ZAANGAŻOWANIE JEST REZULTATEM MAGDA KOSSAKOWSKA FILIP WOLFART ADAM SULIMSKI

ZAANGAŻOWANIE JEST REZULTATEM MAGDA KOSSAKOWSKA FILIP WOLFART ADAM SULIMSKI

Zaangażowanie jest rezultatem. To wynik współistnienia różnych elementów kultury organizacyjnej. Zagadnienie zaangażowania pracowników pojawia się regularnie od wielu lat w realizowanych przez nas projektach rozwojowych. W tym miejscu nie chodzi nam o to, aby przedstawić systematykę podejść do kwestii pomiaru i budowania zaangażowania. Tym razem chcemy podzielić się z Tobą refleksją wynikającą wprost z naszej współpracy z firmami i rozmowami z ludźmi, którym towarzyszymy w procesie zmiany. Zawarte w tekście wnioski mają więc charakter generalny. Na potrzeby krótszej formy pomijamy pewne specyficzne problemy odnoszące się do tematu. Ludzie zawsze są zaangażowani - tylko pytanie w co: w realizację strategii, w rozwijanie swoich kompetencji, a może w wybór nowego samochodu firmowego? To co wysuwa się w tych rozmowach na pierwszy plan to sposób w jaki formułuje się problem. Najczęściej mówi się o braku zaangażowania. Zarządy wskazują na brak zaangażowania kadry w realizację celów strategicznych, menedżerowie działów o braku zaangażowania zespołów w proces zmian, wdrażania nowych modeli biznesowych a działy HR wskazują często na brak zaangażowania przełożonych w realizowane dla pracowników programy rozwojowe lub niedostateczne wsparcie dla wdrażanych rozwiązań z zakresu HR. W wielu organizacjach mierzy się regularnie poziom zaangażowania, podejmuje Objawy Zaangażowania (najczęściej wskazywane przez menedżerów): Postawa proaktywna Podejmowanie inicjatyw Energia do działania na rzecz rozwoju firmy Akceptacja dla zmian, otwartość Poczucie wpływu Identyfikacja z celami Właścicielstwo zadania, obszaru, procesu Ile procent kadry w Twojej firmie nie chce tak działać, nie chce być zaangażowanych? 10-20 % Tak najczęściej odpowiadają w prowadzonych przez nas ankietach menedżerowie. Tym bardziej istotna jest identyfikacja barier i elementów, które blokują energię pozostałych 80-90 % ludzi lub uniemożliwiają im zaangażowanie się w sposób oczekiwany przez zarządzających. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 1

inicjatywy nakierowane na wzrost zaangażowania. Wiele z nich przynosi poprawę wskaźników. Jednocześnie rzadko które przekładają się na zmiany postaw i zachowań pożądanych z perspektywy rozwoju biznesu. Jakiś czas temu odkryliśmy, że w bardzo wielu sytuacjach do znaczącej poprawy tego stanu rzeczy dochodzi kiedy inaczej sformułujemy wyzwanie i określenia budowanie, wzmacnianie zamienimy na przekierowanie, uwolnienie. Za tą zmianą kryje się refleksja, że ludzie zawsze są lub chcą być zaangażowani. Pytanie tylko, w co? Zadajemy to pytanie menedżerom. Tam gdzie pojawia się ono w kontekście już zaobserwowanych trudności odpowiedzi należą najczęściej do dwóch kategorii. A więc ludzie angażują się w: próby odnalezienia się w zmianie (poszukiwanie informacji, budowanie poczucie bezpieczeństwa, jawne i ukryte próby utrzymania status quo) w realizację wyłącznie codziennych, operacyjnych obowiązków, wyłącznie w dobrze usystematyzowane działania Trzecia kategoria to rodzaj odpowiedzi pojawiających się rzadziej i można by je potraktować jako żart, gdyby nie to, że oddają dobrze frustrację zarządów. Zdarzyło nam się usłyszeć w odpowiedzi m.in., że kadra menedżerska jest zaangażowana przede wszystkim w wybór wyposażenia firmowych aut. Bazując na dotychczasowym doświadczeniu stawiamy tezę, że w programach nakierowanych na wzrost poziomu zaangażowania warto myśleć przede wszystkim o przekierowaniu energii ludzi. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 2

To co odróżnia skuteczne programy nakierowane na zaangażowanie ludzi do działań istotnych dla rozwoju biznesu to równoczesne zadbanie o: zdefiniowanie i skuteczne zakomunikowanie tego w co pracownicy mają lokować swoją energię, działania, które uwolnią tę energię z miejsc, w których jest aktualnie związana/uwięziona. Jak to zrobić, czyli 4 obszary potencjalnych rozwiązań. Z pewnością warto zacząć od krótkiej diagnozy. W każdej z firm, działania przynoszące widoczne efekty, mogą bowiem leżeć w różnych obszarach. Poniżej wskazujemy na cztery kluczowe. Poczucie bezpieczeństwa Aby zaangażować siebie lub ludzi do aktywności trzeba pamiętać o zagwarantowaniu im poczucia bezpieczeństwa. Trudno sobie wyobrazić efektywną, zaangażowaną pracę bez takiego uczucia. Efekt ten polega na tym, że poprawa efektywności w pewnej części nie wynika z zamierzonej interwencji (np. wdrożenia systemu), ile z faktu dodatkowej uwagi jaką niejako przy okazji zostają obdarzeni pracownicy. Punktem wyjścia do tworzenia zaangażowania jest przede wszystkim środowisko, w którym wsparcie poprzedza kontrolę. Aby ludzie chcieli korzystać z wiedzy i umiejętności którą posiadają potrzebują bezpieczeństwa w środowisku w którym przebywają, bo z niewolnika nie ma pracownika a na pewno nie na dłuższą współpracę. Pytanie o poczucie bezpieczeństwa powinno być jednym z pierwszych. Odpowiedź na nie daje przestrzeń, w którą należy przyłożyć najwięcej energii i uwagi. Doświadczenie podpowiada, że często chodzi o zwykłe porozmawianie o tym czego potrzebują pracownicy, aby dać im trochę oddechu. Elton Mayo pokazał to już w roku 1927 (patrz efekt z fabryki Hawthorne Works patrz ramka). Ile razy managerowie muszą sprawdzić na własnej skórze skutki braku bezpieczeństwa w firmowych szeregach co skutkuje fluktuacją kadr, napięciami między załogą aby przekonać się, że warto być bliżej ludzi? I wtedy już nie dziwi fakt, że pojawia się tak zwyczajne postępowanie jak unikanie UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 3

