Budowanie skutecznego działu sprzedaży na przykładzie firmy reklamowej. Bogusław Tęczar. ANB Sp. z o.o. Prezes Zarządu

Transkrypt

1 Budowanie skutecznego działu sprzedaży na przykładzie firmy reklamowej Bogusław Tęczar ANB Sp. z o.o. Prezes Zarządu

2 Na podstawie analizy działów sprzedaży w firmie można ocenić, czy firma poradzi sobie z trudną sytuacją rynkową i czy będzie się rozwijała Moment przyhamowania gospodarki zawsze oznacza, że ludzie i firmy mniej kupują. Jest to z pewnością najbardziej trudny okres dla działów sprzedaży, handlowców, sprzedawców czy doradców. To na nich spoczywa odpowiedzialność i brzemię wyciągnięcia gospodarki z kryzysu. Jest tak dlatego, że sprzedaż jest kołem zamachowym gospodarki, a dział sprzedaży jest krwiobiegiem każdej firmy. Zatem jeżeli jesteś menedżerem sprzedaży w trudnych dla firmy momentach, od ciebie zależy, czy firma sobie poradzi. B. Tracy, R. Kozak, Sprzedaż, MT Biznes, Warszawa

3 Zatrudnianie / Zwalnianie Istnieją tylko trzy zasady: znaleźć właściwych ludzi, zabronić im chodzenia na skróty, wspierać ich działania wszystkimi sposobami. J. C. Maxwell, Być liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna

4 Wybierać właściwych ludzi Twój sukces jako menedżera czy właściciela firmy w 95 procentach zależy od tego, na ile skutecznie dobierzesz sobie ludzi. To fascynujące, jak wielu menedżerów zatrudnia nieodpowiednich ludzi, a potem usiłuje jakoś sobie z nimi poradzić. W swojej książce Od dobrego do wielkiego, Jim Collins zawarł słynną maksymę dotyczącą omawianego problemu. Można ją następująco sparafrazować: Zaproś na pokład właściwych ludzi, wyproś z pokładu niewłaściwych ludzi. A potem posadź właściwych ludzi na właściwych miejscach. B. Tracy, Pełną parą, MT Biznes, Warszawa

5 60 do 80% sukcesu każdej firmy lub organizacji zależy od trzech czynników: wyraźnie określonego kierunku, właściwego doboru kadr, dobrych finansów. J.C. Maxwell, Być liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna

6 Dobór ludzi jest wszystkim B. Tracy, Turbostrategia, MT Biznes, Warszawa

7 Trzy możliwości na zatrudnianie Po pierwsze, zatrudniamy samych asów, ale trudno ich znaleźć i trzeba ich dobrze opłacać. Po drugie, zatrudnić kogoś na tyle zdolnego, aby stał się asem. Jeżeli nie odpowiada Państwu żadna z tych dwóch możliwości (ja wciąż nie mogę się nadziwić, jak wielu menedżerów żałuje pieniędzy na zatrudnianie asów, bądź czasu na szkolenie ludzi na asów), pozostaje tylko trzecia możliwość modlitwa. K. Blanchard, S. Johnson, Jednominutowy menedżer, Wyd. Medium, Warszawa

8 Nie wolno nigdy uważać młodości za jakąś okoliczność niesprzyjającą: przeciwnie, jest to cecha niezwykle cenna. Brak wyrobienia jest, na ogół, rekompensowany przez śmiałość, odwagę, instynkt i oryginalność. Ch.-A. Poissant, Ch. Godefroy, Miliarderzy. Kariery najbogatszych ludzi świata, Wyd. Medium, Warszawa

9 Skuteczny zespół składa się ze skutecznych ludzi Skuteczność, czyli zdolność realizowania celów Wielu ludzi, jeżeli miało pozytywną energię (ukierunkowani na działanie, lubiący zmiany, entuzjastyczni, ekstrawertyczni i optymistyczni, rzadko zmęczeni w ciągu dnia, nie skarżący się na pracę) i posiadali umiejętność stymulowania innych (zdolność pobudzania innych do działania, potrafili inspirować innych do porywania się na rzeczy niemożliwe, zarażali energią i zapałem) i mieli odwagę podejmowania decyzji na tak lub nie (osoby skuteczne wiedzą kiedy przestać oceniać i podjąć decyzję, nawet jeżeli nie dysponują pełną informacją, nie analizują w nieskończoność różnych punktów widzenia, bo niezdecydowanie utrzymuje w próżni zabójcza wada). Okazuje się, że można mieć te trzy wyżej wymienione cechy i nigdy nie przekraczać mety. Skuteczność jest cechą odrębną i szczególną. Oznacza, że osoba wie jak wdrażać decyzje i dążyć do realizacji celu, bez względu na przeciwności, chaos i niespodziewanie przeszkody. Ludzie, którzy potrafią realizować cele wiedzą, że w zwyciężaniu chodzi o wyniki. J. Welsh, Winning znaczy zwyciężać, Studio Emka, Warszawa

10 Wzór na skutecznego menedżera sprzedaży: S - skuteczność W - wiedza U - umiejętności P - postawa S = (W + U) x P Postawa: pracowitość nastawienie otwartość zaangażowanie determinacja koncentracja motywacja 10

11 Gdybym miał wskazać zaledwie trzy cechy, które czynią człowieka dobrym przedstawicielem handlowym, scharakteryzowałbym go tak: żądny sukcesu wojownik żądny sukcesu wojownik i żądny sukcesu wojownik Właśnie tak wysoko cenię sobie tę cechę. Nie spotkałem nigdy sprzedawcy pozbawionego determinacji. Dobry sprzedawca wykazuje przywiązanie do etyki pracy i ma w sobie dużo energii. H. Mackay, Mackaya MBA sprzedaży w prawdziwym świecie, MT Biznes, Warszawa

12 Muszę też pamiętać, że mój rozwój i szkolenia, w których uczestniczę, nie powinny dotyczyć tylko technik sprzedaży. One są oczywiście ważne, ale dużo ważniejsze - jest moje nastawienie. Warsztaty i szkolenia, które budują moją pewność siebie, pozytywne nastawienie, są dużo ważniejsze, bo nastawienie decyduje o sukcesie w dużo większym stopniu niż wiedza i umiejętności. B. Tracy, R. Kozak, Sprzedaż, MT Biznes, Warszawa

13 (W + U) = 10% P = 90% Firma/szef firmy/bezpośredni przełożony = 10% Jesteś wypadkową ludzi dookoła Ciebie = 90% 13

14 Rekrutacja, czyli rozmowy dyskwalifikacyjne 14

15 Dyskwalifikacja natychmiastowa (pierwszy etap): Arogancja Strach Sceptycyzm Brak pokory Cynizm Lenistwo Złe nawyki Arogancja jest przejawem braku pewności siebie, a okazujący ją ludzie dowodzą jedynie swojej niewiedzy. M.W. Baker, Jezus największy terapeuta wszechczasów, Wyd. Czarna Owca, Warszawa

16 Menedżer musi umieć czytać sytuacje, przedsiębiorca musi umieć czytać ludzi R.T. Kiyosaki, Bogaty ojciec, biedny ojciec, Instytut Praktycznej Edukacji, Osielsko

17 Zrozumienie ludzi i natury ludzkiej polega po prostu na ustaleniu, co ci ludzie sobą reprezentują - nie zaś na ustaleniu tego, co sądzisz, że sobą reprezentują, ani tego, co chciałbyś, żeby sobą reprezentowali. L. Giblin, Umiejętność postępowania z innymi, Olimex, Kraków

18 Piramida kompetencji według P. Senge Nie wie, że wie Wie, że wie Wie, że nie wie Nie wie, że nie wie 18

19 Nie wahaj się zadawać krępujących pytań: Dlaczego pan się zwolnił? Co może pani wnieść do naszej firmy? Czy jest pan zdecydowany zapłacić cenę rozwoju? J. C. Maxwell, Być liderem, MT Biznes, Konstancin-Jeziorna,

20 Wybitni sprzedawcy mają w sobie gotowość przebycia setek kilometrów, aby wziąć udział w konferencji na temat sprzedaży. Szukają książek i szkoleń, które będą inspiracją i pozwolą im rozwijać wciąż nowe kompetencje i zmotywują do poszukiwań. Wiem, że między innymi dzięki temu uzyskują niesamowite wyniki. B. Tracy, R. Kozak, Wędrówki z Gandalfem, MT Biznes, Warszawa

21 Edukowanie to nie to samo co rozwijanie potencjału. Nie jest zadaniem lidera rozwijanie potencjału u innych. Zadaniem lidera jest zatrudnienie ludzi z potencjałem. Poza tym nie ma czasu, żeby rozwijać ludzi. W dzisiejszych czasach jesteśmy zmuszeni osiągać więcej mniejszymi nakładami, a najlepszym sposobem na to jest zatrudnienie i zatrzymanie w firmie tylko najlepszych pracowników. Przeznacz pieniądze i czas na edukowanie tych pracowników, którzy mają potencjał. Ci, którzy nie mają potencjału, nie powinni tu w ogóle pracować. Czy pracownicy nieposiadający potencjału nie potrzebują edukacji w większym stopniu? Oczywiście, że potrzebują. Załóż organizację charytatywną i zapewnij im edukację. Zachęcaj swoich pracowników, żeby chodzili na seminaria lub kursy, czytali książki, słuchali wystąpień w wersji audio i oglądali DVD z seminariów i przemówień. Powinieneś poświęcać im czas i pomagać, żeby stali się maksymalnie dobrymi ludźmi. Edukuj zarówno w sferze umiejętności życiowych jak i biznesowych. Uważam, że każda firma powinna mieć u siebie bibliotekę z książkami edukacyjnymi. Niewiele firm zachęca swoich pracowników do rozwoju osobistego. Wydają się nie rozumieć, że dobrzy ludzie przynoszą dobre rezultaty. Ucz więc swoich ludzi umiejętności życiowych. L. Winget, Liczy się tylko wynik, Wyd. IPS, Warszawa

