady powinny być takie co do wielkości i struktury aby osiągnąć maksymalne, moŝliwe do uzyskania, efekty. Alternatywą z punktu widzenia efektywności - moŝe być osiąganie danego efektu przy moŝliwie najniŝszych kosztach. DąŜenie do wysokiej efektywności ekonomicznej wymaga kompetencji, dobrych systemów, właściwych metod, technik i narzędzi (w tym m.in. stosowania kontrolingu, audytu, przyjmowania właściwych mierników i urządzeń ewidencyjnych). 2

2 - ISTOTA Bazując na pojęciu efektywności ekonomicznej moŝna powiedzieć, Ŝe wynagradzanie efektywne polega na: poszukiwaniu optymalnych relacji pomiędzy wielkością funduszu wynagrodzeń a efektami pracy i szerzej efektywnością ekonomiczną organizacji; uŝytkowaniu funduszu wynagrodzeń w sposób najbardziej umiejętny, skuteczny i opłacalny dla organizacji; właściwym sterowaniu strumieniami pieniędzy dla poszczególnych obszarów i jednostek organizacyjnych, jak teŝ optymalnym kształtowaniu indywidualnych wynagrodzeń (pod kątem realizacji zakładanych celów) 3 DYLEMATY STRATEGICZNE (1) Co powinni wykonywać pracownicy organizacji, co zaś z uwagi na jakość, koszty, inne cele strategiczne warto scedować na zewnątrz w ramach outsourcingu oraz kooperacji. JeŜeli pracownicy określone zadania realizują gorzej i / lub droŝej, m o Ŝ e to wskazywać na celowość wyprowadzenia określonej dziedziny na zewnątrz (alternatywą moŝe być zwiększenie kompetencji oraz wzrost efektywności pracy naszych pracowników). (2) W które miejsca organizacji i grupy zawodowo-kwalifikacyjne warto angaŝować większe środki (etaty, fundusz wynagrodzeń) z uwagi na spodziewane korzyści (EVA), w które zaś nie warto. (3) Jak umiejętnie zarządzać łańcuchem wartości i budŝetami dla poszczególnych obszarów i jednostek organizacyjnych (zasady, ewidencja, analiza efektywności, kontrola). (4) Jakich pracowników poszukujemy na rynku pracy w poszczególnych grupach zawodowo kwalifikacyjnych (o najwyŝszych kompetencjach i najdroŝszych, o kompetencjach wysokich ale niekoniecznie najwyŝszych, o przeciętnych, czy moŝe najtańszych? (5) Jaka powinna być struktura wynagrodzeń z punktu widzenia ich efektywności (jaki ma być podział na wynagrodzenia względnie stałe i zmienne; jakie składniki wynagrodzeń i za co). 4

3 DYLEMATY STRATEGICZNE (2) (6) Jakie przyjmujemy formy płac z punktu widzenia zarówno potrzeb i moŝliwości jak teŝ ich spodziewanej efektywności? (7) Jak wiązać płace z kompetencjami, treścią i efektywnością pracy oraz ceną rynkową pracy ; jakie tu przyjmować wagi? (8) Jak określać właściwe standardy pracy i wiązać z nimi płace? Jak wynagradzać, gdy te standardy z róŝnych powodów nie są spełniane? (9) Jak zapewnić płacy zasadniczej charakter motywacyjny? (10) Stosować premiowanie czy tylko nagradzanie pracowników? (11) Gdy decydujemy się na premiowanie, stosować je powszechnie czy teŝ w odniesieniu tylko do niektórych grup pracowników? (12) Czy stosować kafeterie? (13) Czy zasady wynagradzania (UZP, regulamin wynagradzania) mają być wspólne dla wszystkich czy teŝ stosować pakietowe systemy wynagradzania? 5 OUTSOURCING Outsourcing jest szansą na zapewnienie wyŝszej jakości pracy i produktów, obniŝenie kosztów, bądź na jedno i drugie. WiąŜe się jednak równieŝ z ryzykiem zwłaszcza wówczas, gdy podejmiemy niewłaściwe decyzje, bądź gdy partner zewnętrzny nas zawiedzie. Outsourcing zmniejsza zapotrzebowanie na fundusz wynagrodzeń i inne koszty pracy co wszakŝe naleŝałoby porównywać z poziomem kosztów usług outsourcingowych konfrontowanym z efektami pracy przed i po dokonaniu outsourcingu. Z uwagi na kłopotliwość tego rodzaju analiz porównawczych (często takŝe brak bądź niekompletność danych) rachunek ekonomiczny moŝe nastręczać trudności. Jedną z korzyści outsourcingu moŝe być większa koncentracja środków (w tym i funduszu wynagrodzeń) na obszarach o kluczowym znaczeniu. 6

