Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe Uniwersytet Gdański, Koło Naukowe QualiTeam UG KAIZEN VS KAIKAKU W terminologii Lean Management występują dwa rodzaje doskonalenia. Jednym z nich jest kaizen, który jest skierowany na powolne, lecz ciągłe ulepszanie [1, s. XVI]. Kolejny rodzaj to kaikaku, który oznacza rewolucję, czy też radykalne wprowadzanie doskonalących zmian - często utożsamiane z innowacją, a więc raptownym wdrożeniem całkowicie nowego podejścia. Istnieje wiele różnorodnych interpretacji słowa kaizen. Jedni nazywają go japońską filozofią działania, systemem bądź koncepcją zarządzania, inni kluczem do konkurencyjnego sukcesu Japonii, sposobem życia opierającym się na działaniu ludzi zmierzającym do nieustannej, ciągłej poprawy wszelkich procesów, zarówno w sferze prywatnej, jak i publicznej oraz biznesowej. Dosłowne tłumaczenie to dobra zmiana - kai (dobra) zen (zmiana) [por. 2, s.27]. Powszechne jest również określenie - zmiana na lepsze. W Stanach Zjednoczonych znane jest pod skrótem CI pochodzącymi od Continous Improvement (ciągłe ulepszanie) [3, s. 1-1]. Ponadto kaizen jest procesem rozwiązywania problemów [por. 2, s.109]. Warto podkreślić, że ciągłe doskonalenie będące istotą kaizen dotyczy produkcji, handlu, usług, działalności organizacji nonprofit, i w końcu życia codziennego. Kaizen można potraktować, jako działania mieszczące się w obszarze zarządzania jakością, a ściślej, w obrębie Total Quality Management, gdyż dotyczy on wszystkich elementów organizacji, a jego sukces wymaga świadomości i zaangażowania wszystkich pracowników od najwyższego do najniższego szczebla. Omawiana filozofia ma swój początek w chwili, w której pracownik uzmysłowi sobie istnienie problemu, zidentyfikuje marnotrawstwo, bądź dostrzeże szansę na poprawę. Doskonalenie to wiąże się z takimi kwestiami jak: unikanie zbędnych ruchów pracowników, odpowiednia troska o relacje z dostawcami, tworzenie współpracy i kultury korporacyjnej, kształtowanie jakości ludzi i produktów, redukcja kosztów, usprawnienia techniczne prowadzące do podwyższonej wydajności, efektywności, gwarantujące elastyczność i prawidłowe działanie produkcji Just in Time. Trzy główne wartości, stanowiące filar kaizen, to: jakość, koszty oraz harmonogram dostaw, co przekłada się na wzrost konkurencyjności, produktywności i poziomu satysfakcji klienta. Podobnie jak każda z koncepcji zarządzania jakością, kaizen nie podaje 1
gotowych rozwiązań. Posługuje się jednak pewnymi narzędziami, które mogą wskazywać kierunek rozważań przy poszukiwaniu usprawnień. Kaizen w swych założeniach może wykorzystywać klasyczne narzędzia takie jak: 7 starych i nowych narzędzi kontroli jakości 1, TQC (Total Quality Control 2 ) lub CWQC (Company Wide Quality Control), metoda 5S (zapewnienie standaryzacji, czystości i samodyscypliny do utrzymania porządku w miejscu pracy), lista kontrolna działań kaizen 3MU 3, Poka-Yoke (zapobieganie ewentualnym błędom), kanban (samoregulujące się narzędzie sterowania produkcją). A ponadto nieodłącznym elementem działań kaizen są wiedza specjalistyczna i inżynierska oraz umiejętności zawodowe wspierane odpowiednim systemem motywacyjnym. Członkowie przedsiębiorstwa, w tym koła jakości 4, są wynagradzani za przekazanie zarządzającym jak największej liczby sugestii, ta z kolei jest jedną z miar konkurencyjności na rynku krajowym. Największy nacisk kładziony jest na procesy (co, jak, dlaczego, charakter jakościowy), a nie na rezultaty (zorientowane na ilość, liczbowe wyniki nie uwzględniające aspektu ludzkiego) [por. 2, s. 39-46, 71-72, 136-139]. Kaikaku to japońskie narzędzie, choć jeszcze nie tak popularne jak kaizen. Oznacza transformację, ale też każde działanie przyczyniające się do zniwelowania mudy (straty). To