Efektywny controlling Michał Chalastra
Mapa drogowa prezentacji Teoria na wprowadzenie Wybrane elementy wdrożenia systemu controllingu i BI Eureca w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Wdrożenie controllingu Utworzenie działu controllingu Wdrożenie systemu BI Efektywny controlling efektowny kontroling Jasno sprecyzowane cele, zadania i rola controllingu Głęboka ingerencja w system rachunkowości Brak określenia celów, zadań i roli controllingu Wykorzystanie głównie rozwiązań rachunkowości finansowej
Wybrane zadania controllingu Priorytetowe Optymalizacja procesów Planowanie strategiczne Edukacja i kreowanie wzrostu kultury ekonomicznej Pozostałe Budżetowanie operacyjne Raportowanie Analizy okazjonalne
Interdyscyplinarny system zarządzania Controlling może funkcjonować efektywnie przy integracji działań wielu osób Zarząd Controllerzy Księgowość Controlling Elementem integrującym wszystkie podmioty systemu controllingu są: Wspólna wiedza Wspólne cele Kierownicy centrów odpowiedzi alności Pracownicy
Teoria a praktyka rachunkowości teoria rachunkowości zarządczej Pomijanie w praktyce Dawniej Powszechnie dostępna Teoria rachunkowości zarządczej Powinna być podstawą wszelkich działań praktycznych Obecnie
Teoria a praktyka rachunkowości Wszelkie rozwiązania praktyczne funkcjonować będą poprawnie tylko wówczas gdy zbudowane zostaną na solidnych fundamentach teoretycznych Stan ten pozwala na unikanie stosowania rozwiązań intuicyjnych Praktyka rachunkowości Teoria rachunkowości Lepsze funkcjonowanie Fundamenty dla praktyki
Rachunkowość finansowa i zarządcza Dawniej Rachunkowość Rachunkowość finansowa Rachunkowość zarządcza Obecnie Rachunkowość zaspakajająca potrzeby wszystkich użytkowników informacji wewnętrznych i zewnętrznych Wnioski Wdrożenie controllingu wymaga gruntownych zmian w systemie rachunkowości Samo wdrożenie systemu BI jest niewystarczające
Controlling a rachunkowość finansowa Modyfikacja systemu rachunkowości finansowej na potrzeby controllingu (rachunkowości zarządczej) Nie wymaga zwiększenia kosztów funkcjonowania systemu rachunkowości Poprawia jakość uzyskiwanych informacji, w tym również w ramach rachunkowości finansowej według koncepcji True and fair view (t&fv)
Wymagania controllingu względem systemu rachunkowości Identyfikacja danych o zasobach i procesach Identyfikacja zakresów odpowiedzialności Zgodność z wymogami zarządzania operacyjnego i strategicznego Wielowariantowość i wielowariantowość analiz Szybkość dostarczania informacji
Identyfikacja dziedzin strategicznych Wymiar analizy strategicznej 1 Centra kosztów Wymiar analizy strategicznej 2 Centra odpowiedzia lności Nieruchomo ści Remonty IT. Produkcja w technologii A Wydział A Produkcja w technologii B Wydział B Logistyka Sprzedaż
Trójwymiarowa struktura odpowiedzialności za koszty 1 Centra kosztów i zysków Zgodność z systemem planowania strategicznego 2 Centra odpowiedzialności 3 Rodzaje kosztów
Wybrane elementy wdrożenia systemu controllingu oraz BI Eureca w przedsiębiorstwie produkcyjnym Prezentacja firmy Przedsiębiorstwo o zasięgu ponad ogólnokrajowym Firma posiada duże znaczenie w branży Prowadzi działalność produkcyjną i handlową Polski kapitał prywatny
Kolejność prac wdrożeniowych Działania koncepcyjne Szkolenia lidera controllingu Opracowanie modelu biznesowego: - rachunek kosztów - ustalenie zakresów odpowiedzialności Szkolenia pracowników Działania informatyczne Wdrożenie systemu BI Obecne dobre systemy BI pozwalają na odwzorowanie w środowisku informatycznym wszystkich wymogów koncepcji merytorycznej
