SYSTEMY MOTYWACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Transkrypt

1 prof. zw. dr hab. M. Wanda Kopertyńska SYSTEMY MOTYWACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE Istota motywowania i jego znaczenie w procesie pracy Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania, organizowania i kontroli. Motywowanie polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stworzenie środków i moŝliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego 1. Motywowanie sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie zarządzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców) i winny w sposób pozytywny, a więc zgodny z załoŝonym celem kształtować zachowanie się członków organizacji 2. Funkcja ta jest realizowana bezpośrednio przez oddziaływania na postawy i zachowania ludzi jako podmioty działania. Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przyczyniać się do sprawnego funkcjonowania całości organizacji i umoŝliwiać realizację jej celów poprzez wykorzystanie potencjału pracowników. W procesie motywowania występuje podmiot motywujący, zwykle przełoŝony, menedŝer oraz przedmiot motywacji, którym jest pracownik, podwładny. Podmiotem wykonującym działania związane z motywowaniem jest bezpośredni kierownik, na którym spoczywa obowiązek motywowania, przedmiotem zaś jest kaŝdy pracownik jemu podporządkowany 3. Bezpośredni zwierzchnik jest zobowiązany do motywowania swoich podwładnych, z racji tego, Ŝe będąc osobą uprawnioną do zarządzania, jego powinnością staje się realizacja poszczególnych działań składających się na proces zarządzania, a tym samym jego powinnością jest motywowanie. Jednocześnie jak wskazuje się w literaturze przedmiotu 4 oraz jak potwierdzają doświadczenia praktyczne funkcja motywacyjna najbardziej wiąŝe kierowników z podwładnymi. Skuteczność i sprawność kierownika zaleŝy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych, wpływania na pracowników, porozumiewania się z nimi. We wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jego bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez kierownika, jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się juŝ od takiego podejścia, co wynika po pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym rozumieniu przedsiębiorstwo to wspólnota interesów, stąd teŝ cele powinny być raczej uzgadniane niŝ narzucane. W tym podejściu Borkowska S. stwierdza, Ŝe osiągnięcie celów motywującego moŝliwe jest poprzez stworzenie środków i moŝliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego 5. W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy podmiot działania. Czynnikami oddziaływania motywacyjnego są wszystkie te elementy, które zachęcają ludzi do efektywnej pracy. Najogólniej czynniki te moŝna podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to te pochodzące z wnętrza człowieka, które wpływają na to, Ŝe ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te obejmują: odpowiedzialność, poczucie, Ŝe praca jest waŝna i Ŝe ma się nad nią kontrolę, swobodę 1 Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie Państwowe Wydawnictwo Naukowe Warszawa 1985 str Haber L. H. Management. Zarys zarządzania małą firmą Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków Kozdrój A. Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot motywowania Zakład Narodowy im. Osolińskich Wrocław 1988str.34 4 Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie PWN Warszawa 1985 str Borkowska S. System motywowania przedsiębiorstwa PWN Warszawa 1985 s.20-30

2 działania, pole do wykorzystania i rozwoju techniki i umiejętności, interesującą i stawiającą wyzwanie pracę oraz moŝliwość awansu. Czynniki zewnętrzne to działania na rzecz ludzi, aby ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natychmiastowy, chociaŝ niekoniecznie długotrwały. Czynniki te ujęte razem tworzą system motywacyjny, który stanowi zbiór celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, słuŝących realizacji misji i celów danej organizacji oraz uwzględniającym, moŝliwe i celowe do uwzględnienia, potrzeby i oczekiwania pracowników. Motywatory te ująć moŝna w trzy grupy: płacowe, materialne pozapłacowe niematerialne. Poszczególne składowe powinny dobrane być w ten sposób, aby efektywność całości była większa niŝ poszczególnych składowych. Systemy motywowania róŝnią się w warunkach poszczególnych przedsiębiorstw, ale i w warunkach przedsiębiorstwa mogą i często są zróŝnicowane w odniesieniu do poszczególnych grup zatrudnionych pracowników. Skuteczność funkcjonujących w przedsiębiorstwie systemów motywowania moŝna rozpatrywać z punktu widzenia przedsiębiorstwa i wtedy miarą skuteczności będzie stopień realizacji celów zadań motywującego, natomiast z punktu widzenia pracownika tą miarą będzie poziom satysfakcji i zadowolenia lub ich braku. Zasady tworzenia regulaminów wynagradzania Płaca jest istotnym elementem składowym systemu motywacyjnego. Pełni ona pięć zasadniczych funkcji: kosztową, dochodową, motywacyjną, społeczną i rynkową. Z punktu widzenia funkcji kosztowej, płaca wraz z pochodnymi stanowi istotny udział w kosztach pracy. Pracodawca