gwałtowna zmiana na lepsze, radykalne usprawnienie albo reforma, najczęściej w obszarze procesów biznesowych, choć naturalnie, podobnie jak kaizen, można to odnieść do wszystkich innych sfer życia. Masaaki Imai zapytany o to czym jest kaikaku, odpowiedział innowacja [7]. I ten termin jest przezeń stawiany w opozycji do tytułowego kaizen. Można powiedzieć, że kaizen to zabiegi o charakterze ewolucyjnym, natomiast kaikaku to wręcz rewolucja. Należy jednak pamiętać, aby nie mylić kaikaku ze słowem kaiaku, które jest przeciwieństwem kaizen i oznacza zmianę na gorsze, dlatego należy ją likwidować u jej źródła. Kaikaku jest jedną z form kaizen. Popularnie uważa się, że jest pod wieloma względami przeciwieństwem kaizen. Do najważniejszych cech odróżniających kaikaku od kaizen należą: znacznie krótszy czas osiągania względnej doskonałości, wyższe koszty realizacji zmian, zaangażowanie większej ilości pracowników w jeden projekt. 1 7 starych, analityczno-statystycznych narzędzi, to: diagramy, wykresy, karty i listy kontrolne, histogramy; oraz 7 nowych, projektowych narzędzi, to: diagram relacji, podobieństwa, drzewa, matrycowy, strzałkowy, matrycowej analizy danych, wykres programowy procesu decyzji. 2 ang. TQC - kompleksowa kontrola jakości 3 Lista kontrolna, która służy jako narzędzie sprawdzające 3 pola: Muda marnotrawstwo, Murinadwyrężenie, Mura nieregularność 4 koła jakości to grupy pracownicze skupiające się na podwyższaniu poziomu jakości w miejscu pracy 2
Kaikaku poprzez transformację odbywa się już na etapie planowania, za pośrednictwem menedżerów, aby później zostało wprowadzone do systemu lub stało się urzeczywistnieniem projektu. Często rozpoczyna się od kaikaku, a następnie wciąż to doskonali na indywidualne potrzeby (kaizen). Kaikaku jest również znane jako (Breakthrough Kaizen, Flow Kaizen i System Kaizen). Sztandarowym przykładem obrazującym doskonalenie poprzez kaizen i kaikaku jest znana wszystkim firma Toyota. Kaizen to kolejny, ulepszony model Camry - większa funkcjonalność, oszczędność paliwa, atrakcyjniejszy wygląd, zwiększona wygoda itd. Natomiast kaikaku, to Prius - innowacja wśród silników samochodowych, oczywiście posiadający wszystkie walory tradycyjnych samochodów. Dysonanse zachodzące pomiędzy dwoma omawianymi koncepcjami, przedstawiono w tabeli 1. Tab. 1. Kaizen a kaikaku Kaizen ciągła zmiana, permanentne doskonalenie pracownicy działają na rzecz poprawy każdego dnia możliwość dostrzeżenia szansy na poprawę w każdym momencie i natychmiastowego rozpoczęcia procesu poszukiwania rozwiązania dotyczy wszystkich zatrudnionych w organizacji ewolucyjne usprawnienia, dogłębne - dot. wąskich obszarów, często konkretnego stanowiska pracy; wolne tempo wszelkie drobne kroczki usprawniające organizację są trudne do imitacji, nie łatwo naśladować te czasem trudno dostrzegalne ulepszenia wprowadzane na poszczególnych stanowiskach wzmacnia lojalność zatrudnionych, którzy poprzez swoje zaangażowanie w większym stopniu utożsamiają się z firmą, dzięki temu są źródłem dobrego Kaikaku okresowa, nagła zmiana, szybko ustająca pracownicy opracowują zmiany sporadycznie brak możliwości nagłej reakcji na potrzeby pracowników. Nawet jeśli zastosowana nowa linia produkcyjna zostanie zaprojektowana zgodnie z wymaganiami projektantów, po obserwacji pracowników, może okazać się, że istnieją wciąż potencjalne źródła ulepszeń, natomiast wysoka kapitałochłonność zmian prawdopodobnie spowoduje niekorzystną odpowiedź zarządzających na takie usprawnienie dotyczy grupy projektowej/lidera, częściej osób, co najmniej średniego szczebla wielka, dramatyczna, rewolucyjna zmiana, uwzględniająca szeroki obszar działania np. cały wydział; wysokie tempo jedno duże odkrycie jest łatwe do imitacji. Przyglądając się rynkowi telefonów komórkowych, łatwo zauważyć jak szybko pionierski model zdobywa kolejnych braci bliźniaków innych producentów wzmacnia lojalność osób zaangażowanych w radykalną zmianę (dotyczy to lidera projektu, jednej osoby, bądź zespołu pracującego nad radykalną zmianą), 3
