Teoria organizacji. Ćwiczenia III. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Transkrypt

1 Teoria organizacji Ćwiczenia III

2 Cykl życia organizacji Etapy życia organizacji wg L. Greinera: Twórcza faza wzrostu Wzrost kierunkowy Wzrost poprzez delegowanie uprawnień Wzrost organizacji poprzez koordynację Wzrost organizacji poprzez współpracę

3 Twórcza faza wzrostu Cechy: Przywiązywanie wagi do technologii/ zachowań przedsiębiorczych kształtowanie i realizacja nowego produktu Lekceważenie funkcji zarządczych Częsta nieformalna komunikacja między członkami Długi czas pracy przy niewysokim wynagrodzeniu Motywowanie przez zapewnianie o przyszłych korzyściach z tytułu udziałów w firmie Koncentracja na bieżących potrzebach odbiorców/ kontrola rynku

4 Twórcza faza wzrostu Cechy: Zwiększanie zatrudnienia Pojawienie się problemów z bezpośrednim i nieformalnym podziałem pracy Centralizacja uprawnień Występowanie nietypowych sytuacji i odchyleń wymagających natychmiastowych reakcji kierownictwo zajmuje się głównie bieżącymi sprawami Podejmowanie decyzji strategicznych w oparciu o intuicję

5 Twórcza faza wzrostu Konsekwencje: Utrata menedżerów i specjalistów na rzecz konkurencji lub otwierania własnych firm Utrata przewagi konkurencyjnej Przejęcie przez konkurenta Likwidacja przedsiębiorstwa

6 Twórcza faza wzrostu Przeciwdziałanie: Restrukturyzacja procesu zarządzania Wyprowadzenie konkretnej strategii Wyraźny podział uprawnień i odpowiedzialności w procesie podejmowania decyzji Ustalenie jasnych kryteriów oceny realizacji zadań Stworzenie przejrzystego systemu motywowania pracowników

7 Wzrost kierunkowy Cechy: Wprowadzenie funkcjonalnej struktury (rozdzielenie poszczególnych funkcji w przedsiębiorstwie) Realizacja zadań przez odpowiednich specjalistów Wprowadzenie systemów rejestracji procesu zapasów i zaopatrzenia Wprowadzanie motywacyjnego systemu płac i określonych standardów pracy Sformalizowanie komunikacji

8 Wzrost kierunkowy Cechy: Wprowadzenie hierarchii wraz z jasnym podziałem obowiązków Podejmowanie decyzji przypada naczelnemu kierownictwu, menedżerowie średniego szczebla traktowania są jak specjaliści w swojej dziedzinie Następuje rozwój zdolności produkcyjnych, zwiększenie obrotów i liczby zatrudnionych Początkowo przedsiębiorstwo inwestuje przede wszystkim w podstawową działalność później pojawia się dywersyfikacja działalności w wyniku nasycenia rynku Pojawiają się filie i oddziały w różnych regionach

9 Wzrost kierunkowy Problemy: Nieuwzględnianie specyfiki regionów przy podejmowaniu decyzji (centralizacja) Nieefektywny system zarządzania prowadzący do zahamowania wzrostu nieuwzględnianie dywersyfikacji Spowolnienie procesu podejmowania decyzji konieczność uzgadniania Brak elastyczności

10 Wzrost kierunkowy Problemy: Motywatory materialne przestają być wystarczające dla kierowników wyższego szczebla mających coraz większą odpowiedzialność Zalew informacji Brak zaangażowania menedżerów średniego szczebla Przejadanie zysków starej działalności przez nowe firmy

11 Wzrost kierunkowy Przeciwdziałanie: Restrukturyzacja systemu zarządzania delegowanie uprawnień kierownikom niższych szczebli Określenie zasad podejmowania decyzji Wyznaczenie zakresu uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności menedżerom wszystkich szczebli

12 Cechy: Wzrost poprzez delegowanie uprawnień Wdrożenie systemu premiowego Decentralizacja uprawnień i odpowiedzialności Wprowadzenie i korzystanie ze sprawozdań kierownictw poszczególnych jednostek organizacyjnych Naczelne kierownictwo koncentruje się głównie na realizowaniu strategii przejęć innych przedsiębiorstw Komunikacja pionowa nie jest intensywna realizowania za pomocą sieci informatycznych i krótkich wizyt w oddziałach

13 Wzrost poprzez delegowanie uprawnień Problemy: Kryzys kontroli kierownictwo poszczególnych oddziałów może odchodzić od nadrzędnej strategii i realizować cele, ich zdaniem, bardziej korzystne Kwestionowanie znaczenie naczelnego kierownictwa Możliwość odchodzenia z organizacji specjalistów Brak koordynacji działań strategicznych

14 Wzrost poprzez delegowanie uprawnień Przeciwdziałanie: Wzmocnienie efektu synergii: Koncentracja wszystkich jednostek wokół strategicznych grup klientów Oferowanie pełnego zestawu produktów Realizacja przedsięwzięć wzajemnie uzupełniających się Tworzenie formalnych regulaminów

15 Cechy: Wzrost organizacji przez koordynację Wprowadzenie i doskonalenie formalnych procedur planowania, księgowości i informacji Łączenie zdecentralizowanych jednostek w grupy produktowe zajmujące się wytwarzaniem lub dystrybucją jednorodnych produktów Tworzenie komórek sztabowych Dalsza decentralizacja podejmowania decyzji Przetwarzanie danych scentralizowane na szczeblu zarządu Wprowadzanie formalnych procedur kontrolnych