Identyfikacja mpk dla wydziału produkcyjnego Maszyna 1 Maszyna 2 Maszyna.. Zespół pracowników produkcyjnych Koszty ogólne wydziału Koszty maszyny 1 stałe Koszty maszyny 2 stałe Koszty maszyny.. stałe Koszty pracowników stałe Koszty ogólne wydziału stałe Koszty maszyny 1 zmienne Koszty maszyny 3 zmienne Koszty maszyny.. zmienne Koszty pracowników zmienne Koszty ogólne wydziału zmienne Koszty zmienne są kosztami pośrednimi a nie bezpośrednimi typu surowiec podstawowy
Cele podziału kosztów pośrednich na stałe i zmienne Wymogi rachunkowości finansowej Identyfikacja zakresów odpowiedzialności Odmienne reguły budżetowania planowania Możliwość tworzenia szybkich symulacji budżetu w względem szacowanej wielkości produkcji Odrębne ujęcie w kalkulacji ceny (zlecenia pod obcą marką w czasie przestojów) Identyfikacja kosztów niewykorzystanego potencjału ważną informacją zarządczą
Koszty niewykorzystanego potencjału Występują w całej firmie a nie tylko w produkcji Powinny być identyfikowane począwszy od pojedynczych zasobów o istotnej wartości (mpk) Jednym z najważniejszych zadań obecnego controllingu jest optymalizacja stopnia wykorzystania potencjału
Schemat rozliczania kosztów stałych maszyn produkcyjnych Zlecenie produkcyjne czas pracy maszyny i surowce Produkt Zlecenia postojowe tylko czas pracy - przestoju maszyny Koszty niewykorzys tanego Koszty stałe maszyny produkcyjnej Zlecenie remontowe awaryjne czas pracy - przestoju maszyny potencjału wydziału razem części zamienne* Zlecenie remontowe konserwacja bieżąca* czas pracy przestoju maszyny części zamienne
Proces rozliczania kosztów wydziału produkcyjnego na przykładzie Wydziału Druk Faza 1 Faza 2 Faza 3 rozliczenia rozliczenia Koszty wydziałowe DRUK koszty stałe klucz produkcja 4 Zespół pracowników produkcyjnych DRUK koszty stałe Klucz produkcja 1 Koszty wydziałowe DRUK koszty zmienne Klucz produkcja 5 Sitodruk X koszty stałe klucz produkcja 2 Zlecenie 1 Sitodruk X koszty zmienne Klucz produkcja 3 Zlecenie 2 Zlecenie 3 itd. Koszty niewykorzystanego potencjału wydziału druk Klucz produkcja 6*
Opis mpk na potrzeby wdrożenia controllingu MPK Opis Klucz Kierunek rozliczania Wskaźniki Uwagi rozliczania kosztów kosztochłonn ości Zespół pracowników Płace z narzutami plus wszystkie Roboczogodzin Na zlecenia produkcyjne, Koszt na 1 Według rejestracji produkcyjnych koszty pracowników np. BHP tej inne zlecenia np. pracownika czasu pracy Maszyny koszty grupy inwestycyjne, różne karty pracy stałe Pozycje o charakterze kosztów mpk oraz koszty Dla tego mpk nie wydziałowych stałych niewykorzystanego tworzy się mpk potencjału - wydziału. koszty wydziałowe zmienne Każde centrum kosztów może mieć indywidualnie wyznaczane wyniki Mogą być one wykorzystywane w celach optymalizacji procesów
Zakres działalności pomocniczej Wdrożenie controllingu znacznie rozszerza szczegółowość rachunku kosztów w zakresie działalności pomocniczej
Proces rozliczania kosztów Nieruchomości Teren Klucz nieruchomości 1 Faza 1 rozliczenia Faza 2 rozliczenia Budynek administracja Klucz nieruchomości 5 Faza 3 rozliczenia Dział 1. Dział 2 itd Ochrona Klucz nieruchomości 2 Rozliczenie kosztów wspólnych nieruchomości Klucz nieruchomości 4 Budynek magazynu głównego Klucz nieruchomości 6 MPK Magazyn główny Koszty wspólne budynków Klucz nieruchomości 3 Budynek magazynu pomocniczego Klucz nieruchomości 7 MPK magazyn pomocniczy Budynek produkcji Klucz nieruchomości 8 Koszty wydziałowe stałe wydziału nr 1 Koszty stałe urządzenia produkcyjnego nr 1 na wydziale 1 Koszty stałe urządzenia produkcyjnego nr 2 na wydziale 1 itd. Dla wszystkich wydziałów i urządzeń Koszty niewykorzystanego potencjału - centralne
