ROZDZIAŁ 6 KAPITAŁ LUDZKI W PRZEDSIĘBIORSTWIE RODZINNYM

Łukasz Sułkowski ROZDZIAŁ 6 KAPITAŁ LUDZKI W PRZEDSIĘBIORSTWIE RODZINNYM Abstrakt Wbrew wielu społecznym prognozom biznesy rodzinne zachowują kluczowe znaczenie w wielu sektorach gospodarczych. Ich znaczenie jest różne w zależności od kraju. Kluczowym problemem family business jest orientacja na kapitał ludzki. Przedsiębiorstwa rodzinne opierają się na zaufaniu pracowników należących do rodziny założycielskiej, ale często napotykają na problemy w sferze zarządzania zasobami ludzkimi w gronie pracowników spoza rodziny. W artykule wskazano kluczowe problemy związane z oddziaływaniem familizmu w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawione w tym artykule analizy powstały w związku z realizacją projektu badawczego zatytułowanego Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce zrealizowanego przez B. Hausa, Ł. Sułkowskiego oraz K. Safina w latach 2004-2005 (KBN 1 H02C 062 27) Znaczenie przedsiębiorstw rodzinnych w Unii Europejskiej Przedstawione w tym artykule analizy powstały w związku z realizacją projektu badawczego zatytułowanego Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce zrealizowanego przez B. Hausa, Ł. Sułkowskiego oraz K. Safina w latach 2004-2005 (KBN 1 H02C 062 27) (red. Ł. Sułkowski, 2005) Wbrew wielu społeczny prognozom biznesy rodzinne zachowują kluczowe znaczenie w wielu sektorach gospodarczych (Bell D., (2002), The Break-up of Family Capitalism, Family Business Sourcebook, s. 621-623). Znaczenie przedsiębiorstw rodzinnych jest różne w zależności od kraju. Badania przeprowadzone przez Grand Thorton w roku 1999, które obejmowały również kraje Unii Europejskiej wskazały, że jako firmę rodzinną swoje przedsiębiorstwo postrzega od 41% do 80% europejskich przedsiębiorców (Tabela 3). Tabela 1. Odsetek badanych uważających swoje przedsiębiorstwo za firmę rodzinną. Kraj % Niemcy 80 Grecja 80 Belgia 76 Hiszpania 76 Szwajcaria 71 Wielka Brytania 71 Szwecja 69 Holandia 66 Kanada 66 Dania 58 Irlandia 55

68 Łukasz Sułkowski Włochy 50 Polska 41 Źródło: Międzynarodowy Raport Prac Badawczych PRIMA, Grand Thornton, 2000, s.9. Funkcja personalna w biznesach rodzinnych Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie rodzinnym odznacza się pewnymi szczególnymi cechami. Są one przede wszystkim związane z własnością, zarządem, oraz tożsamością, które opierają się na wartościach i więziach rodzinnych. Metody zarządzania personelem zależą przede wszystkim od wielkości i charakteru działalności przedsiębiorstwa. Mając jednak za sobą badania przedsiębiorstw rodzinnych można wskazać kilka cech szczególnych funkcji personalnej w przedsiębiorstwach rodzinnych, na które powinni zwrócić uwagę praktycy i teoretycy zarządzania działający w tego typu podmiotach. Sukcesja jest specyficznym problemem family business, która przez jednych autorów lokowana jest w sferze strategii, przez innych zaś w sferze rozwoju personelu (Arnoff C.E., Ward J.L., Chief s Toughest Job: Teacher, Family Business Sourcebook, 2002, s. 34-35; Longenecker J.G., Schoen J. E., Management Succession in the Family Business, Family Business Sourcebook, 2002, s. 61-66). Tutaj sukcesja została uznana za kluczowy element strategii personalnej, która powinna łączyć się z strategią całego podmiotu. Analizę funkcji kadrowej w przedsiębiorstwach rodzinnych można przeprowadzić odnosząc się do kilku procesów zarządzania zasobami ludzkimi: (1) strategii personalnej i sukcesji, (2) naboru pracowników, (3) motywowania personelu, (4) rozwoju pracowników. Strategia personalna i sukcesja Strategia personalna przedsiębiorstwa rodzinnego obok zasadniczej roli związanej z procesem analizy i planowania potrzeb personalnych pełni także rolę dodatkową; wiąże rozwój przedsiębiorstwa z sukcesami przedstawicieli dominującej rodziny. Oznacza to, że plany kadrowe muszą uwzględniać wpływ więzi rodzinnych na przedsiębiorstwo. Zazwyczaj w firmach rodzinnych strategia personalna opiera się na planowaniu swoistej równowagi pomiędzy interesami rodziny i interesami całego przedsiębiorstwa. Planowanie sukcesji, naboru, motywowania i rozwoju pracowników powinno prowadzić do wzrostu efektywności i rozwoju przedsiębiorstwa, jednak dając możliwości osiągania sukcesu członkom dominującej rodziny. Sukcesja nazywana również zarządzaniem zmianą międzygeneracyjną jest bardzo szczególnym i jednym z najbardziej złożonych problemów przedsiębiorstw rodzinnych. Jest ona problemem strategii przedsiębiorstwa rodzinnego, strategii personalnej, ale również kultury organizacyjnej i struktury własności. Władza i własność są przekazywane kolejnym pokoleniom w oparciu o kryteria społeczne (Churchill N.C., Hatten K.J., Non-market-based Transfers of Wealth and Power: A Research From Work for Family Business, Family Business Review, nr 10 (1), 1997). J. Jeżak zwraca uwagę, że bardzo często konflikt pokoleniowy przejawia się w swoistym negatywnym cyklu życiowym przedsiębiorstwa rodzinnego, gdzie pierwsza generacja buduje firmę, druga podtrzymuje jej funkcjonowanie, w sposób zachowawczy, zaś trzecia prowadzi do jej upadku. Metodą na ograniczenie problemów sukcesyjnych przedsiębiorstwa rodzinnego mogłoby być zbudowanie równowagi między celami rodziny i firmy popartej klarowną wizją strategiczną (Jeżak J., Wizja rozwoju firmy jako kluczowy element przedsiębiorczości rodzinnej, Przedsiębiorczość a zarządzanie korporacjami, 2003). Kluczową rolę w planowaniu sukcesji pełni kształcenie i przygotowywanie sukcesora do

Kapitał ludzki w przedsiębiorstwie rodzinnym 69 przejęcia biznesu. Oznacza to nie tylko przekazanie wiedzy zawodowej sukcesorowi, ale również umiejętne wprowadzenie w biznes. Wymaga to od zarządzającego umiejętności pedagogicznych i gotowości do przygotowania sukcesora (Arnoff C.E., Ward J.L., Chief s Toughest Job: Teacher, Family Business Sourcebook, 2002, s. 35-36). W badanych w tej pracy firmach rodzinnych stosunkowo rzadko występują konflikty generacyjne. Wynika to jednak z faktu, że większość analizowanych podmiotów gospodarczych to względnie młode podmioty, zarządzane przez pierwszą generację ( założycieli ). Sukcesja dokonuje się zazwyczaj w bardzo długich okresach strategicznych obejmujących przejście od generacji rodziców do generacji dzieci, a więc skalę kilkudziesięciu lat. Choć w polskich przedsiębiorstwach planowanie sukcesji rzadko przybiera sformalizowaną postać to i tak łączy się z koniecznością odpowiedzi na podstawowe dla przedsiębiorstwa i rodziny pytania: o dziedziczenie własności i sukcesję zarządzania (Smyrnios K., Romano C., Tanewski G., 1997). Brak planowania sukcesji jest zresztą jedną z najważniejszych przyczyn upadku albo przejęcia przedsiębiorstwa rodzinnego po odejściu pokolenia założycieli (Lansberg I., The Succession Conspiracy, Family Business Sourcebook, 2002, s. 45). Elementarne planowanie sukcesji powinno zawierać odpowiedź na pytania: kto dziedziczy, kiedy i w jaki sposób. Niezbędna jest oczywiście ścisła koordynacja pomiędzy tymi obszarami (Lansberg I., 1999). Pytanie o dobór sukcesora przywołuje obraz tradycyjnego, patriarchalnego schematu dziedziczenia majątku, który dominuje w większości kultur. Dziedzicem staje się pierworodny syn, co zatem idzie zarządzanie firmą i dominujące udziały są najczęściej przekazywane najstarszemu synowi. Wzory sukcesji są związane z kulturą społeczeństwa. Wydaje się, iż w krajach o wyższym poziomie maskulinizmu (indeks MAS) i wyższym dystansie władzy (indeks PDI) zdecydowanie dominują tradycyjne i patriarchalne modele sukcesji ( Hofstede G., 2000). Jak wskazują badania tak dzieje się w Meksyku (Davies S.M., 1968, s. 402-416) i innych krajach Ameryki Łacińskiej (Lansberg I., Perrow E., Understanding and Working with Leading Family Businesses in Latin America, Family Business Review, 4 (2), 1991, s. 127-147), a także w Chinach i Japonii (Wong B., McReynolds S., Wong W., Chinese family Firms in the San Francisco Bay Areas, Family Business Review, 5 (4), 1992, s. 355-372). W Europie i USA również najczęściej spotykany jest wzorzec przekazywania władzy synowi. Badania S.D. Goldberga i B. Woolridge a wskazują, że na udaną sukcesję nie ma wpływu czy jest to najstarszy syn (Goldberg S. D., Woolridge B., Self Confidence and Managerial Autonomy: Successor Characteristics Critical to Succession in Family Firms, Family Business Review, 6 (1), 1993, s. 55-73). Przypadki dziedziczenia władzy przez córki lub inne kobiety są rzadsze. C. Dumas znajduje zresztą istotne jakościowe różnice w sukcesji synów i córek. Synowie żądają jak największej autonomii i samodzielności, podczas gdy córki gotowe są przyjmować bardziej ugodowe i partycypacyjne rozwiązania przy dziedziczeniu własności i władzy (Dumas C., Understanding of father-daughter and Father- Son Dyads in Family Owned Businesses, Family Business Review, 2 (1), 1989, s. 31-46). Podobne konstatacje znaleźć można w badaniach L.B. Barnesa, tyle ze dotyczą one różnic między dziedziczeniem władzy przez najstarszego syna a sukcesją córek lub młodszych synów (Barnes L. B., Incongruent Hierarchies: Daughters and Younger Sons as Company CEOs, Family Business Review, 1 (1), 1988, s. 9-21). Zatem najczęściej dziedziczy władzę i własność najstarszy syn po ojcu. Jednak nie ma w literaturze dowodów, że inna konfiguracja sukcesyjna taka jak dziedziczenie władzy i własności przez młodszego syna czy córkę niesie większe ryzyko. Jest tylko związana z innymi wyzwaniami. Problem kto wyznacza sukcesora znajduje dość oczywiste rozwiązanie. W badaniach opisywanych w tej pracy o wyborze sukcesora we wszystkich przypadkach decydował zarządzający i założyciel biznesu, choć jak wskazują inne badania możliwy jest również wpływ rodziny,

70 Łukasz Sułkowski zarządu firmy lub rzadziej zewnętrznych konsultantów (Dharma P., Chrisman J.J., Chua J.H., Strategic Management of the Family Business: Past Research and Future Challenges, Family Business Sourceboo, 2002, s. 94). Kolejny problem to właściwy czas sukcesji. Jak opisano wcześniej dominujący wzór sukcesji to przekazanie władzy przez ojca synowi i wiąże się on oczywiście w ścisły sposób z etapami życia rodziny założycielskiej (Davies J.A., Tagiuri R., The Influence of Life-Stage on Father-Son Work Relationships in Family Business, Family Business Review, 2 (1), 1989, s. 47-74). Wyraźny jest związek między wiekiem właścicieli-zarządzających biznesem rodzinnym a zakresem planowania sukcesji (Malone S.C., Selected Correlates of Business Continuity Planning in the Family Business, Family Business Sourcebook, 2002, s. 39). Jak wskazują rozmowy z zarządzającymi polskimi przedsiębiorstwami rodzinnymi zwykle najbardziej intensywne jest planowanie sukcesji, gdy zarządzający jest w podeszłym wieku. Jest to przeważnie wystarczający czas na przeprowadzenie sukcesji, ale jest zbyt późno by proces ten przeprowadzić prawidłowo i w sposób planowy. Zarządzający w podeszłym wieku lub chory jest poddany szczególnej presji społecznej i psychicznej by sukcesję przeprowadzić co powoduje świadomy lub podświadomy opór, poczucie zagrożenia, osamotnienia i ambiwalencji. Jest to przedmiotem wielu badań prowadzonych między innymi przez: J.M. Posta i R.S. Robinsa (Post J.M.,. Robins R.S., The Captive King and His Captive Court: The Psychopolitical Dynamics of the Disabled Leader and His Inner Circle, Family Business Review, 6 (2), 1993, s. 203-221), D.E. Gumperta i D.P. Boyda (Gumpert D.E., Boyd D.P., The Loneliness of the Small Business Owner, Harvard Business Review, 62 (6), s. 18-24), C.S. Russella i innych (Russell C.S., Griffin C.L., Flinchbaugh C.S., Martin M.J., Atilano R.B., Coping Strategies with Intergenerational Transfer of the Family Farm, Family Business Sourcebook, 2002, s. 343-352). Zatem planowanie i stopniowe przeprowadzanie sukcesji powinno zacząć się na wiele lat przed przekazaniem pełni władzy sukcesorowi. Planowanie i właściwe przeprowadzenie sukcesji to złożony prawnie, ekonomicznie i społecznie proces transformacji który powinien być realizowany stopniowo w kilku fazach. W literaturze przedmiotu pojawiło się bardzo wiele propozycji etapów sukcesji menedżerskiej. Niektóre z nich akcentowały rolę socjalizacji pierwotnej i wtórnej sukcesora w środowisku społecznym(cogswell B.E., Some Structural Properties Influencing Socialization, Administrative Science Quarterly, 13, 1968, s. 418-421.; Levinson H., Psychologist Looks at Executives Development, Harvard Business Review,40 (5), 1963, s. 69-71). Inne posługiwały się analogią do faz zarządzania zasobami ludzkimi i sugerowały konieczność właściwej selekcji sukcesora, następnie jego rozwoju zawodowego, a dopiero w trzecim kroku przekazania mu władzy nad przedsiębiorstwem rodzinnym (Davies S.M., Entrepreneurial Succession, Administarative Science Quarterly, 13, 1968). J.G. Longenecker, J.E. Schoen zaproponowali zastosowanie tego podejścia do biznesów rodzinnych. Dzięki temu powstał model sukcesji z ojca na syna składający się z siedmiu faz: 1) faza przedbiznesowa, 2) faza wprowadzająca w biznes, 3) faza wprowadzająca funkcjonalna, 4) faza funkcjonalna, 5) faza zaawansowana funkcjonalna, 6) faza wczesnej sukcesji, 7) faza dojrzałej sukcesji (Longenecker J.G., Schoen J.E., Management Succession in the Family Business, Family Business Sourcebook, 2002, s. 61-64). Faza przedbiznesowa przeprowadzona jest wiele lat przed wejściem do przedsiębiorstwa, często gdy sukcesor jest jeszcze dzieckiem. Jest on wystawiony na kontakty z przedstawicielami przedsiębiorstwa, jest prawdopodobnym, choć nie przesądzonym sukcesorem. W fazie wprowadzającej w biznes przyszły sukcesor dowiaduje się coraz więcej

Kapitał ludzki w przedsiębiorstwie rodzinnym 71 o biznesie, jest wystawiony na kontakty z pracownikami, buduje sobie świadomość związków pomiędzy rodziną a biznesem. Faza wprowadzająca funkcjonalna oznacza podejmowanie czasowego zatrudnienia w firmie rodzinnej, zdobywanie doświadczeń w innych biznesach oraz doskonalenie wykształcenia kierunkowego. Faza funkcjonalna to rozpoczęcie pełnoetatowej pracy w przedsiębiorstwie rodzinnym i zdobywania doświadczeń na różnych niekierowaniczych stanowiskach w różnych komórkach. Faza zaawansowana funkcjonalna wiąże się ze sprawowaniem coraz bardziej odpowiedzialnych funkcji kierowniczych i przygotowaniem do dokonania transferu władzy. Przekazanie władzy sukcesorowi dokonuje się w fazie wczesnej sukcesji, kiedy staje się on osobą zarządzającą całym biznesem. Jednak na etapie wczesnej sukcesji władza nowego lidera jest poddana ścisłej kontroli przez poprzedniego zarządzającego, radę nadzorczą lub radę rodzinną. Etap dojrzałej sukcesji zakłada, że sukcesor ma pełnię władzy i uzyskane doświadczenie pozwala mu na przejęcie pełnej odpowiedzialności za prowadzenie przedsiębiorstwa rodzinnego. Planowaniu sukcesji sprzyjają harmonijne stosunki w dominującej w przedsiębiorstwie rodzinie (Churchill N.C., Hatten K.J., Non-Market-Based Transfers of Wealth and Power: A Research Framework for Family Businesses, American Journal of Small Business, 1987, 11 (3), s. 51-64). Istotne dla udanej sukcesji są czynniki takie jak stopień danej sukcesorowi autonomii decyzyjnej, jego kompetencje i pewność siebie (Goldberg S.D., Woolridge B., Self Confidence and Managerial Autonomy: Successor Characteristics Critical to Succession in Family Firms, Family Business Review, 6 (1), 1993, s. 55-73). W.C. Handler na podstawie badań 32 przedstawicieli drugiego pokolenia zarządzających biznesami rodzinnymi wskazuje na indywidualne i relacyjne czynniki determinujące jakość sukcesji. Do zmiennych indywidualnych należą: zaspokojenie potrzeb jednostkowych oraz osobista umiejętność wywierania wpływu. Czynniki relacyjne oznaczają: wzajemny szacunek i zrozumienie, stosunki z innymi krewnymi oraz zaangażowanie rodziny w rozwój biznesu (Handler W.C., The Succession Experience of the Next Generation, Family Business Review, 5 (3), 1992, s. 283-307). Reasumując, problemy sukcesji są przedmiotem wielu badań empirycznych family business, które przynoszą rezultaty mające znaczenie teoretyczne i praktyczne. Stopień planowania sukcesji koreluje pozytywnie z wielkością biznesu, jego sukcesami i zakresem wykorzystania zarządzania strategicznego (Malone S.C., Selected Correlates of Business Continuity Planning in the Family Business, Family Business Sourcebook, 2002, s. 36-37). Polskie przedsiębiorstwa rodzinne to w znacznej większości MŚP nie mające długiej historii i słabo wykorzystujące zarządzanie strategiczne. Tworzenie i propagowanie wiedzy o metodach sukcesji może przyczynić się do pomocy wielu biznesom rodzinnym w Polsce. Nabór pracowników w przedsiębiorstwie rodzinnym W przedsiębiorstwie rodzinnym powstają szczególne problemy związane ze szczególnym traktowaniem pracowników należących do rodziny przez zarządzającego. Nabór pracowników do przedsiębiorstwa rodzinnego, zgodnie z przeprowadzonymi badaniami, realizowany jest według trzech schematów: (1) poszukiwania w kręgu rodziny, (2) poszukiwania w kręgu osób znajomych, (3) poszukiwania w kręgu osób obcych. W małych przedsiębiorstwach rodzinnych dominuje zdecydowanie to pierwsze źródło pracowników. Wiąże się to z szybkim dostępem do pracowników, ale ma znaczące wady. W wielu badanych przedsiębiorstwach zarządzający wręcz czują się zobligowani więzami rodzinnymi do zatrudniania członków rodziny, którzy nie mogą znaleźć pracy. Tym samym zatrudniają osoby o niskich kompetencjach. Ogromnym problemem jest również zwalnianie niekompetentnych osób mających koneksje rodzinne. Wielu zarządzających w wywiadach

72 Łukasz Sułkowski opisywało, że dla niekompetentnych osób z rodziny tworzone były specjalne stanowiska, które ograniczały odpowiedzialność, ale jednocześnie stanowiły zbędne obciążenie dla przedsiębiorstwa. Zatrudnienie wyłącznie według kryterium przynależności do rodziny jest również demoralizujące dla personelu spoza rodziny. Zatem czynnikami decydującymi o zatrudnieniu kandydatów powinny być przede wszystkim kompetencje, a dopiero później przynależność do grupy osób zaufanych, gotowość do zaakceptowania kultury organizacyjnej firmy rodzinnej. Kompetencje pracowników powinny być najważniejszym kryterium oceny, jednak często zarządzający mają dylemat czy przyjąć obcego pracownika o wyższych kompetencjach czy też członka rodziny o niższym poziomie przygotowania. Przynależność do rodziny jest obietnicą lojalności i zaangażowania pracowników zatem stanowi rodzaj handicapu w procesie naboru. Zatrudnienie osoby obcej, szczególnie na stanowiskach kierowniczych, jest w mniejszych firmach traktowane jako ostateczność, w sytuacji absolutnego braku odpowiednich osób w kręgu rodziny i znajomych. Znajduje to potwierdzenie w przedsiębiorstwach badanych w projekcie Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce. Jednak różnorodne badania wskazują na konstruktywne role menedżerów spoza rodziny zatrudnianych w family business. R.H. Ford na podstawie badań w 35 firmach rodzinnych wskazuje, że dyrektorzy spoza rodziny są oceniani jako efektywniejsi (Ford R. H., Outside Directors and the Privately Owned Firm: Are They Necessary?, Entrepreneurship: Theory and Practice, 13 (1), 1988, s. 49-57). T.L. Whisler wykorzystując badania 73 podmiotów dostrzega kluczową rolę menedżerów spoza rodziny w procesie profesjonalizacji przedsiębiorstwa (Whistler T. L., The Role of board in the Threshold Firm, Family Business Review, 1 (3), s. 309-321). Badania S.K. Jaina prowadzone na próbie 120 MŚP potwierdzają pozytywna rolę dyrektorów spoza rodziny szczególnie w aspektach: mediacji, wizerunku firmy oraz niezależnych analiz rynkowych (Jain S. K., Look to Outsiders to Strengthen Business Boards, Harvard Business Review, 58 (4), 1980, s. 162-170). M.A. Schwartz i L.B. Barnes również opowiadają się za włączaniem osób spoza rodziny do zarządów biznesów rodzinnych. Wskazują oni na ich autonomię decyzyjną i wkład w tworzenie kontaktów biznesowych, jednocześnie oceniając, że są mało przydatni przy rozwiązywaniu napięć rodzinnych (Schwarz M. A.,. Barnes L.B., Outside Boards and Family Businesses: Another Look, Family Business Review, 4 (3), 1991, s. 269-285). Bardzo zbliżone rezultaty niosły R.K.Z. Heck i R. Walker wyciągają jeszcze dalej idące wnioski z badań prowadzonych na dużej próbie (508 firm). W ogóle pracownicy spoza rodziny zatrudnieni w przedsiębiorstwie rodzinnym wykazują się wyższą wydajnością ( Heck R.K.Z., Walker R., Family-Owned Home-Businesses: Their Emplyees and Unpaid Helpers, Family Business Review, 6 (4), s. 397-415). Tutaj jednak wnioski wydają się iść za daleko. W opisywanych w tej monografii badaniach związek pomiędzy zaangażowaniem w pracę a faktem przynależności do rodziny jest dodatni. Oczywiście nie zawsze przekłada się to na wyższe efekty pracy osób z rodziny. Te zależą bowiem również od poziomu kompetencji pracownika. Niemniej teza o niższej efektywności pracowników z rodziny jest bardzo kontrowersyjna. Przeczą jej między innymi badania na próbie 647 przedsiębiorstw prowadzone przez B.A. Kirchoffa i J.J. Kirchoffa, które wskazują w firmach rodzinnych zatrudnieni członkowie rodzin wykazywali się wyższą produktywnością w stosunku do pracowników spoza rodziny. Zatem teza o pozytywnych efektach włączania do zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym menedżerów spoza rodziny jest empirycznie dowiedziona. Jednak nie można wskazać jednoznacznie, że pracownicy z rodziny albo spoza rodziny są efektywniejsi w family business. Zależy to od dużej liczby zmiennych sytuacyjnych i powinno być rozpatrywane na jednostkowych przypadkach. Z praktycznego punktu widzenia może to wskazywać zarządzającym firmami rodzinnymi, że powinni dopuszczać do funkcji menedżerskich kompetentnych pracowników spoza rodziny

Kapitał ludzki w przedsiębiorstwie rodzinnym 73 oraz prowadzić dobór kadr ważąc wymagania kompetencji i zaangażowania w zależności od stopnia rozwoju biznesu. Znaczącym czynnikiem w naborze pracowników jest kultura organizacyjna. Rekrutacja i selekcja pracowników może być interpretowana jako proces poszukiwania ludzi, którzy mają system wartości zbliżony do kultury przedsiębiorstwa. Nabór pracowników, którzy odznaczają się podobnym do organizacyjnego systemem wartości, norm i wzorów kulturowych jest zwykle realizowany intuicyjnie. Proces rekrutacji pracowników przebiega w kilku etapach, począwszy od opisu stanowiska pracy aż do zatrudnienia kandydata. Na każdym z tych etapów jakąś rolę odgrywa kultura organizacyjna i podstawowy dla całego naboru postulat poszukiwania ludzi pasujących do organizacji. Profil idealnego kandydata zależy, przynajmniej w części, od kultury danego przedsiębiorstwa. Ktoś tworzący profil osobowy świadomie lub nieświadomie rzutują swoją interpretacje kultury na wizerunek nowo zatrudnianej osoby, która ma pasować do dotychczasowej kultury organizacyjnej. Przy zatrudnieniu pracowników spoza rodziny sondowana jest skłonność kandydata do akceptacji familistycznych wzorów kultury organizacyjnej, jeśli potencjalny pracownik wyraża swój sprzeciw wobec praktyk familistycznych to jego szanse zatrudnienia maleją. Przedsiębiorstwa rodzinne nie posługują się wyrafinowanymi technikami selekcyjnymi. Stosowane są przede wszystkim: wywiad kwalifikacyjny i analiza dokumentów. Firmy rodzinne rzadko korzystają z usług wyspecjalizowanych firm rekrutacyjnych i selekcyjnych, przeważnie nie ma potrzeby zachowywania pozorów, że jedyne kryteria selekcji to kwalifikacje. Kandydat z rodziny z reguły, jest bardziej godny zaufania. Z punktu widzenia praktyki zarządzania zasobami ludzkimi warto jednak zauważyć, że wyważenie kryteriów zaufania i kompetencji jest bardzo trudne. W badanych przedsiębiorstwach wielokrotnie powtórzył się problem zatrudniania zaufanej, a niewystarczająco przygotowanej osoby z rodziny, na stanowisku które wymaga wyższych kompetencji. Powstawała sytuacja patowa, osoba z rodziny ograniczała rozwój przedsiębiorstwa, ale zarządzający bardzo niechętnie odwoływali ją ze stanowiska, ze względu na koneksje rodzinne. Jednym z możliwych rozwiązań jest praktyka pozostawiania tych osób na stanowisku przy znacznym ograniczeniu ich rzeczywistej władzy. Jest to jednak rozwiązanie niezbyt efektywne ekonomicznie, ponieważ obowiązki niekompetentnej osoby z rodziny musi przecież sprawować ktoś inny. Inne rodzaje praktyk związanych z naborem pracowników do przedsiębiorstwa rodzinnego to np. powstrzymywanie się od zatrudniania pracowników spoza rodziny lub nawet zwalnianie pracowników obcych po to by zatrudnić na ich miejsce członka rodziny. Zatem przeprowadzając proces rekrutacji i selekcji pracowników w firmie rodzinnej warto wyważyć kwestię kompetencji i zaufania niezbędnych na danym stanowisku. Z przeprowadzonych analiz wynika, że w przypadku małych przedsiębiorstw rodzinnych nabór głównie z kręgu rodziny może być źródłem korzyści, jednak w średnich i dużych przedsiębiorstwach preferowanie rodziny nie sprzyja zatrudnianiu kompetentnych pracowników i stanowi częstą przyczynę słabości podmiotu gospodarczego. Motywowanie i rozwój pracowników w przedsiębiorstwie rodzinnym Ważnym aspektem zarządzania personelem jest motywowanie. Motywowanie w przedsiębiorstwie rodzinnym dotyczy dwóch grup wewnętrznych: pracowników będących członkami rodziny i pracowników spoza rodziny. Stosowanie pewnych praktyk organizacyjnych może mieć wpływ motywujący na jedną grupę, a jednocześnie demotywujący na drugą. Członkowie rodziny mają zazwyczaj wyższą motywację do pracy, są bardziej zaangażowani i lojalniejsi od osób spoza rodziny. Jednak spotykane w firmach rodzinnych preferencyjne traktowanie członków rodziny ma demotywujący wpływ na pozostałych pracowników. Motywujące jest zawsze sprawiedliwe traktowanie pracowników. Badania przytaczane przez I.S. Lansberga wskazują, że członkowie rodziny są częściej niżej

74 Łukasz Sułkowski wynagradzani niż pracownicy spoza rodziny o podobnych kompetencjach (Lansberg I., Managing Human Resources in family Firms: Problem of Institutional Overlap, Family Business Sourcebook, 2002, s. 247). Ta konstatacja nie znajduje jednak potwierdzenia w wywiadach w przedsiębiorstwach polskich. Większość zarządzających deklarowała, że dąży do stosowania jednolitych zasad wynagradzania dla pracowników z rodziny i spoza rodziny, jednak przy głębszej analizie okazywało się, że pracownicy z rodziny są jednak lepiej wynagradzani, choć często przybiera to dość zakamuflowane formy (np. dodatkowe umowyzlecenia, umowy o dzieło za realizację pozornych projektów). Ocenianie pracowników z rodziny w przedsiębiorstwie rodzinnym może rodzić trudności związane z niemożliwością prowadzenia obiektywnej oceny osób z rodziny. W rodzinie ocenia się ludzi za to kim jest i jaki jest dla innych, a w przedsiębiorstwie za efekty pracy. Te dwa kryteria mogą popadać w sprzeczność. Zarządzający często nie dostrzega błędów, braku kompetencji lub słabych efektów pracy bliskich krewnych (Lansberg I., Managing Human Resources in family Firms: Problem of Institutional Overlap, Family Business Sourcebook, 2002, s. 247). Rozwiązaniem może być przygotowanie systemu ocen, który będzie mierzył w sposób obiektywny parametry, które będą przekładały się automatycznie na wynagrodzenie (np. system premiowania prowizyjnego). W badanych przedsiębiorstwach zarządzający podkreślali, ze dążą do obiektywnych ocen, również w odniesieniu do zarządzających, jednak obserwacja i przykłady przytaczane przez pracowników spoza rodziny wskazywały, że systemy oceniania pracowników w badanych przedsiębiorstwach nie działają albo w ogóle nie są wprowadzone. Rozwój pracowników dokonuje się poprzez proces uczenia się pracowników, który prowadzi do powierzania im coraz bardziej odpowiedzialnych obowiązków. Kształcenie, szkolenie i rozwój kariery stanowią dla pracownika zarówno element motywowania, jak i doskonalenia. Podobnie jak w opisanych kwestiach motywowania tak i w aspekcie rozwoju ważne jest stworzenie podobnych warunków pracownikom z rodziny i spoza rodziny. Przeprowadzone badania wskazują, że zbyt często zarządzający firmami rodzinnymi faworyzują członków rodziny nie stwarzając możliwości rozwoju pozostałym pracownikom. Interesujące są obserwacje dotyczące osoby potencjalnego sukcesora zarządzającego, który jest najczęściej członkiem rodziny (w badanych przypadkach byli to synowie, rzadziej wnuki, córki, rodzeństwo lub małżonkowie osób zarządzających). Otóż, jeśli taka osoba pracuje z zaangażowaniem i nie dysponuje władzą przekraczającą jej kompetencje to ta sytuacja jest zazwyczaj pozytywnie oceniana przez większość pracowników. Oczywiście są też pracownicy mniej zadowoleni, którzy postrzegali siebie samych jako potencjalnych kandydatów do zarządzania przedsiębiorstwem. Niemniej większość pracowników zwykle uznaje, że przygotowanie sukcesora dobrze rokuje jeśli chodzi o rozwój przedsiębiorstwa. Powszechnym problemem w przedsiębiorstwach rodzinnych jest inwestowanie w rozwój pracowników z bliskiej rodziny, które nie przynosi korzyści samemu przedsiębiorstwu. W sferze kształcenie w badanej próbie pojawiły się przykłady opłacania kosztownych studiów, kursów i szkoleń w Polsce i zagranicą dla dzieci oraz rodzeństwa zarządzających, które nie wnosiły wartości dodanej dla samego przedsiębiorstwa, a więc stanowiły zbędny koszt. Podsumowanie W kontekście wskazanego znaczenia przedsiębiorstw rodzinnych w wielu krajach UE celowe wydaje się podejmowanie ich badań i analiz mające prowadzić do podwyższania ich efektywności. Szczególne znaczenie ma obszar funkcji personalnej. Na podstawie przeprowadzonych badań przedsiębiorstw rodzinnych można wskazać na kluczowe problemy związane z oddziaływaniem familizmu w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.

Kapitał ludzki w przedsiębiorstwie rodzinnym 75 Problem sukcesji może być źródłem destabilizacji a nawet upadku przedsiębiorstwa, jeśli zbyt wielu krewnych będzie współwłaścicielami przedsiębiorstwa i nie wyłoni się jedna osoba posiadająca większość własności i zdolna do sprawowania kontroli nad podmiotem. Konflikt między interesami przedsiębiorstwa a interesami dominującej rodziny, który może skutkować wewnętrznymi podziałami i konfliktami wśród pracowników. Nepotyzm, który przejawia się faworyzowaniem krewnych przy zatrudnianiu, wynagradzaniu i awansowaniu personelu, będzie demotywował i demoralizował pracowników. Kierowanie pracownikami, którzy są w rodzinie może być utrudnione, jeśli role rodzinne będą w konflikcie z rolami w przedsiębiorstwie rodzinnym. Pracownicy należący do rodziny i mający pełne poczucie bezpieczeństwa mogą nadmiernie eksploatować firmę. Problemy rodziny dominującej mogą przenikać do zarządzania przedsiębiorstwem i destabilizować system zarządzania. Napięcie między grupą rodzinną i pozarodzinną może prowadzić do problemów z komunikacją, władzą i kulturą organizacyjną. Reasumując problem specyfiki zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie rodzinnym trzeba zwrócić uwagę na możliwość uzyskania wysokiego zaangażowania, motywacji i lojalności od członków rodziny zatrudnionych w przedsiębiorstwie 1. Jednak niezbędne jest również zapobieganie zatrudnianiu i awansowaniu osób niekompetentnych, a mających koneksje rodzinne. Niezbędne jest sprawiedliwe wykorzystywanie narzędzi motywowania i rozwoju wobec pracowników z dominującej rodziny i spoza niej. Chcący efektywnie zarządzać personelem w firmach rodzinnych zmuszeni są do podróżowania między Scyllą nepotyzmu a Charybdą familizmu. BIBLIOGRAFIA: 1. Arnoff C. E., Ward J. L., (2002), Chief s Toughest Job: Teacher, w: Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Entreprise Publishers, Georgia. 2. Barnes L. B., (1988), Incongruent Hierarchies: Daughters and Younger Sons as Company CEOs, Family Business Review, 1 (1). 3. Bell D., (2002), The Break-up of Family Capitalism, w: Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Entreprise Publishers, Georgia. 4. Churchil N.C.,. Hatten K.J., (1997), Non-market-based Transfers of Wealth and Power: A Research From Work for Family Business, Family Business Review, nr 10 (1). 5. Churchill N.C.,. Hatten K.J., (1987), Non-Market-Based Transfers of Wealth and Power: A Research Framework for Family Businesses, American Journal of Small Business, 11 (3). 6. Cogswell B.E., (1963), Some Structural Properties Influencing Socialization, Administrative Science Quarterly, 13. 7. Davies S.M., (1968), Entrepreneurial Succession, Administrative Science Quartely. 8. Davies J.A., Tagiuri R., (1989), The Influence of Life-Stage on Father-Son Work Relationships in Family Business, Family Business Review, 2 (1). 9. Dumas C., (1989), Understanding of father-daughter and Father-Son Dyads in Family Owned Businesses, Family Business Review, 2 (1). 10. Ford R.H., (1988), Outside Directors and the Privately Owned Firm: Are They

76 Łukasz Sułkowski Necessary?, Entrepreneurship: Theory and Practice, 13 (1). 11. Goldberg S.D., Woolridge B., (1993), Self Confidence and Managerial Autonomy: Successor Characteristics Critical to Succession in Family Firms, Family Business Review, 6 (1). 12. Gumpert D.E., Boyd D.P., The Loneliness of the Small Business Owner, Harvard Business Review, 62 (6). 13. Handler W.C., (1992), The Succession Experience of the Next Generation, Family Business Review, 5 (3). 14. Heck R.K.Z., Walker, R. Family-Owned Home-Businesses: Their Emplyees and Unpaid Helpers, Family Business Review, 6 (4). 15. Hofstede G., (2000), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa. 16. Jain S.K., (1980), Look to Outsiders to Strengthen Business Boards, Harvard Business Review, 58 (4). 17. Jeżak J., ( 2003), Wizja rozwoju firmy jako kluczowy element przedsiębiorczości rodzinnej, Przedsiębiorczość a zarządzanie korporacjami, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice. 18. Levinson H., (1963), Psychologist Looks at Executives Development, Harvard Business Review,40 (5). 19. Lansberg I, ( 2002), Managing Human Resources in family Firms: Problem of Institutional Overlap, w: Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Entreprise Publishers, Georgia. 20. Lansberg I., (1999), Succeeding Generations: Realasing the Dream of Families in Business, Harvard Business School Press, Boston. 21. Lansberg I., (2002), The Succession Conspiracy, w: Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Entreprise Publishers, Georgia 2002. 22. Lansberg I., Perrow E., (1991), Understanding and Working with Leading Family Businesses in Latin America, Family Business Review, 4 (2). 23. Longenecker J.G.,. Schoen J.E., (2002), Management Succession in the Family Business, w : Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Entreprise Publishers, Georgia. 24. Malone S.C., (2002), Selected Correlates of Business Continuity Planning in the Family Business, w: Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Entreprise Publishers, Georgia. 25. Post J.M,. Robins R.S., (1993), The Captive King and His Captive Court: The Psychopolitical Dynamics of the Disabled Leader and His Inner Circle, Family Business Review, 6 (2). 26. Russell C.S., Griffin C.L., Flinchbaugh C.S.,. Martin M.J.,. Atilano R.B., (2002), Coping Strategies with Intergenerational Transfer of the Family Farm, w: Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Entreprise Publishers, Georgia. 27. Schwartz M.A., Barnes L.B., (1991), Outside Boards and Family Businesses: Another Look, Ramily Business Review, 4 (3). 28. Sharma P., Chrisman J.J.,. Chua J.H., (2002), Strategic Management of the Family Business: Past Research and Future Challenges, w: Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Entreprise Publishers, Georgia. 29. Smyrnios K., Romano C., Tanewski G., (1997), The Australian Family and Private Business Survey, NMFBRU, Monash University. 30. Whistler T.L., The Role of board in the Threshold Firm, Family Business Review, 1, (3). 31. Wong B., McReynolds S., Wong W., (1992), Chinese family Firms in the San Francisco Bay Areas, Family Business Review, 5 (4).