zainteresowany jest zatem maksymalizacją zwrotu poniesionych nakładów na pracowników bądź teŝ, co często spotyka się w małych firmach, minimalizowaniem kosztów pracy. Z kolei dla pracownika płaca jest jednym lub często jedynym źródłem dochodów jego i rodziny. Powinna ona wystarczyć na pokrycie kosztów utrzymania, odtwarzanie zdolności do pracy (wypoczynek) oraz rozwój pracownika. Wysokość płacy przysługująca pracownikowi za pełny wymiar czasu pracy nie moŝe być niŝsza niŝ płaca minimalna. Ponadto pracownik powinien otrzymywać składniki wynagrodzenia gwarantowane uregulowaniami prawnymi. Jest to waŝne z punktu widzenia społecznej funkcji płacy. Z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa, bardzo duŝe znaczenie ma funkcja motywacyjna, która polega na harmonizowaniu interesów pracowników i firmy, w której są oni zatrudnieni. Pracownik osiąga korzyści w zamian za realizację zadań, jakie stawia przed nim firma. Tak więc poprzez płace skłania się pracowników do podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania efektów pracy 6. Rynkowa funkcja płacy oznacza, Ŝe wysokość płacy, czyli ceny jaką dana praca uzyskuje, kształtowana jest na rynku pracy. Jeśli pracodawca chce zatrudnić pracownika, musi taką cenę zapłacić. Cena tej samej pracy jest zróŝnicowana na poszczególnych rynkach pracy, w zaleŝności od popytu i podaŝy. Wymusza to porównywanie poziomu płac z ich odpowiednikami w innych organizacjach, zwłaszcza konkurencyjnych (rynek sektora/branŝy). WaŜny jest teŝ rynek geograficzny (regiony/miasta) w których firma funkcjonuje. Rynki te róŝnią się z reguły poziomem rozwoju gospodarczego i wynikające z tego znaczenie lokalnych rynków płacowych. 6 Gruza M. Struktura wewnętrzna wynagrodzeń w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw w: Borkowska S. red. Motywować skutecznie IPiSS Warszawa 2004 str

3 Zgodnie z kodeksem pracy 7 kaŝda firma zatrudniająca 20 pracowników musi posiadać regulamin wynagradzania. Regulamin wynagradzania musi być tak zaprojektowany, aby zabezpieczał realizację funkcji płacowych, jak teŝ realizację zadań, które stawiane są przed systemem motywowania kaŝdej firmy. Tworzenie regulaminu wynagradzania wymaga: 1. doboru składników płacowych, 2. ustalenia zasad kształtowania składników płacowych, 3. doboru form płac. Dobór składników płacowych dokonany powinien być z uwzględnieniem zadań stawianych systemowi motywacyjnemu organizacji. W tabeli 1 zaprezentowano wykaz zadań, jakie w aktualnych uwarunkowaniach stawia się systemowi motywowania wraz z podaniem składników płacowych gwarantujących ich realizację. Tabela 1 Zadania systemu motywowania i składniki płacowe zabezpieczające ich realizację Zadania systemu motywowania organizacji Składnik płacowy, który daje gwarancję realizacji tego zadania 1) Pozyskanie i utrzymanie wartościowych pracowników w organizacji, Płaca zasadnicza 2) Zapewnienie efektywnej pracy na stanowisku Premia 3) Motywowanie do kreatywności i innowacyjności, Premia 4) Motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości Premia i działań ponadnormatywnych, 5) Zachęcanie do podejmowania większej odpowiedzialności (decyduję i odpowiadam), wynagrodzenia Płaca zasadnicza, ruchoma część 6) Zachęcanie do pracy grupowej, zespołowej, Premia grupowa, zespołowa 7) Zachęcanie do rozwoju kompetencji, awansowania, Płaca zasadnicza 8) Zachęcanie do uczciwości i lojalności wobec pracodawcy. Płaca zasadnicza 9) Realizacja celów (strategicznych) firmy Premia Źródło: opracowanie własne Jak wynika z tabeli zamieszczonej wyŝej, wśród składników wynagrodzenia, które powinny występować w regulaminie wynagradzania, to płaca zasadnicza i premia. Ponadto realizacja społecznej funkcji płacy nakłada na pracodawcę obowiązek umieszczenia w regulaminie wynagradzania składników gwarantowanych kodeksem pracy do których zalicza się: 1) dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych 8, 2) dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej 9, Nie mniej istotnym zagadnieniem z punktu widzenia realizacji zadań systemu motywacyjnego firmy i funkcji płacowych jest ustalenie zasad kształtowania składników płacowych. Poprzez właściwe ustalenie składników płacowych moŝna mobilizować bądź nie pracowników do efektywnej pracy, określonych postaw i zachowań, realizacji wyznaczonych zadań i celów. Przykładowo ustalenie regulaminowej premii naleŝnej wszystkim pracownikom w określonej wysokości, nie wymusi ani zachowań poŝądanych z punktu widzenia pracodawcy, ani teŝ skutecznej realizacji zadań/celów. Dla pracodawcy będzie to koszt, który nie zagwarantuje odzysku wyłoŝonego pieniądza na tą premię. Płaca zasadnicza jest podstawowym składnikiem wynagrodzenia. ZróŜnicowanie płac zasadniczych dokonane powinno być w oparciu o wartościowanie pracy na stanowisku Art Kodeksu Pracy 8 Art Kodeksu Pracy 9 Art Kodeksu Pracy

