Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna W popularnym rozumieniu struktura jest systemem składającym się z elementów organizacji (różnych komórek organizacyjnych) i powiązań między nimi (więzi). Komórki organizacyjne to: stanowiska pracy, biura, zespoły, działy, wydziały, piony, dywizje itd. Więzi organizacyjne to powiązania między poszczególnymi elementami. Istnieją cztery podstawowe typy więzi: Liniowe (hierarchiczne, służbowe) Funkcjonalne (doradcze) Techniczne Informacyjne

Struktura organizacyjna parametry struktur Projektując organizację należy określić 9 następujących parametrów: Specjalizacja pracy Formalizacja Szkolenie i indoktrynacja Grupowanie jednostek Wielkość jednostek Systemy planowania i kontroli Mechanizmy spajające Decentralizacja pionowa Decentralizacja pozioma

Struktury organizacyjne wielkość jednostek organizacyjnych Podstawowym problemem jest ustalenie rozpiętości kierowania liczby podwładnych bezpośrednio podległych kierownikowi danego szczebla: Rozpiętość kierowania zależy m.in. od takich czynników jak: Kompetencje przełożonych i podwładnych, Fizyczne rozproszenie podwładnych Zakres pracy menedżera Stopień pożądanej interakcji Zakres występowania standardowych procedur Podobieństwo nadzorowanych zadań Częstość występowania nowych problemów Preferencje przełożonych i podwładnych

Struktura organizacyjna mechanizmy koordynujące i spajające Do podstawowych mechanizmów koordynacyjnych należą: Wzajemne dostosowywanie się Standaryzacja procesu pracy Standaryzacja wyników Standaryzacja kwalifikacji i umiejętności Bezpośredni nadzór Do podstawowych mechanizmów spajających należą: Stanowiska łącznikowe Zespoły i komitety Menedżer łącznikowy Struktury macierzowe

Struktury organizacyjne Kryteria podziału Liczba szczebli w strukturze, rozpiętość kierowania Stopień delegacji uprawnień Złożoność zadań, wielość celów, wielkość organizacji Umocowanie w wewnętrznych przepisach Historia, charakterystyka otoczenia, rodzaj branży, stosowana technologia Typy struktur Struktury smukłe i płaskie Struktury scentralizowane i zdecentralizowane Proste i złożone Formalne i nieformalne Tradycyjne i nowoczesne

Struktura organizacyjna centralizacja i decentralizacja Zalety Centralizacja możliwość koncentracji środków możliwość koncentracji władzy w kompetentnych rękach, pełna bieżąca orientacja kierownictwa, brak konfliktów kompetencyjnych, możliwość podejmowania takich decyzji, które nie byłyby podjęte przez niższe szczeble w przypadku decentralizacji, personel niższych szczebli może posiadać niższe kwalifikacje, łatwiej utrzymać poufność Decentralizacja ulokowanie uprawnień w rękach tych, którzy mają informacje i wiedzę, decyzja podejmowana blisko miejsca realizacji, szybka reakcja na problemy, efektywniejszy przepływ informacji, naczelne kierownictwo może koncentrować się na realizacji planów strategicznych, możliwość rozwoju pracowników na wszystkich szczeblach, wzrost motywacji, identyfikacja z organizacją

Struktura organizacyjna centralizacja i decentralizacja Wady Centralizacja wolne dopasowywanie się do uwarunkowań zewnętrznych, przeciążenie kadry kierowniczej bieżącymi sprawami, przeciążenie kanałów komunikacyjnych, niska identyfikacja pracowników z celami firmy, brak możliwości rozwoju kadry na niższych szczeblach, demotywujący wpływ na pracowników wykonawczych, obniżenie jakości decyzji ponad miejscem, gdzie dostępna jest informacja i w którym ma nastąpić realizacja Decentralizacja zwiększona potrzeba koordynacji, trudno o jednolitą politykę ścieranie się celów i poglądów, możliwość wystąpienia konfliktów kompetencyjnych, konieczność rozbudowanego systemu kontroli, zmniejszenie autonomii i być może zmniejszenie motywacji naczelnego kierownictwa, wysoka presja psychiczna w kierunku wysokiej wydajności możliwość konfliktów i błędów, trudności z planowaniem

Struktura organizacyjna kryteria grupowania Grupowanie według funkcji Prezes Kier. ds. Zaopatrzenia Kier ds. Produkcji Kier. ds. Administr. Kier. ds. Sprzeda y

Struktura organizacyjna kryteria grupowania Grupowanie według produktów Prezes Kier. ds. rowerów Kier. ds. motorowerów Kier. ds. skuterów Kier. ds. motycykli

Struktura organizacyjna kryteria grupowania Grupowanie według regionów (geograficzna) Prezes Kierownik ds. Europy r. I Wsch. Kierownik ds. Europy Zach. Kierownik ds. Europy P d.

Struktura organizacyjna kryteria grupowania Grupowanie według technologii Prezes Kierownik Spawalni Kierownik Montowni Kierownik Lakierni

Struktura organizacyjna kryteria grupowania Grupowanie według klientów Prezes Kierownik ds. sprzeda y detalicznej Kierownik ds. sprzeda y hurtowej

Struktura organizacyjna kryteria grupowania Grupowanie według wiedzy i umiejętności Dziekan Kierownik katedry Marketingu Kierownik katedry Rachunkowo ci Kierownik katedry Finansów

Struktura organizacyjna kryteria grupowania Struktura macierzowa Prezes Sam. osobowe Sam. ci arowe Autobusy Marketing i sprzeda MiS MiS MiS Zaopatrzenie i produkcja ZiP ZiP ZiP Badania i rozwój B+R B+R B+R

Macierzowa struktura zadaniowa kierownik ZESPO Y PROJEKTOWE Funkcja 1 Funkcja 2 Funkcja 3 Kierownik projektu nr 1 Kierownik projektu nr 2 Kierownik projektu nr 3

Struktura zespołowa z koordynatorem Kierownik Koordynator zespo u Funkcja 1 Funkcja 2 Funkcja 3 Funkcja 4

Struktura zespołowa z czasowym oddelegowaniem z działów Kierownik ZESPÓ Funkcja 1 Funkcja 2 Funkcja 3 Funkcja 4 Kierownik zespo u

Struktura procesowa Koordynatorzy procesów Kierownik Funkcja 1 Funkcja 2 Funkcja 3 Funkcja 4 Proces 1 Koordynator nr 1 Proces 2 Koordynator nr 2 Proces 3 Koordynator nr 3

Struktura sieciowa Firma projektowa Producent Koordynator Dostawca Sprzedawca

Struktura sieciowa Organizacja projektowa Producent Dostawca Sprzedawca koordynator

Organizacja mechanistyczna i organiczna ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA ORGANIZACJA ORGANICZNA Hierarchia, koordynacja pionowa Ścisły podział pracy Formalizacja Pionowe, sformalizowane kanały informacyjne Centralizacja Struktura smukła Brak formalnej struktury, koordynacja pionowa i pozioma Elastyczne obowiązki Formalizacja ograniczona do minimum Komunikacja nieformalna Decentralizacja Struktura płaska

Struktura organizacyjna Faza rozpoczęcia działalności Charakterystyki strukturalne Centralizacja/decentralizacja Wysoki stopień centralizacji Cechy hierarchii Brak cech hierarchicznych Formalizacja Brak formalizacji Specjalizacja Nikła specjalizacja

Struktura organizacyjna Faza wzrostu Charakterystyki strukturalne Centralizacja/decentralizacja Wysoki stopień centralizacji Cechy hierarchii Tworzenie się podporządkowań hierarchicznych Formalizacja Nikły zakres Specjalizacja Początki specjalizacji

Struktura organizacyjna Faza dojrzewania Charakterystyki strukturalne Centralizacja/decentralizacja Cechy hierarchii Formalizacja Znaczna centralizacja przy ograniczonej delegacji uprawnień Powstawanie szczebli hierarchicznych Wzrost formalizacji Specjalizacja Wzrost specjalizacji

Struktura organizacyjna Faza dojrzałości Charakterystyki strukturalne Centralizacja/decentralizacja Decentralizacja i delegacja Cechy hierarchii Formalizacja Wyraźnie uformowana hierarchia Wysoka formalizacja Specjalizacja Wyraźna i silna specjalizacja

Struktura organizacyjna wpływ cech osobowościowych na strukturę Cechy osobowości kierownictwa Zmienne organizacyjne i strukturalne Wysoka potrzeba osiągnięć Wysoka potrzeba władzy i kontroli Wysoki poziom egalitaryzmu Wysoki poziom wiary w człowieka Formalna struktura organizacji Wysoki stopień integracji, zróżnicowanie wewnętrzne Centralizacja, hierarchia, org. Mechanistyczna, wysoki poziom kontroli i nadzoru Słaba hierarchizacja, niski poziom kontroli Słaba hierarchizacja, niski poziom kontroli i formalizacji System informacyjnodecyzyjny Wysoki poziom formalizacji planowania strategicznego Pionowy, odgórny Partycypacyjny Zdecentralizowany

Struktura organizacyjna wpływ cech osobowościowych na strukturę Cechy osobowości kierownictwa Wysoka tolerancja niepewności Niska tolerancja niepewności Niska skłonność do ryzyka Zmienne organizacyjne i strukturalne Formalna struktura organizacji Struktura zdecentralizowana, niski poziom kontroli i formalizacji Struktura scentralizowana, wysoki poziom kontroli i formalizacji Struktura scentralizowana, wysoki poziom kontroli i formalizacji System informacyjnodecyzyjny Planowanie długookresowe, intensywne monitorowanie otoczenia Planowanie krótkookresowe, słabe monitorowanie otoczenia Centralizacja uprawnień decyzyjnych Wysoka skłonność do ryzyka Struktura zdecentralizowana, niski poziom kontroli i formalizacji Delegacja uprawnień decyzyjnych

Struktura organizacyjna wpływ cech kulturowych na strukturę Cecha kulturowa mająca wpływ na dominujące zachowania kierownicze Dystans władzy /duży/ Konsekwencje dla rozwiązań strukturalnych centralizacja decyzji formalizacja wysoki stopień nadzoru i kontroli wynikający z przekonania, że ludzie nie lubią pracy

Struktura organizacyjna wpływ cech kulturowych na strukturę Cecha kulturowa mająca wpływ na dominujące zachowania kierownicze Konsekwencje dla rozwiązań strukturalnych Unikanie niepewności /duże/ wysoka formalizacja silna, scentralizowana władza oraz bezpośredni nadzór, gdyż podwładni cechują się małą skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności i podejmowania ryzyka

Struktura organizacyjna wpływ cech kulturowych na strukturę Cecha kulturowa mająca wpływ na dominujące zachowania kierownicze Konsekwencje dla rozwiązań strukturalnych Indywidualizm /niski/ powstawanie licznych grup nieformalnych pracownicy oczekują od firmy porządku i stabilności strukturalizacja mechanistyczna

Struktura organizacyjna wpływ cech kulturowych na strukturę Cecha kulturowa mająca wpływ na dominujące zachowania kierownicze Konsekwencje dla rozwiązań strukturalnych Męskość /duża/ wysoki stopień centralizacji kluczowych uprawnień trudności w działaniu zespołowym rywalizacja dominuje nad współpracą formalizacja podstawowych reguł i procedur wartości etyczne schodzą na drugi plan /dominują materialne i zawodowe/ - silne zaangażowanie

Wpływ strategii na rozwiązania strukturalne Rodzaj struktury Typ departamentalizacji Przyjęta strategia Struktura prosta funkcjonalna Różnicowanie niszowe Biurokracja maszynowa funkcjonalna Przywództwo kosztowe, różnicowanie rynku Forma dywizjonalna Dywizjonalna lub hybrydowa Różnicowanie rynku lub przywództwo kosztowe na poziomie dywizji Adhokracja macierzowa Różnicowanie innowacyjne