zaangażowania bądź zaangażowanie skierowane w odwrotną stronę czyli torpedowanie nawet najmądrzejszych planów i strategii. Poczucie bezpieczeństwa ludzi jest wprost powiązane z rolą liderów i ich umiejętnością pracy z zespołami pracowniczymi w sytuacjach zmian. Rola Liderów Zaobserwowaliśmy, że istotny wpływ na poziom zaangażowania kadry ma sposób w jaki w firmie wdraża się zmiany, jak się o nich informuje, w jaki sposób kadra uczestnicy w ich kształtowaniu. Wielokrotnie mogliśmy obserwować jak taka sama zmiana w jednej firmie zyskuje energię i przynosi spodziewane efekty, podczas gdy w innej firmie w ogóle nie jest w stanie się urzeczywistnić. Przypatrując się różnicy oraz czynnikom sukcesów i porażek w urzeczywistnianiu zmian, wiemy że warto zacząć od pytania: jak liderzy rozumieją swoją rolę? Rządzą, czy zarządzają? Wykorzystują kompetencje społeczne, czy bazują raczej na merytorycznych? Kultura zarządzania zmianą przez świadomych swej roli menedżerów, posiadających umiejętność komunikowania zmian i pracy z postawami pracowników, silnie wpływa na aktualny poziom zaangażowania. Co więcej: obniżenie standardu zarządzania zmianą przekłada się bardzo szybko na spadek zaangażowania, ale jeśli uda nam się poprawić ten standard to na moment, w którym przełoży się on na wzrost zaangażowania musimy poczekać dłużej. Ludzie muszą mieć czas, aby przekonać się o spójności prezentowanego przez liderów podejścia. Obszar wartości Najbardziej konsekwentni w działaniu, zaangażowani w urzeczywistnienie jakiejś wizji jesteśmy wtedy kiedy realizujemy w ten sposób ważne dla nas wartości. Stąd czerpiemy główne pokłady automotywacji. Badając źródła automotywacji zwróciliśmy uwagę na obszar wartości. Zauważyliśmy, że w każdej sytuacji mamy do czynienia z czterema zestawami wartości: deklarowanych przez firmę deklarowanych przez pracownika rzeczywiście realizowanych przez firmę rzeczywiście realizowanych przez pracownika. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 4

W zależności od relacji w jakiej pozostają wobec siebie te zestawy pojawiają się trzy rezultaty: Większość, w tym wszystkie kluczowe, wartości są rzeczywiście realizowane przez pracownika oraz firmę (przełożonego, zespół). To obszar, w którym zaangażowanie trzeba czasem wręcz studzić Istnieje rozbieżność pomiędzy zestawami, ale nie dotyka ona kluczowych wartości pracownika i/lub lider nie egzekwuje rzeczywistej realizacji firmowych wartości. Rezultatem jest dryf. Zaangażowanie na niskim poziomie, ale też rzetelna codzienna praca, choć z objawami wyizolowania z organizacji Znaczna rozbieżność, w tym kluczowych wartości. Zaangażowanie pracownika zmienia kierunek i może koncentrować się np. na budowaniu złego wizerunku pracodawcy. Dlatego warto w takich przypadkach działać szybko. Identyfikować wśród źródeł niezadowalającej oceny czyjejś pracy także wartości. Obszar strategii i systemu celów Dialog strategiczny oraz rozmowy o celach firmy to pierwsze elementy, w których warto szukać zablokowanej energii ludzi w firmie. Z naszych doświadczeń wynika, że na poziom zaangażowania silnie wpływa poczucie, że to co się robi ma znaczenie oraz wiedza o tym jakie konkretnie, dla kogo, po co? Z czasem odpowiedzi na te pytania wydają się tak oczywiste, że przestajemy ich udzielać. Tym bardziej, że wcześniej zniknęły pytania Jednym z elementów, który znacząco przekłada się na wzrost zaangażowania jest uruchomienie dialogu wokół celów. W dialogu tym liderzy odpowiadają ludziom na pytanie o wizję i kierunki strategiczne firmy, działu. Wskazują czytelne uzasadnienie biznesowe dla formułowanych celów. Dostarczają wiedzy o funkcjonowaniu działu, zespołu w kontekście całej organizacji oraz. potrafią stworzyć i pozostawić pracownikowi przestrzeń do zbudowania odpowiedzi na pytanie jak chcemy, możemy, moglibyśmy zrealizować cele. Szczególnie często zaniedbywane jest uzasadnienie biznesowe. Ma ono kapitalne znaczenie, ponieważ zaangażowanie w działanie jest większe tam gdzie ludzie potrafią nadać znaczenie i potrafią nazwać wartość jaką wnoszą do organizacji swoim działaniem. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 5

Liderzy umożliwiają w ten sposób pracownikom wpływ na sposób realizacji celów, których znaczenie, a tym samym znaczenie wysiłków włożonych w ich realizację, znają. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 6