marketingu na zewnątrz i wewnątrz organizacji. Przekłada się to na pozytywny bezpłatny PR oraz zadowolenie odzwierciedlające się w lepszym nastawieniu do wykonywanych zadań osoba, która zaproponuje poprawę, będzie pozytywnie do niej nastawiona i łatwiej przekona innych o słuszności swego odkrycia nie ma konieczności pokrywania kosztów finansowych, aczkolwiek niektóre zmiany kaizen tego wymagają (np. sugestia usprawnienia linii technologicznej) efekt szybko dostrzegany, korzyści finansowe zauważalne w długim okresie utrzymuj i poprawiaj drobne inwestycje, duży wysiłek związany z utrzymaniem, lepsze rezultaty pracownicy są bardziej przychylnie nastawieni do swoich własnych pomysłów na zmianę, niż dostosowywania się do cudzych wizji, częściej zmiana zachowań ludzi za sukces w największej mierze są bezpośrednio motywacja + świadomość + zaangażowanie ludzi natomiast może powodować opór osób, których zmiany te będą bezpośrednio dotyczyć. Należy pamiętać, że ludzie nie lubią zmian, gdyż nie są pewni ich konsekwencji, co powoduje ich obawy i niechęć do poważnych modyfikacji jeśli mamy do czynienia z odgórnie narzuconym nowym standardem postępowania, pracownicy wykazują większy opór niezbędne są wysokie wydatki na zaawansowaną technologię, radykalne zmiany mogą wiązać się także z restrukturyzacją i zwolnieniami pracowników szybko dostrzegane efekty finansowe zburz i zbuduj na nowo duże inwestycje, mały wysiłek związany z utrzymaniem, większe zyski opór na zmiany pojawia się szczególnie, gdy ma mieć miejsce redukcja etatów obawa utraty pracy (poczucie zagrożenia). Natomiast w przypadku wprowadzania nowych rozwiązań technologicznych, człowiek pełni częściej funkcję nadzorcy nad maszyną, zatem zmiana wykonywanych przezeń czynności nie powinna być dla niego uciążliwa. Może to być zmniejszenie jego obowiązków, ale jednoczenie ograniczanie zdolności twórczej istoty ludzkiej. sukces wiąże się z rozwojem, postępem technologicznym (pośredni wpływ człowieka) Źródło: opracowanie własne na podstawie: [2, s. 54; 4, s. 29;5, s. 69; 6, s. 19] Jak wynika z tabeli, korzyści i pewne niedogodności płyną zarówno z pierwszej jak i drugiej metody stosowanej w zarządzaniu jakością. Warto zatem w działaniach organizacji stosować kaizen, jednocześnie dostrzegając okazję do wprowadzenia w życie kaikaku we właściwym momencie. Jedno jest pewne, nic nie jest wieczne oprócz zmiany. Po zagłębieniu się w tę myśl Heraklita, można powiedzieć, że pozostaje nam nauczyć się z nią żyć. Warto przy tym dodać, że człowiek swą obecną postać zawdzięcza ewolucji, ale czy powstanie otaczającego nas świata to nie rewolucja? A jedno bez drugiego stanowiłoby pewnego rodzaju próżnię 4
Literatura: 1. Imai M., Gemba kaizen: a commonsense low-cost approach to management, McGraw-Hill Professional, New York 1997 2. Imai M., Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007 3. Mitchell Ph., Drozda T., Bakerjian R., Wick Ch., Benedict J. T., Veilleux R. F., Tool and Manufacturing Engineers Handbook: Continuous improvement, Society of Manufacturing Engineers, Michigan 1998, s. 1-1 4. Suzuki H., Practical kaizen for productivity facilitators, I, Japan Productivity Center, Tokyo 1993 5. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.69 6. Wasilewski L., KAIZEN. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997, s. 19. Źródła internetowe: 7. Kaizen- kolejny krok do przodu; adres: http://ceo.cxo.pl/artykuly/46051/kaizen.kolejny.krok.do.przodu.html [2.05.2009] 5