Klucz nieruchomości 1 Rozliczanie Teren kosztów z mpk Obciążane MPK Rozliczenie kosztów wspólnych nieruchomości Typ klucza Automatyczny stały Opis klucza Rozliczenie w całości na jedno mpk Opiekun klucza Kierownik odpowiedzialny za koszty obiektów Aktualizacja klucza Raz w roku lub w przypadku zmiany w zakresie działalności mpk Identyfikacja pośredniej odpowiedzialności za koszty
Klucz nieruchomości 8 Rozliczanie Budynek produkcji kosztów z mpk Obciążane MPK Koszty wydziałowe stałe wydziałów produkcyjnych, koszty stałe maszyn produkcyjnych, Koszty centralne produkcji- stałe Typ klucza Automatyczny stały Opis klucza Według m2 zajmowanej powierzchni użytkowej Opiekun klucza Kierownik odpowiedzialny za koszty obiektów Aktualizacja klucza Raz w roku lub w przypadku zmiany w zakresie działalności mpk Skomplikowany system rozliczeń nie musi generować dodatkowych kosztów
Rozliczenie kosztów IT Dział IT klucz IT 1 Komputery osobiste Klucz IT - 3 MPK posiadające komputery Infrastruktura centralna IT Klucz IT - 2 Komputery grafików Klucz IT 4 MPK Graficy IT produkcja Klucz IT - 5 Koszty wspólne produkcji razem - stałe
Identyfikacja zakresów odpowiedzialności oraz dziedzin strategicznych Faza 1 rozliczenia Faza 2 Faza 3 rozliczenia rozliczenia Dział 1. Teren Budynek administracja Dział 2 itd Klucz nieruchomości 1 Klucz nieruchomości 5 Ochrona Rozliczenie kosztów Budynek magazynu MPK Magazyn główny Klucz nieruchomości 2 wspólnych nieruchomości głównego Klucz nieruchomości 4 Klucz nieruchomości 6 Koszty wspólne Budynek magazynu MPK magazyn pomocniczy budynków pomocniczego Klucz nieruchomości 3 Klucz nieruchomości 7 Budynek produkcji Koszty wydziałowe stałe Klucz nieruchomości 8 wydziału nr 1 Koszty stałe urządzenia produkcyjnego nr 1 na wydziale 1 Koszty stałe urządzenia produkcyjnego nr 2 na wydziale 1 itd. Dla wszystkich wydziałów i urządzeń Koszty niewykorzystanego potencjału - centralne Faza 1 rozliczenia Faza 2 Faza 3 rozliczenia rozliczenia Dział 1. Faza 1 Faza 2 Faza 3 Teren Budynek administracja Dział 2 itd rozliczenia rozliczenia Klucz nieruchomości 1 Klucz nieruchomości 5 Koszty wydziałowe DRUK Ochrona Klucz nieruchomości 2 Rozliczenie kosztów wspólnych nieruchomości Budynek magazynu głównego MPK Magazyn główny koszty stałe klucz produkcja 4 Klucz nieruchomości 4 Klucz nieruchomości 6 Zespół pracowników Koszty wydziałowe DRUK Koszty wspólne budynków Klucz nieruchomości 3 Budynek magazynu pomocniczego Klucz nieruchomości 7 MPK magazyn pomocniczy produkcyjnych DRUK koszty stałe Klucz produkcja 1 koszty zmienne Klucz produkcja 5 Sitodruk X Budynek produkcji Koszty wydziałowe stałe koszty stałe Zlecenie 1 Klucz nieruchomości 8 wydziału nr 1 klucz produkcja 2 Koszty stałe urządzenia produkcyjnego nr 1 na Sitodruk X wydziale 1 koszty zmienne Zlecenie 2 Koszty stałe urządzenia Klucz produkcja 3 produkcyjnego nr 2 na wydziale 1 Zlecenie 3 itd. itd. Dla wszystkich wydziałów i urządzeń Koszty niewykorzystanego potencjału wydziału druk Koszty niewykorzystanego Klucz produkcja 6* potencjału - centralne