4 Wartościowanie pracy jest metodą słuŝącą wycenie wymagań stanowiska pracy (rodzaju pracy) lub potencjału kompetencyjnego oraz ustaleniu, na tej zobiektywizowanej podstawie, względnej wartości pracy. Wartościowanie pracy moŝe być przeprowadzone z wykorzystaniem metod analitycznych oraz syntetycznych. Słabością analityczno - punktowego wartościowania pracy, jest duŝa pracochłonność jej opracowania i wdroŝenia. Jest to cena za względną precyzję. Punktowa ocena zmusza do większej precyzji wartościowania, a ponadto umoŝliwia ściślejszy i zarazem elastyczny związek płac z wynikami wartościowania pracy. Jednocześnie jak uczy doświadczenie odchylenia między wynikami wartościowania pracy wysoce precyzyjnego i analitycznego a łatwiejszego i mniej precyzyjnego są niewielkie. DuŜą przydatność, szczególnie w małych i średnich firmach wykazują metody syntetyczne: klasyfikacji i rangowania. Metoda rangowania polega na porównywaniu znaczenia róŝnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk od najwaŝniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej waŝnych. Metoda klasyfikacyjna z kolei polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na kaŝdym stanowisku. Wyniki wartościowania są podstawą ustalenia kategorii zaszeregowania, ujętych najczęściej w praktyce w taryfikator stanowisk oraz siatki i tabeli płac. W oparciu o taryfikator oraz tabelę płac ustala się płacę zasadniczą pracownika. Spotyka się równieŝ w praktyce rozwiązania, gdy płacę zasadniczą ustala się z wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac: rynku sektora/branŝy, jak teŝ rynku geograficznego, o czym pisano przy omawianiu rynkowej funkcji płacy. Premia jest bardzo istotnym elementem regulaminu wynagradzania, bowiem sprzyja realizacji wielu zadań, które stawia się systemowi motywowania przedsiębiorstwa. Ma ona równieŝ istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej, dochodowej i motywacyjnej funkcji płacy z uwagi na: 1. w warunkach gospodarki rynkowej nie moŝna kształtować wynagrodzeń w oderwaniu od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale równieŝ niebezpieczne dla przedsiębiorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąŝe się z pewnym ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności chociaŝ częściowego partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie moŝe działać mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczości, 2. wynagradzanie za konkretne wyniki, przykładowo produktywność pracy pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy, 3. orientacja wynagradzania na wyniki wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik zdobywa pewność, Ŝe opłaca mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują bezpośrednie przełoŝenie na wynagrodzenie, 4. wyznaczenie zadań do realizacji i monitorowanie ich wykonania, wskazuje czy uzasadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia; środki przeznaczone na realizację zadań stanowią pewnego rodzaju bufor kosztowy, który moŝna zaoszczędzić, w przypadku braku realizacji zadań co w konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosztów pracy, 5. warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań, wyścigu o klienta, dbałości o klienta, potrzeby świadczenia wysokiej jakości usług, elastycznych i przedsiębiorczych zachowań pracowników- stąd potrzeba premiowania określonych zachowań. 10 Jednak jak wskazują doświadczenia badawcze wartościowanie pracy przeprowadza niewielka liczba małych przedsiębiorstw za: M. Juchnowicz M. System wynagrodzeń w małych i średnich firmach realia oraz kierunki modernizacji w: Motywować skutecznie red. Borkowska S. IPiSS Warszawa 2004 str.170

5 Zasady kształtowania premii mogą być w praktyce gospodarczej bardzo zróŝnicowane i zaleŝą od tego co stanowi podstawę premiowania. Podstawę premiowania stanowić mogą: 1) wyniki pracy pracownika bądź teŝ efekty w realizacji wyznaczonych indywidualnych celów/zadań, 2) wyniki pracy zespołu/ grup czy teŝ wyodrębnionych jednostek organizacyjnych, np. brygady, grupy partnerskie (integruje pracownika z celami jednostki i motywuje do ich realizacji) 4) wyniki firmy - w ten sposób szczególnie w małych firmach wzmaga się zainteresowanie pracownika sukcesem organizacji 5) zachowania jak teŝ wartości, szczególnie cenione w firmie - programy premiujące wartości i zachowania, np. wzbudzanie zaufania, traktowanie ludzi z szacunkiem, aktywne reagowanie na potrzeby klientów, lojalność wobec pracodawcy są istotnym elementem kreowania kultury organizacji. Zasady kształtowania składników gwarantowanych prawem określa kodeks pracy. Wprawdzie pracodawca moŝe przyjąć korzystniejsze zasady ustalania tych składników, to jednak w warunkach małych przedsiębiorstw nie jest to stosowane. Z reguły przyjmuje się ustalenia kodeksowe, zgodnie z którymi za pracę w godzinach nadliczbowych, oprócz normalnego wynagrodzenia przysługuje pracownikowi dodatek w wysokości: % stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego za kaŝdą godzinę pracy w godzinach nadliczbowych przypadających: b w nocy, b w niedziele i święta nie będące dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy, b w dniu wolnym od pracy udzielonym pracownikami w zamian za pracę w niedzielę lub w święto zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy, 2. 50% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego za kaŝdą godzinę pracy w godzinach nadliczbowych przypadających w kaŝdym innym dniu niŝ określony w pkt.1. Dodatek nocny ( praca w nocy obejmuje 8 godzin między 21,00 a 7,00) przysługuje za kaŝdą godzinę pracy w nocy w wysokości 20% stawki godzinowej wynikającej z minimalnego wynagrodzenia. Formy płac określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy co ma istotne znaczenie głównie dla realizacji motywacyjnej funkcji płac. Poprzez odpowiedni dobór form płac moŝna ukierunkować aktywność pracownika na te czynniki, od których wynagrodzenie zostało uzaleŝnione w formule jego obliczania, jak i na wywołaniu odpowiedniego natęŝenia motywacji. MoŜna zatem motywować pracowników do zwiększania efektywności pracy, jak teŝ realizacji wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Wśród form, mających zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw, zaliczyć naleŝy: a) czasową, b) czasowo premiową, c) akordową d) zadaniową nazywaną teŝ formą dniówki zadaniowej czy teŝ formą dniówkowo zadaniową, e) prowizyjną, Wśród wymienionych formy czasowe są najprostsze i najszerzej stosowne, równieŝ w praktyce małych przedsiębiorstw. Formy te nie narzucają Ŝadnych kierunków motywowania pracowników, gdyŝ podstawą ustalenia wynagrodzenia jest wyłącznie czas pracy. Forma ta jest sposobem wynagradzania, zgodnie z którym wynagrodzenie pracownika zaleŝne jest wyłącznie od przepracowanego czasu. Formy te mogą sprzyjać skutecznemu motywowaniu

6 wówczas, gdy towarzyszy im atrakcyjne motywowanie niematerialne (np. wysoki społeczny prestiŝ zawodu, moŝliwość samorealizacji) 11. Odmianą form czasowych, umoŝliwiających róŝnicowanie wynagrodzeń stosownie do wydajności i efektywności jest czasowa forma z premią. Podstawowym elementem czasowo premiowej formy płac są stawki płacy zasadniczej wynikające z kategorii zaszeregowania. W celu zwiększenia motywacyjnego oddziaływania płacy, stosuje się równieŝ premię, według zasad premiowania stosowanych w przedsiębiorstwie. Akordowa forma płaca uzaleŝnia wysokość wynagrodzenia od wykonania zadania zgodnie z ustaloną normą. W praktyce stosowany jest akord prosty, który polega na stosowaniu jednej stałej stawki akordowej za wykonane zadanie lub akord progresywny, gdzie stawka jest zmienna i po przekroczeniu ustalonych progów wykonania zadania stawka akordowa mo- Ŝe zostać zwiększona. Dniówkowo zadaniowa forma płacy jest formą w której jednostką obliczeniową jest dniówka zadaniowa, która łączy w sobie elementy dwóch form wynagradzania: akordowej i czasowo premiowej. W tej formie wynagradzania ustala się w zleceniu pracy, dla kaŝdego pracownika lub grupy pracowników czas niezbędny do jej wykonania. Jeśli pracownik lub grupa pracowników skróci czas przeznaczony na wykonanie zleconej pracy, wówczas proporcjonalnie do skróconego czasu pracy wzrasta premia przysługująca za wykonanie zadania w wyznaczonym czasie. Dolna granica procentowego wykonania zadań, przy której moŝna przyznać premię oraz górna granica premii, mogą być róŝne i określają je zakładowe regulaminy premiowania. W praktyce przedsiębiorstw znacznie częściej stosuje się płace zadaniowe z tzw premią ujemną zwaną równieŝ dniówką kontrolowaną. Jej istota polega na tym, Ŝe pracownik bądź grupa pracowników otrzymuje do wykonania ściśle określone zadanie wraz z ustaleniem czasu jego realizacji i wynagrodzeniem. JeŜeli zadanie wykonane zostanie zgodnie z umową, wówczas pracownik bądź pracownicy otrzymują 100% ustalonego wynagrodzenia. Zwiększenie wydajności pracy przez skrócenie terminu wykonania zadania nie jest z zasady premiowane. Przy niedotrzymaniu warunków umowy, wystąpić moŝe obniŝenie naleŝnego wynagrodzenia. Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywności pracy ma prowizyjna forma płac. Jej istota polega na zasadzie udziału pracownika/pracowników w efektach pracy. Forma ta pozwala realizować interesy pracowników w powiązaniu z celami przedsiębiorstwa za pomocą odpowiednio dobranych metod obliczania wynagrodzenia. DuŜe znaczenie ma zespołowa forma prowizyjna lub akordowa Za jej pomocą moŝna ustalić wynagrodzenie dla grup/ zespołów odpowiedzialnych za realizację wyznaczonych zadań zespołowych/grupowych. Wartościowanie pracy jako podstawa kształtowania poprawnych relacji płac zasadniczych Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształtowanie. W grupie składników mających związek z wykonywaną pracą - płaca zasadnicza winna być wyznacznikiem rodzaju realizowanej pracy, to jest jej stopnia trudności złoŝoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy. Wartościowanie pracy jest metodą słuŝącą wycenie wymagań stanowiska pracy (rodzaju pracy) lub potencjału kompetencyjnego oraz ustaleniu, na tej zobiektywizowanej podstawie, względnej wartości pracy. Wartościowanie pracy moŝna przeprowadzić wykorzystu- 11 Budka J Formy płac oraz determinanty ich wyboru w: Jasiński Z. red. Podstawy zarządzania operacyjnego Oficyna Ekonomiczna Kraków 2005 str. 265

7 jąc do tego celu metody syntetyczne lub analityczno-punktowe. Zasadnicza róŝnica między metodami syntetycznymi a analitycznymi sprowadza się do tego, Ŝe stosując metody syntetyczne dokonuje się całościowej oceny stopnia trudności pracy. Natomiast zastosowanie metod analitycznych zakłada wieloaspektową ocenę do której dochodzi się poprzez szczegółowe poznanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac a następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów oceny. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami w grupie metod syntetycznych jest: metoda rangowania zwana równieŝ metodą rankingową oraz metoda klasyfikacyjna. Metoda rankingowa polega na porównywaniu znaczenia róŝnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najwaŝniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej waŝnych. Metoda rankingowa ma tę zaletę, Ŝe jest prosta nie pochłania zbyt wiele czasu a więc koszty z nią związane są niewielkie. W duŝych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na duŝą liczbę stanowisk pracy. Kolejną metodą jest metoda klasyfikacji, która polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk pracy w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na kaŝdym stanowisku. Proces wartościowania pracy z wykorzystaniem tej metody polega na: 1) ustaleniu liczby klas (klasa najczęściej odpowiada kategorii zaszeregowania). W zaleŝności od wielkości firmy moŝe być klas, 2) scharakteryzowaniu poszczególnych klas, tj. określeniu stopnia trudności, odpowiedzialności, uciąŝliwości, 3) komisyjnym kwalifikowaniu (przy nieparzystym składzie komisji) stanowisk do poszczególnych klas. Metoda kwalifikacyjna jest dość prosta w stosowaniu. MoŜe być wykorzystywana zarówno w firmach małych, jak i większych. Potwierdzają to równieŝ doświadczenia praktyczne, które wskazują Ŝe w ostatnich latach metoda ta jest często stosowana. Jednak zdecydowanie większe zastosowanie niŝ metody syntetyczne mają metody analityczne. Do grupy metod analitycznych zalicza się metodę UMEWAP 95 i UMEWAP Metoda UMEWAP 95 Metoda UMEWAP 2000 Kryteria Punkty punkty ZŁOśONOŚĆ PRACY ZŁOśONOŚĆ PRACY 1. Wykształcenie zawodowe Wykształcenie zawodowe Doświadczenie zawodowe Doświadczenie zawodowe Innowacyjność, twórczość Innowacyjność, twórczość Zręczność Zręczność Współdziałanie 20 ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA: ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA: 1. Przebieg i skutki pracy Przebieg i skutki pracy Decyzje Decyzje Środki i przedmioty pracy Finanse oraz środki i przedmioty 25 pracy 4. Bezpieczeństwo innych osób Bezpieczeństwo innych osób Kontakty zewnętrzne Kierowanie 40

8 UCIĄśLIWOŚĆ PRA- CY WSPÓŁPRACA 1. Wysiłek fizyczny Współdziałanie Wysiłek psychonerwowy Motywowanie Wysiłek umysłowy Kontakty zewnętrzne Monotonia, monotypia 10 WARUNKI PRACY WARUNKI PRACY 1. UciąŜliwość środowiska pracy : Wysiłek fizyczny 30 a) mikroklimat 2. Wysiłek psychonerwowy 20 b) woda, wilgoć 3. Wysiłek umysłowy 20 c) substancje chemiczne 4. Monotonia, monotypia 10 d) hałas 5. Warunki pracy 25 e) drgania mechaniczne f) oświetlenie g) pyły nieorganiczne i organiczne h) inne 2) czynniki niebezpieczne 15 RAZEM 420 RAZEM 460 Znacznie częściej w praktyce wykorzystuje się metody analityczne wypracowane dla potrzeb konkretnej firmy uwzględniające jej specyfikę i uwarunkowania. Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowią podstawę zaszeregowania stanowiska do odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia w oparciu o tą tabelę poziomu wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach. Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy oraz odpowiadające tym kategoriom stawki wynagrodzenia zasadniczego. Poziom stawek wynagrodzenia zasadniczego zaleŝy od: - puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia zasadnicze w łącznym funduszu płac, - wewnętrznej struktury płac, w tym udziału płacy zasadniczej i pozostałych składników wynagrodzeń w łącznym wynagrodzeniu. Aktualne tendencje w zakresie kształtowania tabel płac wskazują na tworzenie szerokich przedziałów w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania. Pozwala to na: 1) ZróŜnicowanie wynagrodzeń zasadniczych pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach a róŝniących się wynikami w pracy. NaleŜy tutaj podkreślić, Ŝe wartościowanie pracy odnosi się do wyceny stanowisk pracy, a nie pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach. 2) MoŜliwość płacowego awansu poziomego pracownika. Brak takich moŝliwości w przeszłości, wymuszało konieczność awansu pionowego i tworzenia duŝej liczby róŝnorodnych stanowisk Wyniki wartościowania pracy wykorzystywane są równieŝ do opracowania taryfikatora kwalifikacyjnego. Taryfikator ten określa: - kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie, - wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy.