4 SELEKTYWNA ALOKACJA Wzmacnianie (kadry, płace) obszarów o kluczowym znaczeniu oraz miejsc organizacji, gdzie tworzona jest największa wartość dodatkowa ma duŝy sens ekonomiczny przy załoŝeniach, Ŝe znamy te miejsca, dysponujemy odpowiednią ewidencją i właściwymi rachunkami oraz umiemy spowodować, Ŝe dodatkowe zaangaŝowanie przyniesie spodziewane korzyści. Efekt ekonomiczny moŝe być jeszcze większy, gdy zwiększonemu zaangaŝowaniu w jednych obszarach towarzyszy wycofanie części (a niekiedy i całości) środków z innych obszarów tych mianowicie, gdzie tworzona wartość dodatkowa jest niska bądź teŝ nie ma jej wcale. Tego rodzaju alokacja środków moŝe wywoływać problemy społeczne oraz duŝe zróŝnicowania wynagrodzeń, wywołujące niezadowolenie w obszarach nie preferowanych, przeznaczonych do redukcji bądź likwidacji. Problemy te mogą być łagodzone przez alokację kadr oraz outplacement. 7 ODNIESIENIA RYNKOWE Organizacje są w większości zainteresowane zaangaŝowaniem do pracy ludzi o wysokich kompetencjach za moŝliwie niewielkie pieniądze. Jednak wraz ze zmianą charakteru rynku pracy w Polsce staje się to coraz mniej realne. Istnieje więc konieczność doboru strategii bardziej adekwatnych zarówno do rynku pracy, jak teŝ potrzeb i moŝliwości organizacji. Ze względu na efektywność część organizacji decyduje się na zróŝnicowane podejście do róŝnych grup zawodowo kwalifikacyjnych; angaŝują droŝszych ludzi o wysokich kwalifikacjach do jednych miejsc organizacji i tańszych, o relatywnie niŝszych kwalifikacjach do miejsc o mniejszym znaczeniu z punktu widzenia kreowania EVA i wartości rynkowej. Oferowanie wyŝszych wynagrodzeń musi być zharmonizowane z wysokimi wymogami co do pracy i jej efektywności. 8

5 CZASOWE FORMY PŁAC Problematyka form płac nie cieszy się obecnie duŝym zainteresowaniem. Wydają się być one najrzadziej dziś analizowanym i modernizowanym elementem systemu wynagradzania i jego efektywności. W większości organizacji dominują formy czasowa i czasowo-premiowa. Przy tych formach ludzie dość często pracują z efektywnością najniŝszą z moŝliwych, jaka jest jeszcze tolerowana szczególnie tam, gdzie premia przekształciła się w stałą dopłatę do płac zasadniczych. Dobrymi sposobami na zwiększenie efektywności form czasowych są: - stosowanie techniki zarządzania przez cele bądź technik kompilacyjnych z udziałem ZPC; - nadanie płacy zasadniczej charakteru motywacyjnego poprzez profesjonalne systemy taryfowe; - nadanie premii charakteru motywacyjnego poprzez właściwe jej formy i rzetelne rozliczenia. 9 FORMY AKORDOWE i ZADANIOWE Formy akordowe były bardzo (nadmiernie) często stosowane w przeszłości. Oznaczają bardzo silne promowanie ilości produkcji / usług. A. Melich trafnie zauwaŝał, Ŝe akord jest w istocie 100% premią za ilość. Akord nie musi być całkowicie zarzucany choć naleŝy go wycofać z tych miejsc, gdzie szczególne znaczenie ma jakość, gdzie o czasie wykonania decydują procesy naturalne lub fizykochemiczne, gdzie są drogie materiały, urządzenia i oprzyrządowanie. Dniówka zadaniowa równieŝ moŝe być efektywną formą płacy. Niestety, rozwiązanie w Polsce dominujące płaca zasadnicza według stawki zaszeregowania osobistego plus premia zadaniowa nie jest w istocie dniówką zadaniową, ale formą czasowo-premiową. WciąŜ często spotykane premiowanie za przekroczenie 100 % normy bądź planu jest anachroniczne i przystaje do gospodarki niedoborów, nie zaś do współczesnej gospodarki rynkowej. Właściwie opracowany plan produkcji nie powinien być przekraczany, gdyŝ naraŝa to firmę na straty. 10

