Kontrola zarządcza w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

Transkrypt

1 Kontrola zarządcza w systemie zarządzania przedsiębiorstwem Krystyna Lisiecka Katowice Katowice, 24 luty

2 Cel wystąpienia Wprowadzenie do dyskusji poprzez próbę odpowiedzi na pytanie: 1. czemu słuŝy kontrola zarządcza, co jest jej treścią i jak się konfiguruje w systemie zarządzania organizacją publiczną, 2. jaki jest jej zakres, metody i procedury postępowania w poszczególnych obszarach zarządzania organizacją. 2

3 Nowy sposób zarządzania jedn. sektora publicznego -NPM Główne cechy menedŝeryzmu: bardziej zarządzać, mniej upolityczniać, wzmacniać odpowiedzialność, określać miary WY, a nie tylko koncentrować się na WE, stworzyć dobry system monitoringu i sprawozdawczości, ci, zlecać zadania podmiotom zewnętrznym na zasadach umowy, kontraktu, stosować Lean managament (LM) w ad. publ., redukować koszty i budować efektywność działań, stosować pętlę regulacji czyli kontrolę zarządczą, stosować wszechstronny audyt efektywności i skuteczności. 3

4 Sens kontroli Celem kontroli zgodnie z ustawą z o finansach publicznych - jest zapewnienie realizacji wyznaczonych celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. Wyznaczanie celów i zadań oraz monitorowanie stopnia ich realizacji to wyróŝnik kontroli zarządczej; to takŝe wyróŝnik systemu zarządzania organizacją. 4

5 Kontrola zarządcza to system Kontrola zarządcza to nie funkcja, to system. To system złoŝony, który ma sprawić, by jednostka organizacyjna-jst- osiągnęła załoŝone cele. Jeśli tak, to kontroli zarządczej nie moŝna utoŝsamiać i ograniczać do czynności kontrolnych wykonywanych przez pracowników komórek kontroli. Kontrola ma pozwolić na diagnozę oceny stopnia realizacji celów. Języczkiem uwagi - opracowanie celów. 5

6 Elementy kontroli zarządczej Środowisko wewnętrzne Cele i zarządzanie ryzykiem Kontrola zarządcza Mechanizmy kontroli Monitorowanie i ocena Informacja i komunikacja 6

7 Treść kontroli zarządczej Treścią kontroli zarządczej jest przegląd wypracowanych w organizacji rozwiązań zarządczych, ocena ich działania oraz podjęcie działań w celu usystematyzowania i udoskonalenia ew. zintegrowania stosowanych metod, mechanizmów lub procedur postępowania z punktu widzenia przyjętych do realizacji celów. 7

8 Struktura systemu kontroli AUDYTY Planowanie strategiczne i operacyjne Kontrola zarządcza Kontrola strategiczna i operacyjna System informacyjn y Działania organizacji, takŝe w relacji z otoczeniem 8

9 Kontrolowanie to proces To proces regulowania i korygowania wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności: skuteczności organizacyjnej i ekonomicznej. To systematyczne działania na rzecz ustanawiania standardów, norm efektywności przy zaplanowanych celach, projektowania informacyjnych sprzęŝeń zwrotnych, porównywanie rzeczywistej efektywności z normami, ustalanie odchyleń i pomiar ich znaczenia oraz podejmowanie kroków zapewniających dobre wykorzystanie zasobów. Kontrolowanie to proces obserwowania postępów organizacji w osiąganiu celów. 9

10 Struktura procesu regulacji 1. Faza formułowania problemów (określenie celów, planowanie ramowe, wybór wariantu, konsekwencje) Informacje o działaniach 2. Faza działań (planowanie operatywne, zadania) 3. Faza sprzęŝenia zwrotnego (kontrola, ustalenie informacji relewantnych) 10

11 Pomiar, monitoring i ocena bazą kontroli zarządczej Potrzebne jest wyznaczenie mierników, za pomocą których będzie mierzony stopień realizacji celów oraz uzyskanie informacji czy przyjęte rozwiązanie jest skuteczne, efektywne. Jeśli nie - wymaga usprawnień o charakterze korekcyjnym (usuwające nieprawidłowości), korygującym lub zapobiegawczym. Efektem kontroli podniesienie sprawności działania przez usuwanie przyczyn niezgodności i inicjowanie działań poŝądanych. 11

12 Jak dobierać mierniki? Trzeba wykorzystywać istniejące źródła danych i informacji do oceny stopnia realizacji, tak, by nie generować niepotrzebnych danych, które nie będą wykorzystane. 12

13 Relacje w systemie kontroli Czynniki Rodzaje kontroli Metody kontroli - Mierniki - Raporty wykorzystane do oceny stopnia osiągniętych celów oraz - Podjęcie decyzji czyli Planowanie celów i zadań. Cele wg SMART-u mają być: jasne, mierzalne, osiągalne, waŝne i określone do wykonania w czasie. 13

14 Metody - narzędzia kontroli Controlling zarządczej Lean w administracji publicznej Kontrola wewnętrzna Audyt wewnętrzny (to forma kontroli instytucjonalnej, to kontrola kontroli) 14

15 Audyt wsparciem kontroli zarządczej W realizowaniu zadań kontroli zarządczej wsparciem, pomocą jest audyt wewnętrzny. Stąd potrzebna jest dyskusja o modelu funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w JST w uwzględnieniem audytu wewnętrznego. To problem i wyzwanie dzisiejszego seminarium. WaŜna kategoria zaufania społecznego. 15

16 Zaufanie - kategoria moralna Zaufanie to jeden ze składników wspólnoty moralnej, obok lojalności, czyli powinności nienaruszania zaufania, jakim obdarzają nas inni i wywiązywania się z podjętych zobowiązań oraz solidarności, czyli troski o interesy innych i gotowości podjęcia działań na ich rzecz, nawet gdy narusza to własne interesy. 16

17 Wartości autoteliczne urzędnika Zaufanie budowane jest na przestrzeganiu określonych zasad. Wspólną kanwą dla etycznych działań urzędników biorących udział w społecznej słuŝbie są takie wartości i postawy jak: bezstronność, otwartość, kompetencje, odpowiedzialność, zachowanie poufności i wraŝliwość na skargi. 17

18 4 jeźdźcy apokalipsy polskiej biurokracji - ewolucja Czy prawdą przeto jest, Ŝe 4 historyczni jeźdźcy, tj.: gigantomania, korupcja, luksusomania i arogancja władzy zostali wymienieni na: niekompetencję, inercję, nepotyzm i nieracjonalne gospodarowanie środków publicznych, a teraz nastały czasy urzędników: kompetentnych, elastycznych, open-minded, gospodarujących mądrze, pro publico bono? Jeśli tak, znaczy to, Ŝe nastały czasy audytów, kontroli zarządczej, czasy public governance! 18

19 Dziękuję za uwagę. 19