9 Modele/zasady przeszeregowania Zasady przeszeregowania / awansowania płacowego określają sposób dokonywania podwyŝek płac. Sposób ten zaleŝy od wyboru wariantu przeszeregowania. Wybór ten zdeterminowany jest doborem kryteriów dokonywania podwyŝek. Mogą mini być: koszty utrzymania, staŝ pracy, sytuacja na rynku pracy, kompetencje pracownika jego efekty pracy, lub teŝ kombinacja róŝnych czynników, np. sytuacji na rynku pracy, efektów pracy czy teŝ kosztów utrzymania, kompetencji pracownika i wyników jego pracy. W zaleŝności od przyjętego kryterium będącego podstawą przeszeregowań moŝna mówić o przeszeregowaniach: inflacyjnych, inflacyjno motywacyjnych i motywacyjnych. W przeszeregowaniu inflacyjnym podstawę stanowi wzrost kosztów utrzymania. Z motywacyjnego punktu widzenia koszty utrzymania są wysoce ułomnym kryterium podwy- Ŝek. Odrywają je bowiem od wymagań, efektów pracy i kompetencji pracownika. Z tego względu dopuszczalne są w przypadku płac minimalnych, których ochrona jest niezbędna, bez względu na efekty pracy, w przypadku osób najniŝej opłacanych. W przeszeregowaniu inflacyjno motywacyjnym podstawę wzrostu wynagrodzeń stanowią: wzrost kosztów utrzymania i wyniki /efekty pracy oraz kompetencje pracownika. Z kolei w przeszeregowania motywacyjnych podstawą tą są jedynie efekty/wyniki pracy oraz kompetencje pracownika. Wśród przedstawionych modeli przeszeregowań, trudno znaleźć uzasadnienie dla stosowania modelu inflacyjnego. Ta forma przeszeregowań prowadzi do szeregu negatywnych następstw, do których zaliczyć naleŝy: gorsze nagradzanie pracowników kompetentnych, wartościowych co osłabia ich motywację do efektywnej pracy i w konsekwencji znajduje odzwierciedlenie w wynikach firmy jako całości ( na wyniki te pracują głównie pracownicy bardzo dobrzy), utrwalania określonych postaw, zachowań czy teŝ wyników ( nie zawsze korzystnych z punktu widzenia pracodawcy), bowiem pracownik postrzega podwyŝkę jako wyraz akceptacji dla jego pracy (jeŝeli słaby pracownik otrzymuje przeszeregowanie wówczas postrzega to tak, Ŝe jego zachowania, wyniki pracy są akceptowane przez pracodawcę), równanie do stanu przeciętnego (bo taki się nagradza) i tym samym brak motywacji do zwiększania kompetencji, które prowadzą do wzrostu efektywności pracy. Aby jednak podwyŝki wynagrodzeń motywowały pracowników do osiągania wysokiej efektywności pracy, wzrost wynagrodzenia musi mieć związek z oceną pracy. To uzasadnia stosowanie modeli przeszeregowań, w których podstawą przeszeregowania są wyniki pracy, kompetencje pracownika. Warunkom tym odpowiada model motywacyjny. Jednak przejście od razu z modelu inflacyjnego na model motywacyjny oznaczałoby rewolucję i tym samym stanowiłoby to znaczną trudność w jego wprowadzaniu. Jest to za sprawą dotychczasowych przekonań, przyzwyczajeń czy nawet tradycji i co się z tym wiąŝe braku akceptacji ze strony pracowników i przedstawicieli związkowych. Dlatego uzasadnione jest stosowanie modelu inflacyjno motywacyjnego przy załoŝeniu, Ŝe wysokość środków przeznaczana na przeszeregowania motywacyjne jest zdecydowanie wyŝsza niŝ na przeszeregowania inflacyjne. W sytuacji odwrotnej ranga awansowania motywacyjnego znacznie się zmniejsza i jest w pewien sposób ignorowana przez pracowników.

10 Polityka płacowa firmy w warunkach gospodarki rynkowej Kierunek przekształceń polityki płacowej nadają cztery zasady wynikające z istoty skutecznego motywowania oraz demokracji rynkowej. Zasada pierwsza: skuteczne motywowanie opiera się na kilku elementarnych zasadach: 1) na proporcjonalności wynagrodzeń stosownie do wymagań i efektów pracy (równa płaca za równą pracę ) 2) na róŝnicowaniu form i narzędzi motywowania co najmniej w obrębie grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych stosownie do róŝnych oczekiwań i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań firmy 3) na motywowaniu pozytywnym a nie negatywnym 4) na zachowaniu niewielkiej odległości czasowej między wykonaniem zadania, a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu 5) na wykazaniu jaki wpływ na nagrodzony efekt pracy ma poszczególny pracownik Zasada druga: głównymi determinantami róŝnicowania wynagrodzeń są: jaka praca (trudna odpowiedzialna, itp.) oraz jakie wyniki w pracy, koszty utrzymania, rynek pracy oraz kondycja finansowa firmy. Punktem wyjścia w róŝnicowaniu wynagrodzeń jest: jaka praca i jakie wyniki w pracy, natomiast koszty utrzymania i kondycja finansowa firmy wyznaczają ramy w których to zróŝnicowanie występuje. Zasada trzecia: w gospodarce rynkowej moŝliwe są wykorzystania dwa modele regulowania problemów pracy i płacy: - oparty na wolnej grze rynkowej, - negocjacyjny. Zasada czwarta: wynika z logiki gospodarki rynkowej i cechuje ją równość wszystkich podmiotów gospodarczych wobec prawa pracy. Nie dotyczy to technik i procedur, które powinny się róŝnić - metody wartościowania pracy i oceny efektów pracy. Wartościowanie pracy i ocena efektów pracy stanowić ma podstawę polityki płacowej firmy. Motywowanie pozapłacowe Istotnym elementem systemu motywacyjnego kaŝdego przedsiębiorstwa są pozapłacowe elementy motywowania. Stanowią one istotny bodziec motywacyjny do efektywniejszej pracy, świadczą o dbałości firmy o pracownika, a co najwaŝniejsze wychodzą naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom pracowników. Elementy motywowania pozapłacowego występują w dwóch grupach, jako: 1) elementy motywowania występujące w postaci materialnej, 2) elementy motywowania występujące w postaci pozamaterialnej. Klasyfikację pozapłacowych czynników motywacyjnych zaprezentowano na rysunku 1.

11 Pozapłacowe czynniki motywacyjne Materialne Pozamaterialne Szkolenie, rozwój, Świadczenia o charakterze socjalnym: wczasy, wycieczki, festyny, przyjęcia okazjonalne, wynajem sal, basenów Ubezpieczenie, Opieka medyczna Przywileje, np. samochód słuŝbowy, telefon komórkowy, zakup wyrobów po preferencyjnych cenach W obszarze organizacyjnym Awanse, Władza,- samodzielność realizacyjna Dostęp do informacji, DuŜa samodzielność, praca wymagająca kreatywności Elastyczny czas pracy. Organizacja pracy W obszarze psychologicznym Pochwały, wyróŝnienie, Praca w firmie o wysokim prestiŝu, Praca w dobrym zespole, Silne pozytywne związki nieformalne, Komunikacja Samorealizacja, Pewność zatrudnienia W obszarze technicznym Bezpieczeństwo pracy Komfort pracy - moŝliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, maszynach Warunki,/standardy pracy Rys.1 Klasyfikacja czynników motywacyjnych Źródło: opracowanie własne W grupie elementów motywowania pozapłacowego o charakterze materialnym szczególna rola przypada szkoleniu i rozwojowi pracowników. Szkolenie pracowników wychodzi naprzeciw potrzebom i oczekiwaniom pracowników i ma istotne znaczenie motywacyjne z uwagi na: moŝliwość rozwoju zawodowego, stwarzanie pracownikom warunków do samorealizacji, zwiększenie elastyczności kwalifikacyjnej co zwiększa szanse pracownika na rynku pracy, kształtowanie ścieŝki kariery pracowników. Rozwój zasobów ludzkich to aktualnie najistotniejszy czynnik przewagi konkurencyjnej i jako taki powinien stanowić priorytet w przedsiębiorstwach funkcjonujących w gospodarce opartej na wiedzy. Ciągłe podnoszenie kwalifikacji oraz postulat permanentnego uczenia się są głównymi cechami społeczeństwa informacyjnego 12. Z praktycznych doświadczeń własnych wskazać naleŝy na korzyści na jakie wskazywali pracodawcy: 1) zwiększa motywację pracownika, poprzez sygnał przekazywany od firmy, Ŝe przedsiębiorstwo jest świadome ich znaczenia i roli, 12 Jawor A. Prorozwojowe instrumenty motywowania w małych i średnich przedsiębiorstwach w: Borkowska S. Motywować skutecznie IPiSSWarszawa 2004 str.201

12 2) wzrost identyfikacji pracowników z firmą pracownicy lepiej rozumieją cele i zasady jej działania, 3) pełniejsza realizacja potrzeb pracowników szkolenie jest odbierane jako nagroda za dobrą pracę i starania pracownika, 4) moŝliwość podejmowania przez pracowników coraz bardziej zobowiązujących wyzwań, co przynosi korzyść firmie i pracownikom, 5) lepsze rozumienie potrzeby zmian szkolenia ułatwiają pracownikom poradzenie sobie z nowymi sytuacjami i z problemami, które one przynoszą. W tej grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze materialnym, występują ponadto: ubezpieczenia, bony towarowe, przydzielanie pracownikom samochodu słuŝbowego, telefonu komórkowego. Innym świadczeniem jest otaczanie pracowników i ich rodzin opieką medyczną. Stosowane są takŝe zakupy przez pracowników produktów firmy po preferencyjnych cenach, bądź teŝ nagrody rzeczowe, szeroki zakres usług socjalno rekreacyjnych, przyjęcia okazjonalne, fundowanie wczasów, wycieczek szczególnie wyróŝniającym się pracownikom, wynajem sal, basenów, organizacja imprez sportowych, festynów rodzinnych. W grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze pozamaterialnym szczególne znaczenie ma posiadanie pracy, będącej źródłem stałych dochodów. ChociaŜ płaca jest w naszych warunkach nadal istotnym elementem motywowania, to posiadanie pracy jest często wyŝej stawiane niŝ poziom zarobków. Z pewnością i stałością pracy pracownicy wiąŝą moŝliwość osiągnięcia szeregu innych korzyści, mających wymiar materialny, jak i pozamaterialny. Istotne znaczenie w tej grupie motywatorów przypada awansom. Pracownicy wysoko cenią moŝliwość awansu na wyŝsze stanowisko, jasne ścieŝki kariery, wspieranie rozwoju zawodowego przez bezpośredniego przełoŝonego. Bardzo istotnym elementem motywowania pozamaterialnego jest dobra organizacja pracy. Jest ona wykorzystywana jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania oraz jako sposób umoŝliwiający udział pracowników w zarządzaniu. Z organizacją pracy związek ma równieŝ czas pracy i jego organizacja. Właściwie dobrany daje moŝliwość kierowania własnym czasem i wydajnością i pozwala na zaspokojenie potrzeb osobistych, a co za tym idzie praca daje większą satysfakcję. Istotne znaczenie motywacyjne ma teŝ samodzielność realizacyjna. Samodzielność oznacza swobodę działania i decydowania. DuŜa samodzielność i przyjmowanie na siebie odpowiedzialności jest szczególnie waŝna dla pracowników szukających duŝych wyzwań. Nie mniej istotne znaczenie motywacyjne ma moŝliwość wykonywania pracy wymagającej zaangaŝowania oraz innowacyjności. Tworzenie warunków pozwalających wyzwalać zaangaŝowanie oraz innowacyjność i kreatywność poprzez angaŝowanie pracowników do samodzielnej realizacji zadań przy przyznaniu uprawnień sprzyja wielu inicjatywom. WaŜnym elementem wynikającym z oczekiwań pracowników i ich potrzeb jest atmosfera w pracy, dobre stosunki i Ŝyczliwość w środowisku pracy, klimat w pracy, poprawne stosunki międzyludzkie to wartości, które wysoko ceni wielu pracowników. Poprawne stosunki w pracy, Ŝyczliwość w środowisku pracy mają teŝ znaczenie dla kształtowania wysokiego poziomu kultury organizacyjnej i sprzyjają osiąganiu bardzo dobrych wyników pracy. JeŜeli stworzy się taki klimat, w którym pracownik będzie się czuł dobrze, wówczas wpływa to na lepsze rezultaty jego pracy. Formy uznania, pochwały mają istotne znaczenie dla zwiększenia poczucia własnej wartości. Pochwała jest czynnikiem budującym poczucie własnej wartości. Pracownik czuje się na tyle wartościowy, na ile czuje się godny pochwał. MoŜe być to chwalenie na posiedzeniu lub spotkaniu, gdy przedstawia się co dana osoba osiągnęła, jak równieŝ poprzez listy pochwalne. To co zostało podkreślone, zauwaŝone, będzie na pewno powtórzone. Dlatego

13 naleŝy chwalić te osiągnięcia i postępowania na których szczególnie zaleŝy, aby zostały powtórzone. Pochwała wpływa więc na to, Ŝe dana osoba chce powtarzać takie zachowanie. Z poczuciem własnej wartości wiąŝe się wiara w moŝliwość radzenia sobie z problemami. Im poczucie wartości jest wyŝsze tym bardziej pracownik jest pewny, Ŝe moŝe poradzić sobie z wyzwaniami, które przed nim stoją. Chętnie będzie podejmował ryzyko, nawet mając świadomość, Ŝe moŝe mu się nie uda zrealizować zadania. Sprawny system informacji i komunikacji ma bardzo duŝe znaczenie z punktu widzenia motywacyjnego. Z jednej strony pracownicy chcą być informowani o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie, o jego sukcesach i poraŝkach, planowanych zmianach, wynikach. Z drugiej informowani być powinni o wynikach pracy własnej. Bardzo waŝnym elementem motywowania pozamaterialnego jest dostęp do informacji. Przekazywanie informacji przynosi wiele korzyści, m.in. jest gwarancją dobrej atmosfery pracy, zaspokaja potrzeby przynaleŝności, interakcji społecznych i komunikacji wewnętrznej, kształtuje pozytywne postawy wobec pracy, zwierzchnika i współpracowników oraz wpływa na morale pracowników. Bardzo istotnym elementem motywacyjnym jest moŝliwość oficjalnych wypowiedzi na tematy związane z przedsiębiorstwem. Zwiększa to poczucie wartości pracownika. Większość pracowników to eksperci w swojej dziedzinie, mogą zatem dostarczyć wiele cennych pomysłów odnośnie usprawnienia ich pracy i wdroŝenia koniecznych zmian. Poszukując sposobów zmiany na lepsze warto skorzystać z ich rad, w przeciwnym wypadku pracownicy będą zdemotywowani i niechętnie nastawieni do narzuconych im zmian. Przed wprowadzeniem nowych procedur warto skonsultować się z tymi pracownikami, których one dotyczą i zachęcić do wzięcia pełnej odpowiedzialności za ich wprowadzenie. Istotne znaczenie z punktu widzenia motywacyjnego ma teŝ zapewnienie wysokich standardów pracy, poprzez dbałość o komfort i bezpieczeństwo pracownika. Dotyczy to głównie: - eliminacji zagroŝeń, czynników uciąŝliwych, szkodliwych i niebezpiecznych, - instalowanie klimatyzacji w pomieszczeniach biurowych i produkcyjnych, - odnawianie pomieszczeń biurowych i socjalnych, - wprowadzanie sprzętu, który spełnia wymagania ergonomiczne. Wszystkie elementy motywowania pozapłacowego o charakterze pozamaterialnym z powodzeniem stosowane mogą być w duŝych, średnich i małych przedsiębiorstwach. Ich stosowanie zaleŝy jedynie od woli zarządzających. A zdecydowana większość z nich wciąŝ jest przekonana, Ŝe sam fakt posiadania pracy, jak teŝ płaca, którą pracownik otrzymuje za świadczenie pracy, są wystarczające aby zmotywować go do efektywnej pracy. W konsekwencji zwalnia to pracodawcę z potrzeby motywacyjnego oddziaływania innymi motywatorami. Następuje tutaj podporządkowanie zachowań motywowanego woli i interesom motywującego bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego. Oddziałując na ludzi za pomocą tradycyjnych motywatorów oraz stwarzanie zagroŝenia (groźba zwolnienia) nie osiągnie się zamierzonych rezultatów. Środki te mogą zagwarantować obecność pracownika na stanowisku, spełnienie formalnych wymagań, np. odnośnie dyscypliny pracy, a nawet zgodne z oczekiwaniami zwierzchnika realizowanie powierzonych zadań. Nie zapewnią jednak, Ŝe pracownik zechce uruchomić cały swój potencjał intelektualny, wykorzysta wszystkie, nawet te nieuświadomione moŝliwości, kontakty, przedsiębiorczość, Ŝe jeŝeli okaŝe się to potrzebne, zrezygnuje z czasu wolnego dla realizacji celów przedsiębiorstwa Juchnowicz M. Współczesne tendencje motywowania pracowników w polskich realiach w: Współczesne tendencje w zarządzaniu personelem Wyd. Akademia Ekonomiczna Kraków 1997 rok

14 Literatura: 1. Borkowska S. Strategie płac Dom Wydawniczy ABC Kraków Borkowska S. red. Motywować skutecznie IPiSS Warszawa Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie PWN Warszawa Gick A. Tarczyńska M. Motywowanie pracowników. Systemy techniki polityka PWE Warszawa Gruszczyńska Malec G. Wynagrodzenia w strategii przedsiębiorstwa PN Akademii Ekonomicznej w Katowicach Jasiński Z. (red.) Motywowanie w przedsiębiorstwie Wyd. Placet Warszawa Karaś R. Teorie motywacji w zarządzaniu Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu Poznań Kopertyńska M. Wanda Motywowanie pracowników teoria i praktyka Wyd. Placet Warszawa Kopertyńska M. Wanda Motywowanie pracowników teoria i praktyka Wyd. II poprawione Wyd. Placet Warszawa Kopertyńska M. Wanda System płac przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej Wrocław Kozioł L. Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno organizacyjne PWN Warszawa Mc Ginnis A.L. Sztuka motywacji Vocatio Warszawa Penc J. Motywowanie w zarządzaniu Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków Sikorski Cz. Motywacja jako wymiana - modele relacji między pracownikami a organizacją Difin Warszawa 2004