6 FORMY PROWIZYJNE Formy płac prowizyjna i ajencyjno-prowizyjna są uwaŝane za wysoce efektywne. Historycy gospodarczy twierdzą, Ŝe potęga USA została zbudowana na ajentach. O ile w przeszłości najczęściej cały zarobek ajenta zaleŝał od wartości sprzedaŝy, o tyle obecnie ajenci szczególnie zatrudnieni na etatach otrzymują najczęściej płace zasadnicze (relatywnie niskie) oraz dodatkowo prowizję, w istocie o charakterze premii. Tak więc mamy tu bardziej do czynienia z formą czasowo-premiową, niŝ ajencyjną. Ta ewolucja, choć oczekiwana przez pracowników (szczególnie słabszych), oznacza zmniejszenie siły oddziaływania prowizji. Formy prowizyjne stwarzają istotne zagroŝenia dla efektywności, gdy jest źle ustawiona podstawa do ustalania prowizji. Nie naleŝy naliczać prowizji od przychodów brutto, gdyŝ wówczas zachęca się ludzi będących na prowizji do nadmiernego obniŝania cen (upusty, promocje, itd.). Rosną teŝ zazwyczaj koszty sprzedaŝy. W efekcie duŝej sprzedaŝy brutto towarzyszy niska stopa zysku i często niska masa zysku. Wynagradzanie prowizyjne takŝe od zysków netto- moŝe zniechęcać do niektórych działań, związanych z rozwojem; ludzie zorientowani na wysokie doraźne zyski mogą nie wykazywać skłonności do inwestowania w przyszłość na przykład unikać stopniowego dochodzenia w czasie do zyskowności nowych projektów; unikają nowości, wolą działania juŝ sprawdzone i bezpieczne, dające pewne zyski. 11 ZA CO PŁACIMY LUDZIOM? Najkrótsza odpowiedź jest taka, Ŝe płacimy za pracę. Nie jest to jednak odpowiedź pełna. W rzeczywistości na ogół płacimy za: - wykupywane kompetencje, uŝyteczne dla pracodawcy; - treść (trudność) pracy na stanowisku; - rezultaty pracy; - oczekiwane postawy i zachowania (na przykład za wyrzeczenie się pracy na rzecz konkurencji, takŝe przez pewien czas po odejściu z pracy); - niektóre świadczenia związane ze statusem pracownika, choć nie mające związków z treścią i wynikami pracy. Kształtując wynagrodzenia bierzemy takŝe pod uwagę płace na rynku pracy, załoŝenia polityki kadrowo-płacowej organizacji, jej moŝliwości finansowe, wymogi prawa pracy i dobre obyczaje, a takŝe uzgodnienia ze związkami zawodowymi, nie zawsze proefektywnościowe. Z powyŝszego wynika, Ŝe nie moŝemy kierować się wyłącznie dąŝeniem do tego, aby wynagradzanie było efektywne nawet, gdy tego bardzo chcemy. 12

7 CO ZAGRAśA NAJBARDZIEJ TEJ IDEI? Zbyt jednostronna, nadmiernie uproszczona filozofia płac. ZłoŜoność problematyki wynagradzania moŝe irytować i frustrować właścicieli firm i zarządzających. Niemniej pokusa pójścia na skróty płacenia na przykład tylko za efekty pracy, tylko za trudność pracy, tylko wedle płac rynkowych, tylko za kompetencje, itd. w dłuŝszej perspektywie czasowej zawsze godzi w efektywność wynagradzania. Skąpstwo i chciwość. Filozofia płacić najmniej jak się da godzi w jakość pracy i produktów, wizerunek firmy i jej właściciela, lojalność i morale pracowników, przyszłość i rozwój. Zbyt daleko idące gwarancje. Płace w pełni gwarantowane, niezaleŝnie od wyników, oznaczają śmierć systemu motywacyjnego. Zbyt silne tendencje egalitarne. Zbyt silne tendencje elitarne, zbyt silny egoizm indywidualny i grupowy. 13 CO ZAGRAśA NAJBARDZIEJ TEJ IDEI (2) Tolerowanie nadmiernych róŝnic w indywidualnej wydajności i efektywności pracy. Z badań wynika, Ŝe około 20 % najlepszych pracowników jest stale przeciąŝonych, a 80 % pracuje poniŝej swoich moŝliwości, z efektywnością nieporównanie niŝszą. Zwiększenie wymagań wobec tej drugiej grupy jest prostym sposobem za ogólny wzrost efektywności a zarazem na odciąŝenie grupy pierwszej. Słabość wymiarowania pracy. Nie naleŝy płacić za samo tylko stanowisko, gdyŝ będziemy generować biurokratyczne, hierarchiczne systemy płac, nie mające z ideą wynagradzania efektywnego nic wspólnego. Nie jest to jednak kwestia tylko filozofii płac, ale takŝe realnych moŝliwości. Bez opanowania wymiarowania pracy takich moŝliwości nigdy nie będzie. Przestarzałe, wymagające zmiany układy zbiorowe pracy i regulaminy wynagradzania. 14

8 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ 15