Kolejność rozliczania kosztów Kategoria rozliczanych kosztów Grupa MPK dziedzina Faza Rozliczenie mediów Energia elektryczna 1 Gaz 2 Rozliczenie działalności pomocniczej Nieruchomości 3 IT 4 Narzędziownia 5 Działalność podstawowa koszty Wydział produkcyjny 1 6 wydziałowe Wydział produkcyjny 2 7 Wydział 3 itd. 8 Działalność podstawowa koszty ogólnoprodukcyjne 9 Koszty sprzedaży 10 Koszty ogólnego zarządu 11 Pozostałe koszty operacyjne bez kosztów niewykorzystanego potencjału 12 Koszty niewykorzystanego potencjału 13
Zastosowane reguły rozliczeń kosztów Zasoby istotnej wartości Szczegółowe techniki rozliczeń kosztów Metoda ABC Zasoby mniejszej wartości Uproszczone metody rozliczeń kosztów Rozliczenia automatyczne lub według czynnika zdolności produkcyjnej (złotówka kosztów stałych utrzymania zasobów produkcyjnych) Reguły zgodne z zasadami Lean Accounting
Struktura konta księgowego Konto rodzajowe kosztów zespołu 4 konto konto syntetyczne analityczne konto zespołu 5 według działalności i miejsc powstawania kosztów konto konto syntetyczne analityczne Wymiar analizy 1 Typy działalności procesy budżetowe poziom 1 poziom 2 poziom 3 poziom 4 Zakres rachunkowości finansowej Zakres rachunkowości zarządczej System rachunkowości rejestruje dane jednocześnie na potrzeby sprawozdawczości finansowej i zarządczej
Zakres identyfikacji kosztów w rachunkowości zarządczej dla sprzedaży Wymiar analizy 4 Wymiar analizy 1 Wymiar analizy 2 Wymiar analizy 3 w ramach w ramach rachunkowości zarządczej w ramach rachunkowości zarządczej w ramach rachunkowości zarządczej rachunkowoś Produkty Regiony Kanał dystrybucji ci zarządczej Projekt poziom 1 poziom 2 poziom 3 poziom 4 poziom 1 poziom 2 poziom 3 poziom 1 poziom 2 poziom 3 poziom 1 Miejsce dostawy np. Projekt Produkt Przedstawicie Grupa np. hala Kraj Region Klient - zadanie Grupa Kategoria Patrz l regionalny sieć X supermarketu Marka budżetowe produktów produktu uwaga Patrz uwaga poniżej* poniżej* Eksport Kraj eksportu Klient Brak analizy dla eksportu w tym wymiarze Ewidencja kosztów działalności działów marketingu i sprzedaży
Reguła przyporządkowania indywidualnych typów działalności do mpk Typy działalności - indywidualne 1 2 3 MPK centra kosztów A B C X X X
Proponowane do identyfikacji indywidualne typy działalności Proponowane indywidualne typy działalności Opis Działalność księgowości Badanie bilansu, koszty systemu FK, usługi doradcze Działalność kadrowa Usługi doradcze, koszty systemu kadrowego Działalność Controllingu Usługi doradcze, szkolenia dla kierowników centrów odpowiedzialności poza pracownikami działu, system BI do controllingu Działalność Zakupów Delegacje Działalność Kontroli jakości Sprzęt pomiarowy itp. System utrzymania jakości Audyty itp. Działalność Serwisu Narzędzia, materiały do pakowania itp. posprzedażowego Działalność ogólna produkcji
Reguła przyporządkowania powszechnych typów działalności do mpk Typy działalności - powszechne MPK centra kosztów Kategoria mpk Osobowe Majątkowe Grupowe typy działalności Ogólne typy działalności 1 2 3 4 5 6 7 A X X X X X B X X X X X C X X X X X D X X X X X E X X X X X F X X X X X
Powszechne typy działalności Proponowany powszechne typy Opis działalności Koszty stałe działu Płace, materiały biurowe, telefony itp. Szkolenia Usługi szkoleniowe, delegacje, hotele itp. Działalność BHP i ochrona środowisk Koszty generowane przez BHP Samochód Koszty posiadania i eksploatacji samochodu Posiadanie majątku Koszty posiadania majątku np. amortyzacja czy ubezpieczenia Eksploatacja bieżąca Remonty awaryjne obce Planowane syntetycznie tylko do poziomu awaryjne razem, rejestracja natomiast według rodzaju remontów własne obce Remonty awaryjne własne Remonty prewencyjne obce Remonty prewencyjne własne