22 Profil osobowości a przyszłe zakresy zadaniowe pracowników (drugi etap) Najcenniejszą lekcją, jaką otrzymałem od wszystkich ludzi, z którymi dane mi było pracować, jest to, że musisz zrozumieć, kim jesteś. M. Barysznikow, Harvard Business Review Polska, wrzesień

23 Test na profil osobowości Wyniki testu, cztery opcje: 23

24 1. Towarzyski sangwinik (Czy już się dobrze bawimy?) Mocne strony kocha ludzi z łatwością zyskuje przyjaciół jest ekscytujący bez trudu znajduje pracę ma rozwinięte poczucie humoru zachęca innych do pracy jest twórczy i kolorowy rzuca się w wir działania urodzony sprzedawca doskonały gawędziarz Słabe strony w decyzjach kieruje się uczuciami nie lubi działać według planu nie potrafi powiedzieć nie ma gotowe wymówki szybko się nudzi nie ma poczucia czasu bierze na siebie zbyt dużo obowiązków łatwo się rozprasza nie potrafi się skoncentrować mówi za dużo 24

25 2. Perfekcyjny melancholik (Czy wszystko jest już doskonałe?) Mocne strony najlepiej pracuje w pojedynkę działa według planu dobrze radzi sobie z liczeniem lubi wykresy i tabele zorganizowany ceni ciszę dokładny ma analityczny umysł sprawiedliwy kocha piękno Słabe strony łatwo wpada w depresję brak mu spontaniczności naiwny idealista skłonny do skrajności źle pracuje pod presją wyjątkowy perfekcjonista potrzebuje dużo czasu trudno go zadowolić 25

26 3.Władczy choleryk (Czy mam już władzę?) Mocne strony aktywny, nie boi się nowych obowiązków rozwiązuje problemy zdecydowany uwielbia wyzwania urodzony przywódca szybko rozdziela zadania ukierunkowany na realizację zadań doskonale radzi sobie w trudnych sytuacjach emanuje pewnością siebie przeważnie ma rację Słabe strony raczej nie potrzebuje przyjaciół uparty, nie zmienia zdania zbyt pewny siebie nie potrafi się zrelaksować pracoholik oczekuje całkowitego poświęcenia nerwowy domaga się władzy pozbawiony uczuć arogancki manipuluje innymi nie potrafi powiedzieć przepraszam boi się utracić kontrolę 26

27 4. Spokojny flegmatyk (Czy już jesteśmy zrelaksowani?) Mocne strony opanowany nacechowany równowagą dowcipny skromny rozważny wiarygodny rozjemca znajduje odpowiednie osoby do przejęcia części jego obowiązków stabilny dobry słuchacz skutecznie motywuje uprzejmy zgodny ma mało wrogów dobry administrator lubiany Słabe strony uparty niezaangażowany zwleka z wykonaniem pracy pozbawiony entuzjazmu trudno go rozruszać zbyt spokojny nieuważny nie pilnuje spraw nie lubi zmian nienawidzi konfliktów 27

28 POŁĄCZENIA UZUPEŁNIAJĄCE Zorientowany na relacje TOWARZYSKI SANGWINIK Kieruje POŁĄCZENIA NATURALNE Ekstrawertyk Optymista Rozmowny Kieruje WŁADCZY CHOLERYK Błyskotliwy Niefrasobliwy Nie nastawiony na cel Zdecydowany Zorganizowany Nastawiony na cel POŁĄCZENIA UZUPEŁNIAJĄCE Zorientowany na zadanie SPOKOJNY FLEGMATYK Analizuje Introwertyk Pesymista Małomówny POŁĄCZENIA NATURALNE Analizuje PERFEKCYJNY MELANCHOLIK F. Littauer, M. Littauer, Układanka osobowości, Oficyna Wydawnicza LOGOS, Warszawa

29 W skutecznych zespołach ludzie nie tylko się tolerują, ale szczerze szanują odmienny wkład, który każdy z nich wnosi. F. Littauer, R. Sweet, Osobowość plus w praktyce, Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa

30 Raport MBTI Narzędzie MBTI powstało dzięki badaniom Isabel Myers i Katharine Briggs, prowadzonych w oparciu o teorią typów psychologicznych Carla Gustawa Junga. Doszedł on do wniosku, że zachowanie jednostki da się przewidzieć, jeśli zrozumie się leżące u jego podstaw funkcje umysłowe i preferowane życiowe postawy. Raport dzieli zespół na 16 typów. Dla ANB diagnozę MBTI prowadzi pani Magdalena Tokłowicz, trener MBTI, psycholog systemowy-coach 30

31 Jak się skupisz na swoich mocnych stronach, to masz mniej czasu na porażki - sukces jest szybszy i łatwiejszy (kluczem jest właściwie zdiagnozować swoje zasoby). M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa

32 Liderzy nie pomagają ludziom w ich rolach, pomagają im odnaleźć właściwą rolę dla nich. M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa

33 Muszę pamiętać, że same testy nic mi dadzą, bo od mierzenia nikt nie urósł. Po otrzymaniu wyników swoich testów, na przykład psychometrycznych czy kompetencyjnych, muszę odpowiedzieć sobie na pytanie, co z tymi wynikami zrobię. Jakie kroki podejmę, aby wzmocnić jeszcze bardziej to, w czym jestem dobry, a niwelować ograniczenia. B. Tracy, R. Kozak, Wędrówki z Gandalfem. Sprzedaż, MT Biznes, Warszawa

34 Sukces nie zależy od tego, jak dobrze robisz to, co sprawia ci przyjemność, ale od tego, jak sumiennie wykonujesz to, czego nie lubisz J.C. Maxwell, Być liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna

35 Otwarcie oczu na możliwości Lider działający na tym poziomie musi podjąć szereg kroków. Przede wszystkim musi szukać ludzi sukcesu (zwycięzców) i włączyć ich do swojego zespołu. W poszukiwaniach tych powinien stosować następujące kryteria: Zwycięzcy są mniej wrażliwi na krytykę i odrzucenie Zwycięzcy myślą o rezultatach Zwycięzcy koncentrują się na bieżących zadaniach Zwycięzcy nie są przesądni mówią: trudno, takie jest życie Zwycięzcy nie traktują porażek jako ujmy Zwycięzcy nie zawężają swojego myślenia do utartych, sztywnych wzorców Zwycięzcy widzą wielki obraz Zwycięzcy przyjmują wyzwania z optymizmem Zwycięzcy nie tracą czasu na bezproduktywne myślenie Ludzie tego pokroju, włączeni do zespołu, zaczynają wywierać wpływ na innych. Plan gry lidera zakładający rozwój tych ludzi, powinien pomagać im w rozwiązywaniu także problemów osobistych, uwzględniać czas i miejsce potrzebne dla ich wszechstronnego rozwoju. J. C. Maxwell, Być liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna

36 Dzięki Bogu, że wśród nas są ludzie, którzy znają różnice między przegrywaniem a zwyciężaniem. J. C. Maxwell, 8 powodów, dlaczego zwycięzcy zwyciężają, Seminarium biznesu, Hawaje

37 Wiecie, zawsze mnie śmieszy, gdy po meczu reporterzy pytają trenera, dlaczego drużyna wygrała, i widać, że spodziewają się pogłębionej odpowiedzi. Trener często mówi: Dobrze prowadziliśmy piłkę. Dobrze zakładaliśmy bloki. Dobrze przewracaliśmy przeciwnika. Dobrze podawaliśmy piłkę. Spiker czeka na coś więcej, ale tak naprawdę nie ma nic więcej. Recepta na sukces wcale nie jest skomplikowana. Cała sztuka polega na koncentracji i umiejętności jednoczesnego zastosowania poszczególnych elementów recepty. Polega na ćwiczeniach i na działaniu. J. Gordon, Obóz treningowy, Wyd. MT Biznes, Warszawa

38 Wdrażanie pracownika do pracy (trzeci etap) Odpowiedzialna jest za to firma, a w szczególności bezpośredni przełożony. Przed pracownikiem okres próbny - 6 miesięcy, a potem kolejne 6 miesięcy, wciąż intensywnego szkolenia, które kończy się tak naprawdę po dwóch latach. 38

39 Kiedy wiesz, że zatrudniłeś właściwego człowieka? Po roku mniej więcej wiesz, po dwóch latach możesz być pewny. (J. Welsh, M. Buckingham, J. Maxwell, A. Robins, A. McGinnis, Z. Ziglar) 39

40 Dziś wydaje się, że każdy wokół nas nosi przy sobie mieszczący się w dłoni telefon. BlackBerry, iphone, ipad, ipod, wraz z laptopem to nieodzowne elementy bagażu podręcznego. Wydaje się, że nic nie pozostaje poza zasięgiem technologii. Szał IT - technologii informacji - ogarnął wszystkich, przez to tradycyjna komunikacja międzyludzka wychodzi z mody. Wszystkie te niezwykle wartościowe narzędzia sprzysięgły się, aby uczynić werbalną komunikację przestarzałą. Jednak w jakiś sposób nic nigdy nie zastąpiło podania dłoni, uścisku, czy też słowa Cześć. Rozmowa twarzą w twarz nadal jest i prawdopodobnie zawsze będzie niezastąpiona. Czy to w cztery oczy, czy w grupie, osobisty kontakt to potęga. Klawiatura nigdy nie będzie wymiernym substytutem ludzkiej twarzy, ciała i głosu. Co prawda maszyna może zafundować nam nowe przygody, lecz jeśli kiedykolwiek zastąpi nasze relacje międzyludzkie, to i my staniemy się maszynami. Robotami. Mechanicznymi replikami ludzkich stworzeń. Nie zrozum mnie źle, ja nie krytykuję technologii. Niewątpliwie podbija ona szturmem cały świat, a to dopiero początek. W tym samym pomieszczeniu. W tym samym czasie. Zacieśnianie więzi przez osobisty kontakt nigdy nie wyjdzie z mody. Niebezpieczeństwo polega na tym, że im bardziej obeznani jesteśmy w obsłudze komputerów, tym bardziej stajemy się bezradni w komunikacji werbalnej. A. Lustberg, Jak się sprzedać, MT Biznes, Warszawa

