Budowanie skutecznego zespołu na przykładzie firmy reklamowej Bogusław Tęczar Prezes Zarządu ANB Sp. z o.o.
Budowanie skutecznego zespołu na przykładzie firmy reklamowej Bogusław Tęczar Prezes Zarządu ANB Sp. z o.o.
Dobór ludzi jest wszystkim B. Tracy, Turbostrategia, MT Biznes, Warszawa 2004. 3
Menedżer musi umied czytad sytuacje, przedsiębiorca musi umied czytad ludzi R.T. Kiyosaki, Bogaty ojciec, biedny ojciec, Instytut Praktycznej Edukacji, Osielsko 2007. 4
Zrozumienie ludzi i natury ludzkiej polega po prostu na ustaleniu, co ci ludzie sobą reprezentują nie zaś na ustaleniu tego, co sądzisz, że sobą reprezentują, ani tego, co chciałbyś, żeby sobą reprezentowali. L. Giblin, Umiejętnośd postępowania z innymi, Olimex, Kraków 1993. 5
Trzy możliwości na zatrudnianie Po pierwsze, zatrudniamy samych asów, ale trudno ich znaleźd i trzeba ich dobrze opłacad. Po drugie, zatrudnid kogoś na tyle zdolnego, aby stał się asem. Jeżeli nie odpowiada Paostwu żadna z tych dwóch możliwości (ja wciąż nie mogę się nadziwid, jak wielu menedżerów żałuje pieniędzy na zatrudnianie asów, bądź czasu na szkolenie ludzi na asów), pozostaje tylko trzecia możliwośd modlitwa. K. Blanchard, S. Johnson, Jednominutowy menedżer, Medium, Warszawa 1995. 6
Nie wolno nigdy uważad młodości za jakąś okolicznośd niesprzyjającą: przeciwnie, jest to cecha niezwykle cenna. Brak wyrobienia jest, na ogół, rekompensowany przez śmiałośd, odwagę, instynkt i oryginalnośd. Ch.-A. Poissant, Ch. Godefroy, Miliarderzy. Kariery. najbogatszych ludzi świata, Wyd. Medium, Warszawa 1993 7
Wzór na skutecznego menedżera: S - skutecznośd W - wiedza U - umiejętności P - postawa S = (W + U) x P Postawa: pracowitośd nastawienie otwartośd zaangażowanie determinacja koncentracja motywacja 8
(W + U) = 10% P = 90% Firma/szef firmy/bezpośredni przełożony = 10% Jesteś wypadkową ludzi dookoła Ciebie = 90% 9
Skuteczny zespół składa się ze skutecznych ludzi Skutecznośd, czyli zdolnośd realizowania celów Wielu ludzi, jeżeli miało pozytywną energię (ukierunkowani na działanie, lubiący zmiany, entuzjastyczni, ekstrawertyczni i optymistyczni, rzadko zmęczeni w ciągu dnia, nie skarżący się na pracę) i posiadali umiejętnośd stymulowania innych (zdolnośd pobudzania innych do działania, potrafili inspirowad innych do porywania się na rzeczy niemożliwe, zarażali energią i zapałem) i mieli odwagę podejmowania decyzji na tak lub nie (osoby skuteczne wiedzą kiedy przestad oceniad i podjąd decyzję, nawet jeżeli nie dysponują pełną informacją, nie analizują w nieskooczonośd różnych punktów widzenia, bo niezdecydowanie utrzymuje w próżni zabójcza wada). Okazuje się, że można mied te trzy wyżej wymienione cechy i nigdy nie przekraczad mety. Skutecznośd jest cechą odrębną i szczególną. Oznacza, że osoba wie jak wdrażad decyzje i dążyd do realizacji celu, bez względu na przeciwności, chaos i niespodziewanie przeszkody. Ludzie, którzy potrafią realizowad cele wiedzą, że w zwyciężaniu chodzi o wyniki. J. Welsh, Winning znaczy zwyciężad, Studio Emka, Warszawa 2005. 10
Dzięki Bogu, że wśród nas są ludzie, którzy znają różnice między przegrywaniem a zwyciężaniem. J. Maxwell, 8 powodów, dlaczego zwycięzcy zwyciężają, Seminarium biznesu, Hawaje 1995. 11
Rekrutacja, czyli rozmowy dyskwalifikacyjne 12
Szybka śmierd (pierwszy etap): Arogancja Strach Sceptycyzm Brak pokory Cynizm Lenistwo Złe nawyki 13
Piramida kompetencji według P. Senge Nie wie, że wie Wie, że wie Wie, że nie wie Nie wie, że nie wie 14
Profil osobowości a przyszłe zakresy zadaniowe pracowników (drugi etap) Najcenniejszą lekcją, jaką otrzymałem od wszystkich ludzi, z którymi dane mi było pracowad, jest to, że musisz zrozumied, kim jesteś M. Barysznikow, Harvard Business Review Polska, wrzesieo 2011. 15
Test na profil osobowości Wyniki testu, cztery opcje: 16
1. Towarzyski sangwinik (Czy już się dobrze bawimy?) Mocne strony kocha ludzi z łatwością zyskuje przyjaciół jest ekscytujący bez trudu znajduje pracę ma rozwinięte poczucie humoru zachęca innych do pracy jest twórczy i kolorowy rzuca się w wir działania urodzony sprzedawca doskonały gawędziarz Słabe strony w decyzjach kieruje się uczuciami nie lubi działad według planu nie potrafi powiedzied nie ma gotowe wymówki szybko się nudzi nie ma poczucia czasu bierze na siebie zbyt dużo obowiązków łatwo się rozprasza nie potrafi się skoncentrowad mówi za dużo 17
2. Perfekcyjny melancholik (Czy wszystko jest już doskonałe?) Mocne strony najlepiej pracuje w pojedynkę działa według planu dobrze radzi sobie z liczeniem lubi wykresy i tabele zorganizowany ceni ciszę dokładny ma analityczny umysł sprawiedliwy kocha piękno Słabe strony łatwo wpada w depresję brak mu spontaniczności naiwny idealista skłonny do skrajności źle pracuje pod presją wyjątkowy perfekcjonista potrzebuje dużo czasu trudno go zadowolid 18
3.Władczy choleryk (Czy mam już władzę?) Mocne strony aktywny, nie boi się nowych obowiązków rozwiązuje problemy zdecydowany uwielbia wyzwania urodzony przywódca szybko rozdziela zadania ukierunkowany na realizację zadao doskonale radzi sobie w trudnych sytuacjach emanuje pewnością siebie przeważnie ma rację Słabe strony raczej nie potrzebuje przyjaciół uparty, nie zmienia zdania zbyt pewny siebie nie potrafi się zrelaksowad pracoholik oczekuje całkowitego poświęcenia nerwowy domaga się władzy pozbawiony uczud arogancki manipuluje innymi nie potrafi powiedzied przepraszam boi się utracid kontrolę 19
4. Spokojny flegmatyk (Czy już jesteśmy zrelaksowani?) Mocne strony opanowany nacechowany równowagą dowcipny skromny rozważny wiarygodny rozjemca znajduje odpowiednie osoby do przejęcia części jego obowiązków stabilny dobry słuchacz skutecznie motywuje uprzejmy zgodny ma mało wrogów dobry administrator lubiany Słabe strony uparty niezaangażowany zwleka z wykonaniem pracy pozbawiony entuzjazmu trudno go rozruszad zbyt spokojny nieuważny nie pilnuje spraw nie lubi zmian nienawidzi konfliktów 20
POŁĄCZENIA UZUPEŁNIAJĄCE Zorientowany na relacje TOWARZYSKI SANGWINIK Kieruje POŁĄCZENIA NATURALNE Ekstrawertyk Optymista Rozmowny Kieruje WŁADCZY CHOLERYK Błyskotliwy Niefrasobliwy Nie nastawiony na cel Zdecydowany Zorganizowany Nastawiony na cel POŁĄCZENIA UZUPEŁNIAJĄCE Zorientowany na zadanie SPOKOJNY FLEGMATYK Analizuje Introwertyk Pesymista Małomówny POŁĄCZENIA NATURALNE Analizuje PERFEKCYJNY MELANCHOLIK F. Littauer, M. Littauer, Układanka osobowości, Oficyna Wydawnicza LOGOS, Warszawa 2000. 21
Wdrażanie pracownika do pracy (trzeci etap) Odpowiedzialna jest za to firma, a w szczególności bezpośredni przełożony. Przed pracownikiem okres próbny - 6 miesięcy, a potem kolejne 6 miesięcy, wciąż intensywnego szkolenia, które kooczy się tak naprawdę po dwóch latach. 22
Kiedy wiesz, że zatrudniłeś właściwego człowieka? Po roku mniej więcej wiesz, po dwóch latach możesz byd pewny (J. Welsh, M. Buckingham, J. Maxwell, A. Robins, A. McGinnis, Z. Ziglar) 23
Cechy skutecznego menedżera 1. Samoświadomośd. 2. Umiejętnośd panowania nad własnymi emocjami. 3. Samomotywacja. 4. Umiejętnośd czytania i kontrolowania emocji innych ludzi. 5. Umiejętnośd nawiązywania i podtrzymywania relacji z innymi ludźmi. 24
Samoświadomośd Samoświadomośd Rutyniarz Mistrz Ofiara Pracoholik Zaangażowanie Robert Kozak, Brian Tracy International, Akademia Przedsiębiorczości, Poznao 17.11.2011 25
Oczekiwania wobec nowoczesnego menedżera 1. Dyspozycyjnośd umysłowa na rzecz firmy. 2. Ciągły rozwój. 3. Umiejętnośd nakierowywania na cel otoczenia. Ad 2. Wybitni menedżerowie mają w sobie gotowośd przebycia setek kilometrów, aby wziąd udział w konferencji na temat sprzedaży. Szukają książek i szkoleo, które będą inspiracją i pozwolą im rozwijad wciąż nowe kompetencje i zmotywują do poszukiwao. Wiem, że między innymi dzięki temu uzyskują niesamowite wyniki. B. Tracy, R. Kozak, Wędrówki z Gandalfem, MT Biznes, Warszawa 2011. Ad 3. Jest tylko jeden sposób, aby sprawid, żeby ktoś coś zrobił. Czy kiedyś się nad tym zastanawiałeś? Tak, jest tylko jeden sposób. Trzeba sprawid, by ten ktoś chciał to zrobid. Pamiętaj, nie ma innej drogi. F. Bettger, Jak przetrwad i odnieśd sukces w biznesie, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2009. 26
Kiedy wiesz, że stworzyłeś dobre, właściwe miejsce pracy Dokonaliśmy prawdziwego odkrycia: do oceny miejsca pracy wystarczy dwanaście pytao. Nie pokrywają one oczywiście wszystkiego, czego chciałbyś się dowiedzied, ale dostarczają najwięcej informacji, i to informacji najważniejszych. Pozwalają ocenid czynniki decydujące o tym, czy praca może przyciągnąd, zaangażowad i utrzymad najbardziej utalentowanych pracowników 27
Kiedy wiesz, że stworzyłeś dobre, właściwe miejsce pracy 1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? 2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania pracy? 3. Czy codziennie mam w pracy możliwośd wykonywania tego, co potrafię najlepiej? 4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się chod raz doceniony lub byłem pochwalony za swoją pracę? 5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako osobę? 6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał? 7. Czy w pracy liczy się moje zdanie? 8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna? 9. Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by wykonywad swoją pracę na najwyższym poziomie? 10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela? 11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem? 12. Czy miałem w pracy możliwośd dokształcania się i rozwoju? M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: Złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2004. 28
Warto wiedzied: Młodzi pracownicy są znacznie bardziej skłonni do poszukiwania alternatywnego zatrudnienia w przypadku, gdy mają poczucie, że obecny pracodawca nie podziela ich własnych wartości. Wśród najczęściej wymienianych powodów odchodzenia tej grupy z pracy znajdują się: zła komunikacja z przełożonym i poczucie braku możliwości rozwoju. Natomiast czynniki, które tworzą idealne miejsce pracy, to według ankietowanych: odnosząca się z szacunkiem kadra zarządzająca i współpracownicy (dla 52% badanych), przyjazna atmosfera w pracy (49%) oraz możliwośd zachowania równowagi pomiędzy pracą z życiem osobistym (46%). Pracodawcy nie powinni zatem zapominad o tym, jak ważne są wzajemne interakcje międzyludzkie i sprawna komunikacja w firmie. Pracownicy cenią sobie także elastyczne godziny pracy (32%), poczucie przynależności i bycia cenionym przez organizację (28%) oraz regularne oceny (23%). Jeżeli chodzi o benefity pracownicze, czysto finansowe zachęty, tak ważne dla starszych pokoleo, w przypadku młodych nie są tak skuteczne. M. Młynarczyk, Jak powstrzymywad odpływ talentów, Harvard Business Review Polska, wrzesieo 2011. 29
Chęci a umiejętności Oceniając pracowników i rezultaty ich pracy, zadaj sobie dwa pytania, które ich dotyczą: 1. Czy pracownik odczuwa wewnętrzną chęd wykonywania swojej pracy? 2. Czy pracownik potrafi wykonywad swoją pracę? Odpowiedź będzie taka, że większośd pracowników ma umiejętności do wykonywania swojej pracy. Znacznie mniej odczuwa chęd wykonywania jej. L. Winget, Liczy się tylko wynik, Wydawnictwo IPS, Warszawa 2010. 30
Firmy odnoszące sukcesy mają liderów, którzy umieją postępowad z ludźmi Jest coś znacznie rzadszego, bardziej wyjątkowego niż zdolności. Jest to umiejętnośd ich rozpoznawania. Lider musi nie tylko umied odnajdowad ludzkie talenty i predyspozycje, ale także umied je rozwinąd. Pierwsze pytanie lidera brzmi: Jak mogę pomóc swemu otoczeniu osiągad większe sukcesy?. J.C. Maxwell, Byd liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna 2007. 31
Jakich ludzi chcesz rozwijad Wybierz ludzi, których filozofia życia jest zbliżona do Twojej. Wybierz ludzi, w których potencjał wierzysz. Wybierz ludzi, których życie możesz zmienid w pozytywny sposób. Dopasowuj ludzi do szczytów, na które mają się wspiąd. Zacznij, gdy moment będzie odpowiedni. Kiedy już znajdziesz odpowiednich ludzi, pamiętaj, że zanim zaczniesz cokolwiek robid, musisz uzyskad ich przyzwolenie! J. Maxwell, J. Dornan, Jak stad się osobą wpływową, Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 2010 32
Niespodzianka dla menedżerów Według najnowszych badao najlepszym sposobem podnoszenia motywacji podwładnych jest pomaganie im w osiąganiu postępów. Tylko 5% menedżerów uznało, że postępy są najważniejszym czynnikiem zachęcającym ludzi do pracy. 95% niesłusznie uważa, że najważniejszym czynnikiem motywującym jest wyrażanie uznania za dobrą pracę. Jednak, gdy podwładni nie mają osiągnięd, pochwały nie mają uzasadnienia. Harvard Business Review Polska, październik 2011. 33
Wyzwalaj w ludziach to, co najlepsze Niektórzy liderzy, jak wampiry, wysysają ze swoich zespołów cały zapał do myślenia i działania. Bo muszą pokazad, że są najmądrzejsi i najbardziej kompetentni. Tacy menedżerowie często działają na umysły innych jak blokada, co prowadzi do zatamowania potoku nowych pomysłów. Na drugim biegunie znajdują się liderzy, którzy chod niewątpliwie błyskotliwi nie obnoszą się z własną inteligencją, dbają za to o wytworzenie kultury intelektualnej swojej organizacji. Pod przywództwem inspiratorów pracownicy nie tylko czują się mądrzejsi; oni po prostu stają się mądrzejsi. Harvard Business Review Polska, październik 2011. 34
Budowanie skutecznego zespołu to proces bardzo dynamiczny i ciągły Trzy trudne relacje: z gwiazdami Jedno jest pewne, potrzebujesz gwiazd, by zwyciężad. Zawsze opowiadałem się za wyłanianiem gwiazd - owych 20% najbardziej wydajnych pracowników za okazywaniem im uznania i sowitym wynagradzaniem. Okazywanie uznania nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Ego gwiazdy bywa rzeczą niebezpieczną. Widziałem, jak zaczynają one wierzyd, że są niezbędne, że nie powinny byd czymkolwiek ograniczane. Nie możesz bad się swoich gwiazd, nie mogą one sterroryzowad firmy. z rutyniarzami To pracownicy, którzy kiedyś osiągali dobre wyniki, ale zabrnęli w ślepą uliczkę. Rutyniarz, chod powszechnie lubiany, po prostu pojawia się w pracy i wszelkie czynności wykonuje mechanicznie. Rutyniarzy trzeba na nowo pobudzid do działania, czy to przydzielając im nowe zadania, czy wysyłając na szkolenie. W przeciwnym razie stają się zasiedziali i gorzknieją, powoli, lecz skutecznie zarażają zespół swoim niezadowoleniem. Rutyniarza należy przywrócid do gry, a gdy to nie zadziała, oznajmid im, że gra jest skooczona. z ignorantami To osoby, które wywołują konflikty dla samej idei, podżegając przeciwko kierownictwu z różnych, najczęściej błahych powodów. Firma, która dobrze zarządza ludźmi, stawia czoło intrygantom. Najpierw poddaje ich bardzo surowej ocenie, nazywając po imieniu ich złe postępowanie i żądając zmiany. Zwykle to się nie zdarza. Intryganci to typ osobowości. W takim wypadku należy usunąd z drogi ludzi, którzy próbują wykonywad swoją pracę. Intryganci są jak trucizna. J. Welch, S. Welch, Winning znaczy zwyciężad, Studio Emka, Warszawa 2005. 35
Panel dyskusyjny 36
Dziękuję za uwagę :) 37
Budowanie skutecznego zespołu na przykładzie firmy reklamowej Bogusław Tęczar Prezes Zarządu ANB Sp. z o.o.