Przykładowe struktury budżetów wybranych mpk z uwzględnieniem typów działalności MPK poziom syntetyczny MPK poziom analityczny Dane dostępne w ramach rachunkowości finansowej Dane dostępne w ramach rachunkowości zarządczej Księgowość Kadry Marketing jedna z komórek Koszty ogólnowydziałowe w produkcji poziom II Koszty stałe gniazda produkcyjnego poziom I Koszty stałe działu Koszty szkoleń Koszty działalności księgowej Koszty stałe działu Koszty szkoleń Koszty działalności kadrowej Koszty stałe działu Koszty szkoleń Koszty samochodu Koszty działalności marketingowej Koszty stałe działu Koszty szkoleń Działalność BHP i ochrona środowisk Działalność ogólna produkcji Posiadanie majątku Eksploatacja bieżąca Remonty awaryjne Remonty prewencyjne
Rozliczanie kosztów niewykorzystanego potencjału Koszty niewykorzystanego potencjału wydziału 1 Koszty niewykorzystanego potencjału wydziału 2 Koszty niewykorzystanego potencjału wydziału 3 Koszty niewykorzystanego potencjału Dodatkowa pozycja w rachunku zysków i strat wykonanym w układzie rachunkowości zarządczej Koszty niewykorzystanego potencjału wydziału
Wzór rachunku zysków i strat według zasad rachunkowości zarządczej wariant syntetyczny dla całego przedsiębiorstwa Przychody ze sprzedaży Koszty wytworzenia Koszty bezpośrednie marża 1 Koszty gniazd produkcyjnych stopnia 1 Koszty gniazd produkcyjnych stopnia 2 Marża 2 Koszty okresu Koszty sprzedaży Koszty ogólnego zarządu Pozostałe koszty operacyjne. Marża 3 Koszty niewykorzystanego potencjału Marża 4
Wzór raportu na temat stopnia wykorzystania potencjału produkcyjnego dla pojedynczego wydziału Poziom kosztów stałych Zespół Maszyna zasób Kierunek rozliczenia kosztów Maszyna zasób pracowników produkcyjny 2 stałych produkcyjny 1 produkcyjnych itd. Razem Koszty stałe gniazd Całkowite koszty stałe produkcyjnych (zasobów Rozliczone w ramach stopnia I) uzasadnianego wykorzystania potencjału Koszty niewykorzystanego potencjału Wskaźnik % stopnia wykorzystania potencjału Koszty stałe ogólnowydziałowe stopnia II - stałe Razem koszty stałe wydziału Całkowite koszty stałe Rozliczone w ramach uzasadnianego wykorzystania potencjału Koszty niewykorzystanego potencjału Wskaźnik % stopnia wykorzystania potencjału Całkowite koszty stałe Rozliczone w ramach uzasadnianego wykorzystania potencjału Koszty niewykorzystanego potencjału Wskaźnik % stopnia wykorzystania potencjału
Wskaźniki wykorzystania potencjału pojedynczego gniazda produkcyjnego stopnia 1 Koszty stałe zasobu stopnia 1 rozliczone na produkty = Koszty stałe zasobu koszty niewykorzystanego potencjału danego zasobu Koszty stałe zasobu razem *100% = Wskaźniki wykorzystania potencjału pojedynczego gniazda produkcyjnego
Wskaźniki wykorzystania potencjału wydziału produkcyjnego stopnia 2 Koszty stałe wszystkich zasobów wydziału stopnia 1 i 2 rozliczone na produkty = Koszty stałe wszystkich zasobów wydziału stopnia 1 i 2 koszty niewykorzystanego potencjału danego wydziału razem (obroty konta księgowego koszty niewykorzystanego potencjału wydziału X) Koszty stałe wszystkich zasobów stopnia 1 i 2 wydziału razem *100% = Wskaźniki wykorzystania potencjału pojedynczego gniazda produkcyjnego
Wskaźniki wykorzystania potencjału pionu produkcyjnego razem stopnia 3 Koszty stałe wszystkich zasobów stopnia 1 i 2 całej produkcji wszystkich wydziałów rozliczone na produkty = Koszty stałe wszystkich zasobów stopnia 1 i 2 całej produkcji (wszystkich wydziałów) koszty niewykorzystanego potencjału wszystkich wydziałów produkcyjnych razem (obroty konta księgowego koszty niewykorzystanego potencjału razem*) = *100% Koszty stałe wszystkich zasobów produkcyjnych stopnia 1 i 2 razem Wskaźniki wykorzystania potencjału pojedynczego gniazda produkcyjnego
Syntetyczny schemat rozliczeń kosztów kalkulacji (100% zasobów na 100%zleceń) Kategoria kosztów Koszty bezpośrednie Materiał 1 Zasób MPK/koszt bezpośredni Materiał 2 Materiał 3 Materiał.. Razem Koszty wydziałowe zmienne MPK 1 Koszty zmienne MPK 2 MPK 3 MPK 4 MPK.. Razem Razem Koszty stałe poziom I Gniazda produkcyjne MPK 1 Marża minimalna MPK 2 MPK 3 MPK 4 MPK.. Razem Koszty stałe poziom II ogólnowydziałowe stałe + ogólnoprodukcyjne MPK 1 Razem koszt wytworzenia Koszty marketingu Koszty sprzedaży Koszty ogólnego zarządu Razem koszt całkowity uzasadniony ekonomicznie Zysk uzasadniony Razem cena uzasadniona ekonomicznie Koszty i zysk niewykorzystanego potencjału Cena całkowita razem Wydział 1 razem Wydział 2 razem Wydział 3 razem Ogólnego zarządu razem Zysk razem NWP MPK 2 MPK 3 MPK 4 MPK.. Razem Proces kalkulacji Koszt jednostki kalkulacji * ilość jednostek kalkulacji Zlecenia 1 2 3 4 5 Razem 100% kosztów
MPK 4 MPK.. Syntetyczny schemat rozliczeń kosztów kalkulacji Razem Marża minimalna (100% zasobów na 100%zleceń) Koszty stałe poziom II ogólnowydziałowe stałe + ogólnoprodukcyjne MPK 1 MPK 2 MPK 3 MPK 4 MPK.. Razem Razem koszt wytworzenia Koszty marketingu Koszty sprzedaży Koszty ogólnego zarządu Razem koszt całkowity uzasadniony ekonomicznie Zysk uzasadniony Razem cena uzasadniona ekonomicznie Koszty i zysk Wydział 1 razem niewykorzystaneg Wydział 2 razem Wydział 3 razem o potencjału Ogólnego zarządu razem Zysk razem NWP Cena całkowita razem
Kalkulacja kosztów i ceny produktów pojedynczego zlecenia z uwzględnieniem wszystkich faz Zasób Koszt Kategoria MPK/koszt jednostki kosztów bezpośredni kalkulacji Faza produkcji właściwej Faza Faza (właściwa produkcja) poprodukcyjna przedprodukcyjna (zakończenia (rozruch zlecenia) zlecenia) Wielkość Ilość jednostek Ilość produkcji w Ilość kalkulacji na jednostek Wartość partiach Wartość jednostek Wartość partię kalkulacji kalkulacyjn kalkulacji kalkulacyjną ych Razem Ilość Wa jednostek rtoś kalkulacj ć i
Architektura środowiska IT Dokumenty źródłowe Wymogi rachunkowości finansowej System transakcyjny Wymogi rachunkowości zarządczej System BI Raporty zarządcze Raporty finansowe
Architektura środowiska IT Obszar System informatyczny Zakres rachunkowości Zadania 1 System FK Rachunkowość finansowa Rejestracja kosztów na potrzeby rachunkowości finansowej Rozliczenie kosztów działalności pomocniczej 2 System FK Rachunkowość zarządcza Rejestracja kosztów w zakresie przekraczającym wymogi rachunkowości finansowej na potrzeby rachunkowości zarządczej - controllingu 3 System BI + System do Rachunkowość finansowa Wykonanie kalkulacji kosztów wytworzenia kalkulacji Rachunkowość zarządcza Wykonanie kalkulacji kosztów całkowitych oraz ustalenie cen metodą kalkulacji
Główne cele wdrożenia controllingu w fazie 1 Optymalizacja kosztów procesów i produktów poprzez: Likwidowanie kosztów niewykorzystanego potencjału oraz dążenie do efektywnego wykorzystania zasobów Obniżanie kosztów produktów poprzez zwiększanie serii produkcyjnych i zmniejszanie ilości wariantów produktów Indywidualna kalkulacja każdego zlecenia z uwzględnieniem wielkości produkcji, warunków płatności, kosztów sprzedaży itp..
Dziękuję za uwagę Michał Chalastra www.nord-controlling.com.pl