41 Sprzedawanie siebie na spotkaniach Spotkania to podstawowe danie amerykańskiej diety biznesowej. Jeżeli potrafisz je dobrze przyrządzić, możesz zbić fortunę. Jeżeli zaś potrafisz uczynić każde spotkanie produktywnym, zostaniesz uznanym za czarodzieja - co najmniej równego Merlinowi. A. Lustberg, Jak się sprzedać, MT Biznes, Warszawa

42 Sprzedawanie siebie Trzy elementy są warunkiem udanej sprzedaży siebie: Kompetencje Zdolności do wzbudzania sympatii Szczęście Pierwsze dwa niemal zawsze gwarantują ten trzeci. Bądź sympatyczny. Jeżeli uważam cię za osobę kompetentną, to właśnie taką osobą dla mnie jesteś. Jeżeli uważam cię za osobę sympatyczną, jesteś nią. To takie proste. A. Lustberg, Jak się sprzedać, MT Biznes, Warszawa

43 Sprzedawanie swojego produktu Nikt nie kupi twojego produktu, jeżeli/dopóki cię nie polubi. Im lepiej rozumiesz tę regułę i im więcej pracujesz nad swoim wizerunkiem i sympatyczną prezentacją, tym lepsze będą twoje wyniki sprzedaży. A. Lustberg, Jak się sprzedać, MT Biznes, Warszawa

44 Sprzedawanie siebie w negocjacjach Wszyscy chcemy wygrać Osiągnięcie wygranej stało się sednem współzawodnictwa i już od najmłodszych lat uczymy się wszelkiego rodzaju sztuczek i strategii, zarówno dobrych, jak i złych, aby dostać to, czego chcemy. Do tych złych meto należą: Nieustanne spieranie się aż do momentu, w którym strona przeciwna się podda, Zdenerwowanie, Napady złości, Oszustwa, Kłamstwa. Do dobrych natomiast należą: Logika, Analiza, Rozum, Zdrowy rozsądek. Pamiętaj, że udane negocjacje to jedynie te, w których obydwie strony wygrywają. Gdy tak się dzieje, każdy wychodzi z negocjacji z nienaruszonym poczuciem własnej wartości. Nikt nie musi czuć się gorszy, pokonany, wykorzystany czyli przegrany. A. Lustberg, Jak się sprzedać, MT Biznes, Warszawa

45 Trzy wybrane narzędzia pracy z Zespołem Sprzedaży ANB Konsultacje Profil Działu Sprzedaży Wskaźniki efektywności 45

46 Konsultacje Trzy atrybuty Najważniejszą rolą konsultacji jest to, że osoba konsultowana nie jest osobą konsultującą. Osoba konsultująca jest kompetentna. Osoba konsultująca działa w dobrej wierze. 46

47 Profil Działu Sprzedaży Agnieszka Maja Ewa Edyta Weronika 1 Efektywność / skuteczność 2 Uczciwość, wiarygodność 3 Atmosfera w pracy 4 Miłość + rodzina udane życie osobiste 5 Komunikatywność 6 Rozwój osobowy 7 Zadowolenie finansowe 8 Świadomość wkładu w rozwój firmy 9 Uznanie 10 Kreatywność 11 Zarządzanie czasem planowanie 12 Wytyczanie celów 13 Możliwość awansu 14 Odporność psychiczna 15 Praca zespołowa 16 Kompetentna reszta firmy 17 Szef zawodowiec 18 Organizacja firmy 19 Powód 20 Zaangażowanie w pracę 21 Osobowość, predyspozycje 22 Profesjonalizm 23 Zdrowie 24 Kondycja firmy 25 Nastawienie 47

48 Wskaźniki efektywności S+ Firma / Klient ma potencjał wygenerować 210 tys. obrotu netto rocznie A ostatnia realizacja dla Klienta nie dalej, niż 6 miesięcy wstecz S Firma pyta o cały przekrój naszej oferty I+ KAM-a posiada bardzo dobre relacje Obroty / wyniki finansowe pokazują przeszłość Wskaźniki efektywności pokazują przyszłości 48

49 Zwalnianie jako wstęp do rekrutacji W wielu przypadkach rekrutacja rozpoczyna się od zwolnień. Często trzeba wyprosić z pokładu niewłaściwych ludzi, żeby móc przystąpić do budowania rewelacyjnie skutecznego zespołu. Okazuje się, że nie ma wydarzenia bardziej stresującego dla menedżera niż otrzymanie wypowiedzenia. Drugie miejsce na liście zajmuje natomiast zwalnianie innych. Smutna prawda jest taka, że jeśli nie nabierzesz wprawy w tym drugim, to będzie cię dość często spotykać to pierwsze. Jeśli ty nie usuniesz ze swojego zespołu kiepskich ludzi, firma zastąpi cię kimś, kto to zrobi. Każdy menedżer zna ze swojego doświadczenia takie przypadki, gdy całym sercem pragnie, aby jeden z jego pracowników po prostu zrezygnował i sobie poszedł. Gdy w końcu do tego dochodzi, taki menedżer czuje wielką ulgę. Niektórzy menedżerowie zatrzymują kiepskich współpracowników pod wpływem błędnie rozumianej lojalności czy współczucia. Wmawiają sobie, że nie zwalniają danej osoby, ponieważ są życzliwsi i łagodniejsi niż inni. Tylko się w ten sposób łudzą. Tak naprawdę nie zwalniają niewłaściwego pracownika, ponieważ są tchórzami. Po prostu boją się stresu. Gdy w końcu zbierzesz się na odwagę, żeby wcielić swoją decyzję w życie i zwolnić taką osobę, doświadczasz uczucia typowego dla wszystkich menedżerów: Należało to zrobić już dawno temu! B. Tracy, Pełną parą, Wyd. MT Biznes, Warszawa

50 Kosztowne błędy rekrutacyjne Wybór niewłaściwego kandydata do pracy może słono kosztować zarówno ciebie samego, jak i twoją firmę. Kształtują się na poziomie od trzech do sześciu miesięcznych pensji. Przy obliczeniach uwzględniono kilka czynników: Liczbę godzin poświęconych na selekcję kandydatów i dokonanie wyboru, Koszty szkolenia i włączenie nowej osoby w rzeczywistość firmy, które ponosi się jeszcze zanim zacznie ona wnosić jakikolwiek realny wkład w jej funkcjonowanie, Wynagrodzenie i inne świadczenia, Czas i koszty nadzoru, Niski poziom produktywności takiej osoby tego bowiem w pierwszych miesiącach nie da się uniknąć. Jeżeli nowy pracownik zdecyduje się w jakiegokolwiek powodu odejść po okresie od sześciu do dwunastu miesięcy, wszystkie środki w niego zainwestowane idą na marne. Firma traci je bezpowrotnie. Nie da się ich odzyskać. Nic po nich nie zostaje. B. Tracy, Pełną parą, MT Biznes, Warszawa

51 Jeżeli poświęcasz bardzo dużo czasu, jednemu ze swoich ludzi i to nie jest twój najlepszy człowiek, to popełniłeś błąd. Przestań naprawiać człowieka, napraw błąd. M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa

52 Potrzeba ogromnej odwagi, żeby przyznać się do ewentualnego błędu. Nie ma w tym jednak niczego złego. W okresie zawirowań i szybkim zmian, 70 procent naszej decyzji okazuje się błędna. Zatem zasadnicze pytanie brzmi, ile czasu potrzebujesz, żeby przyznać się do błędu i zacząć wprowadzać niezbędne zmiany. B. Tracy, Pełną parą, MT Biznes, Warszawa

53 O czym wiedzą wielcy menedżerowie Jaki rewolucyjny pogląd łączy wszystkich wielkich menedżerów? Ten jeden jedyny pogląd przewijał się w taki czy innych sposób we wszystkich kilkudziesięciu tysiącach rozmów z wielkimi menedżerami: Ludzie nie zmieniają się łatwo Nie trać czasu na składanie tego, co się wysypało Próbuj raczej wykorzystać to, co pozostało To i tak jest wystarczająco trudne. To spostrzeżenie jest źródłem ich mądrości i stanowi wyjaśnienie wszystkiego, co robią ze swoimi ludźmi i dla swoich ludzi. To fundament ich sukcesu. M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa

54 Życie uprzykrzają nam nie ci, których zwalniamy, ale ci, których nie zwalniamy. H. Mackay, Pływaj z rekinami i nie daj się pożreć, MT Biznes, Warszawa

55 Cechy skutecznego menedżera 1. Samoświadomość. 2. Umiejętność panowania nad własnymi emocjami. 3. Samomotywacja. 4. Umiejętność czytania i kontrolowania emocji innych ludzi. 5. Umiejętność nawiązywania i podtrzymywania relacji z innymi ludźmi. 55

56 Samoświadomość Samoświadomość Rutyniarz Mistrz Ofiara Pracoholik Zaangażowanie Robert Kozak, Brian Tracy International, Akademia Przedsiębiorczości, Poznań

57 Oczekiwania wobec nowoczesnego menedżera 1. Dyspozycyjność umysłowa na rzecz firmy. 2. Ciągły rozwój. 3. Umiejętność nakierowywania na cel otoczenia. Ad 2. Wybitni menedżerowie mają w sobie gotowość przebycia setek kilometrów, aby wziąć udział w konferencji na temat sprzedaży. Szukają książek i szkoleń, które będą inspiracją i pozwolą im rozwijać wciąż nowe kompetencje i zmotywują do poszukiwań. Wiem, że między innymi dzięki temu uzyskują niesamowite wyniki. B. Tracy, R. Kozak, Wędrówki z Gandalfem, MT Biznes, Warszawa 2011 Ad 3. Jest tylko jeden sposób, aby sprawić, żeby ktoś coś zrobił. Czy kiedyś się nad tym zastanawiałeś? Tak, jest tylko jeden sposób. Trzeba sprawić, by ten ktoś chciał to zrobić. Pamiętaj, nie ma innej drogi. F. Bettger, Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa

58 Najlepsi nie tylko robią rzeczy, których inni nie robią oraz poświęcają czas, którego inni nie poświęcają, ale również wkładają w to pasję i chęć doskonalenia się. Najlepsi nigdy nie zadowalają się tym, co już osiągnęli. Czego wymaga dążenie do doskonałości? - Czasu i wysiłku. Najlepsi zawsze starają się być coraz lepsi - Oczywiście, te dwie rzeczy są niezbędne, ale przede wszystkim potrzebna jest gotowość na dyskomfort. Rzecz ma się następująco: jeżeli starasz się być coraz lepszy, to cały czas się rozwijasz. A jeśli się rozwijasz, to nie czujesz się komfortowo. Aby być najlepszym, trzeba przygotować się na niewygody i uznać je za wyłączny element swojego rozwoju. J. Gordon, Obóz treningowy, MT Biznes, Warszawa

59 Definicja nienormalności według Johna Maxwella Nienormalnością jest, oczekiwać czegoś innego robiąc wciąż to samo. 59

60 Droga do najlepszych możliwości Pamiętaj, że bez względu na sytuację, można dokonać zmiany tylko na cztery sposoby. Można robić częściej coś, co przynosi dobre rezultaty. Można robić rzadziej coś, co nie przynosi dobrych rezultatów. Można zacząć robić coś, czego się dotychczas nie robiło. Można całkowicie zaprzestać pewnych działań, które nie przynoszą oczekiwanych skutków. B. Tracy, Pełną parą, MT Biznes, Warszawa

61 Kiedy wiesz, że stworzyłeś dobre, właściwe miejsce pracy Dokonaliśmy prawdziwego odkrycia: do oceny miejsca pracy wystarczy dwanaście pytań. Nie pokrywają one oczywiście wszystkiego, czego chciałbyś się dowiedzieć, ale dostarczają najwięcej informacji, i to informacji najważniejszych. Pozwalają ocenić czynniki decydujące o tym, czy praca może przyciągnąć, zaangażować i utrzymać najbardziej utalentowanych pracowników. 61

62 Kiedy wiesz, że stworzyłeś dobre, właściwe miejsce pracy 1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? 2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania pracy? 3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? 4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub byłem pochwalony za swoją pracę? 5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako osobę? 6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał? 7. Czy w pracy liczy się moje zdanie? 8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna? 9. Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie? 10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela? 11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem? 12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: Złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa

63 Warto wiedzieć: Młodzi pracownicy są znacznie bardziej skłonni do poszukiwania alternatywnego zatrudnienia w przypadku, gdy mają poczucie, że obecny pracodawca nie podziela ich własnych wartości. Wśród najczęściej wymienianych powodów odchodzenia tej grupy z pracy znajdują się: zła komunikacja z przełożonym i poczucie braku możliwości rozwoju. Natomiast czynniki, które tworzą idealne miejsce pracy, to według ankietowanych: odnosząca się z szacunkiem kadra zarządzająca i współpracownicy (dla 52% badanych), przyjazna atmosfera w pracy (49%) oraz możliwość zachowania równowagi pomiędzy pracą z życiem osobistym (46%). Pracodawcy nie powinni zatem zapominać o tym, jak ważne są wzajemne interakcje międzyludzkie i sprawna komunikacja w firmie. Pracownicy cenią sobie także elastyczne godziny pracy (32%), poczucie przynależności i bycia cenionym przez organizację (28%) oraz regularne oceny (23%). Jeżeli chodzi o benefity pracownicze, czysto finansowe zachęty, tak ważne dla starszych pokoleń, w przypadku młodych nie są tak skuteczne. M. Młynarczyk, Jak powstrzymywać odpływ talentów, Harvard Business Review Polska, wrzesień

64 Chęci a umiejętności Oceniając pracowników i rezultaty ich pracy, zadaj sobie dwa pytania, które ich dotyczą: 1. Czy pracownik odczuwa wewnętrzną chęć wykonywania swojej pracy? 2. Czy pracownik potrafi wykonywać swoją pracę? Odpowiedź będzie taka, że większość pracowników ma umiejętności do wykonywania swojej pracy. Znacznie mniej odczuwa chęć wykonywania jej. L. Winget, Liczy się tylko wynik, Wydawnictwo IPS, Warszawa

65 Firmy odnoszące sukcesy mają liderów, którzy umieją postępować z ludźmi Jest coś znacznie rzadszego, bardziej wyjątkowego niż zdolności. Jest to umiejętność ich rozpoznawania. Lider musi nie tylko umieć odnajdować ludzkie talenty i predyspozycje, ale także umieć je rozwinąć Pierwsze pytanie lidera brzmi: Jak mogę pomóc swemu otoczeniu osiągać większe sukcesy? J.C. Maxwell, Być liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna

66 Jakich ludzi chcesz rozwijać Wybierz ludzi, których filozofia życia jest zbliżona do Twojej. Wybierz ludzi, w których potencjał wierzysz. Wybierz ludzi, których życie możesz zmienić w pozytywny sposób. Dopasowuj ludzi do szczytów, na które mają się wspiąć. Zacznij, gdy moment będzie odpowiedni. Kiedy już znajdziesz odpowiednich ludzi, pamiętaj, że zanim zaczniesz cokolwiek robić, musisz uzyskać ich przyzwolenie! J. C. Maxwell, J. Dornan, Jak stać się osobą wpływową, Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa

67 Niespodzianka dla menedżerów Według najnowszych badań najlepszym sposobem podnoszenia motywacji podwładnych jest pomaganie im w osiąganiu postępów. Tylko 5% menedżerów uznało, że postępy są najważniejszym czynnikiem zachęcającym ludzi do pracy. 95% niesłusznie uważa, że najważniejszym czynnikiem motywującym jest wyrażanie uznania za dobrą pracę. Jednak, gdy podwładni nie mają osiągnięć, pochwały nie mają uzasadnienia. Harvard Business Review Polska, październik

68 Wyzwalaj w ludziach to, co najlepsze Niektórzy liderzy, jak wampiry, wysysają ze swoich zespołów cały zapał do myślenia i działania. Bo muszą pokazać, że są najmądrzejsi i najbardziej kompetentni. Tacy menedżerowie często działają na umysły innych jak blokada, co prowadzi do zatamowania potoku nowych pomysłów. Na drugim biegunie znajdują się liderzy, którzy choć niewątpliwie błyskotliwi nie obnoszą się z własną inteligencją, dbają za to o wytworzenie kultury intelektualnej swojej organizacji. Pod przywództwem inspiratorów pracownicy nie tylko czują się mądrzejsi; oni po prostu stają się mądrzejsi. Harvard Business Review Polska, październik

69 Budowanie skutecznego zespołu to proces bardzo dynamiczny i ciągły Trzy trudne relacje: z gwiazdami Jedno jest pewne, potrzebujesz gwiazd, by zwyciężać. Zawsze opowiadałem się za wyłanianiem gwiazd - owych 20% najbardziej wydajnych pracowników za okazywaniem im uznania i sowitym wynagradzaniem. Okazywanie uznania nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Ego gwiazdy bywa rzeczą niebezpieczną. Widziałem, jak zaczynają one wierzyć, że są niezbędne, że nie powinny być czymkolwiek ograniczane. Nie możesz bać się swoich gwiazd, nie mogą one sterroryzować firmy. z rutyniarzami To pracownicy, którzy kiedyś osiągali dobre wyniki, ale zabrnęli w ślepą uliczkę. Rutyniarz, choć powszechnie lubiany, po prostu pojawia się w pracy i wszelkie czynności wykonuje mechanicznie. Rutyniarzy trzeba na nowo pobudzić do działania, czy to przydzielając im nowe zadania, czy wysyłając na szkolenie. W przeciwnym razie stają się zasiedziali i gorzknieją, powoli, lecz skutecznie zarażają zespół swoim niezadowoleniem. Rutyniarza należy przywrócić do gry, a gdy to nie zadziała, oznajmić im, że gra jest skończona. z ignorantami To osoby, które wywołują konflikty dla samej idei, podżegając przeciwko kierownictwu z różnych, najczęściej błahych powodów. Firma, która dobrze zarządza ludźmi, stawia czoło intrygantom. Najpierw poddaje ich bardzo surowej ocenie, nazywając po imieniu ich złe postępowanie i żądając zmiany. Zwykle to się nie zdarza. Intryganci to typ osobowości. W takim wypadku należy usunąć z drogi ludzi, którzy próbują wykonywać swoją pracę. Intryganci są jak trucizna. J. Welch, S. Welch, Winning znaczy zwyciężać, Studio Emka, Warszawa

70 Panel dyskusyjny 70

71 Dziękuję za uwagę ;) 71

72 Budowanie skutecznego działu sprzedaży na przykładzie firmy reklamowej Bogusław Tęczar ANB Sp. z o.o. Prezes Zarządu