16 Wzrost organizacji przez koordynację Problemy: Biurokracja Zahamowanie innowacyjności Obniżenie tempa wzrostu

17 Wzrost organizacji przez koordynację Przeciwdziałanie: Zwiększanie wydatków na dział badań i rozwoju Zmiany w strategii Uproszczenie regulaminów Eliminowanie procedur i zasad niezrozumiałych dla pracowników

18 Wzrost przez współpracę Cechy: Grupowe rozwiązywanie problemów Tworzenie zespołów projektowych Wprowadzanie struktury macierzowej Likwidowanie komórek sztabowych i przekształcanie ich w interdyscyplinarne zespoły konsultacyjne wspomagające poszczególne jednostki Upraszczanie formalnych systemów

19 Wzrost przez współpracę Cechy: Organizowanie spotkań menedżerów w celu omawiania i rozwiązywania problemów zarządzania organizacją Organizowanie treningów menedżerskich w celu doskonalenia umiejętności zarządzania zespołem Wykorzystywanie systemów informacyjnych online w procesie podejmowania decyzji Powiązanie systemu motywacyjnego z pracą zespołową

20 Wzrost przez współpracę Niewiele przedsiębiorstw doszło do stadium wzrostu przez współpracę, dlatego trudno jest określić, jakie problemy może napotkać. Najbardziej prawdopodobne są: Kryzys wiary i zaufania Wypalenie Zmęczenie eksperymentowaniem

21 Cykl życia organizacji wg L. Greinera Wielkość organizacji duże małe Kryzys przywództwa Twórcza faza wzrostu Kryzys autonomii Wzrost przez formalizację Kryzys kontroli Wzrost przez delegowanie Kryzys biurokracji Wzrost przez koordynację Kryzys zaufania Wzrost przez współpracę młode dojrzałe Wiek organizacji

22 Trzy fazy życia organizacji Wzrost: Gwałtowny wzrost Opóźnienia w produkcji Niska lub zerowa płynność Wydatki większe niż wpływy Maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych Brak umiejętności przewidywania popytu

23 Trzy fazy życia organizacji Dojrzałość: Wyrobiona pozycja na rynku Prognozowanie przychodów i kosztów Wysoka płynność finansowa Zapewnienie stabilnego wynagrodzenia menedżerom oraz stałego zysku inwestorom Możliwe problemy ze zbytem wynikające z kurczenia się rynku

24 Trzy fazy życia organizacji Spadek: Problemy z płynnością finansową Spadek przychodów W przypadku braku zmiany strategii, inwestycji przedsiębiorstwo powinno zostać zlikwidowane

25 Cykl życia organizacji Czynniki mające wpływ na cykl życia: Dziedzina działalności (branża, przemysł) Cykl życia wytwarzanych produktów Intensywność i typ konkurencji Stosowana technologia Krótki cykl życia organizacji w branżach, gdzie konkurują podmioty bez wyrobionej marki, stosujące podobną technologię; gdzie bariery wejścia są stosunkowo niskie (np. restauracje, przemysł odzieżowy, gabinety dentystyczne) Długi cykl życia panuje w branżach o wysokich barierach wejścia, wymagających wiedzy i wysokich kwalifikacjach, zdominowanych przez kilku graczy (np. przemysł samochodowy, farmaceutyczny)

26 Cykl życie organizacji Czynniki mające wpływ na cykl życia: Wielkość organizacji małe organizacje żyją przeciętnie krócej Forma własności i sposób zarządzania: Rodzinne przedsiębiorstwa i firmy prywatne mają krótszy cykl życia ze względu na problem sukcesji czy podziału majątku, braku dopływu talentów Dłuższy cykl życia mają spółki, firmy publiczne i organizacje mające związek z państwem lub ruchami społecznymi

27 Cykl życie organizacji Czynniki mające wpływ na cykl życia: Dywersyfikacja działalności w układzie produktowym i rynkowym: Krótki cykl życia mają organizacje działające na rynku lokalnym, oferujące jeden produkt Dłuższy cykl życia mają organizacje globalne, oferujące szeroką gamę produktów (np. globalne firmy medialne Murdocha lub Springera, audytorskie KPMG, Deloitte&Touche, Ernst&Young czy związane z wielkimi religiami)

28 Zarządzanie cyklem życia organizacji W pierwszych fazach życia organizacji: Zapewnienie maksymalnej dynamiki wykorzystanie swojej nowości dla zapewnienia odpowiedniej stopy wzrostu i nadwyżki Podejmowanie ryzyka Ochrona wartości dbanie o stałą wartość dla odbiorców, właścicieli, pracowników itp.

29 Zarządzanie cyklem życia organizacji W kolejnych fazach życia: Rygorystyczna kontrola kosztów Nieprzerwana troska o jakość Systematyczne dążenie do utrzymania i stopniowego zwiększania udziału w już opanowanym rynku Odmładzanie produktów i kadry kierowniczej - powiew świeżości

30 Długowieczne przedsiębiorstwa Hotel Hoshi w Japonii 718 lat Barovier i Toso producent szkła 714 lat John Brook & Sons Ltd. 468 lat Hudson's Bay handel futrami 339 lat Faber Castell 278 lat

31 Literatura A. Koźmiński, D. Jeleniak Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Sp. z o.o., Warszawa 2008 Mary Jo Hatch Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002 S. Cyfert, K. Krzakiewicz Nauka o organizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Poznań 2009 Z. Grzegorzewski Coraz krótsze życie firmy, Magazyn Tom Menedżerów CEO, E. Więcek Janka Specyfika cyklu życia przedsiębiorstwa rodzinnego, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej