Od pomnażania potencjału do rentowności

Podobne dokumenty
Nadajemy pracy sens. Badanie rentowności. jako droga do efektywnej organizacji samozarządzającej się.

Nadajemy pracy sens. Raport Zbiorczy ANALIZA RENTOWNOŚCI. Klient / Klient testowy

Nadmiar kompetencji! - realny problem większości przedsiębiorców. Robert Reinfuss

Nadajemy pracy sens. Raport Zbiorczy ANALIZA RENTOWNOŚCI. Klient / Klient testowy

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.

XXXXX REPRINT ROBERT REINFUSS: JAK MIERZYĆ RENTOWNOŚĆ PRACY I NIĄ ZARZĄDZAĆ? Jak optymalizować wyniki firmy bez obciążania jej zasobów?

Pomiar rentowności zadań i stanowisk Święty Graal HR. Robert Reinfuss

Nadajemy pracy sens. Raport Indywidualny ANALIZA RENTOWNOŚCI. Klient / Klient testowy. Dyrektor Finansowy. Jan Kowalski

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

OFERTA. Analiza rentowności stanowisk Analiza rentowności zadań na stanowisku. Robert Reinfuss

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Czy dzięki Systemowi Sugestii Pracowniczych Kaizen firma zatrudniająca 150 osób może zarobić 15 mln zł. w ciągu 10 lat?

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

WIDEOAKADEMIA HR. Nina Sosińska

Firmy rodzinne chcą zwiększać zyski i zatrudniać nowych pracowników [RAPORT]

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Profesjonalne zarządzanie szkoleniami językowymi a wizerunek pracodawcy

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

Jak mierzyć niemierzalne w HR? Marta Pawlak-Dobrzańska

OCENA PRACOWNICZA 3 NAJCZĘSTSZE BŁĘDY

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

polecają: GOAL MANAGER PRZEŁOM W ROZWOJU KOMPETENCJI SIERPNIA 2019, WARSZAWA

Wartości firmowe kompas rozwoju HR w organizacji. Dr Maria Jabłońska - Wołoszyn Nowe Motywacje Jacek Reinhold Olympus Polska

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie.

1. Coaching zespołu. Czterodniowe szkolenie (32 h/os.) koszt zł

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Mierniki efektywności działu personalnego. Praktyczne warsztaty w oparciu o arkusz kalkulacyjny MS Excel

Rynek szkoleniowy się zmienia:. Coraz więcej firm decyduje się na tworzenie własnych struktur trenerskich,

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu

kompetencji zawodowych Dobrze poprowadzone na bazie PMBOK Guide, 6th Edition Grzegorza Szałajko. zespół Indeed wzmocnić korzyści

więcej niż system HR

Motywowanie za pomocą Aktywnej Pracy

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

Keystone Consulting Zarządzanie kompetencjami w firmie - jak szkolić efektywnie

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU

ELASTYCZNOŚĆ BIZNESU DZIĘKI SILE LUDZKICH MOŻLIWOŚCI

dla Banków Spółdzielczych

Szacunek, szefie! pracownicy fizyczni o przełożonych

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

O wywróceniu do góry nogami tradycyjnego zarządzania personelem w korporacji

Raport o oczekiwaniach

Nowoczesne techniki budowania, rozwijania i potwierdzania kompetencji w kontekście globalnych trendów HR Barbara Matyaszek-Szarek HEURESIS

Budżety partycypacyjne w Małopolsce.

Jak skutecznie poprowadzić Executive interview? Piotr Mazurkiewicz Senior Executive Search Consultant HRK S.A./ IRC Global Executive Search Partners

ANALITYKA BIZNESOWA. Dla Handlu Detalicznego. W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej.

Prowadzenie efektywnych spotkań i telekonferencji

SET DLA PROFESJONALISTÓW

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

PRZEŁOMOWA TECHNOLOGIA W TWOJEJ FIRMIE

Constant Feedback- ocena przyszłości?

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

RAPORT ANALIZA RENTOWNOŚCI WSZYSTKIE STANOWISKA. LOGO KLIENTA 22 February 2014

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Technologie w służbie HR

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Mierzenie działań. społecznych firm. Warszawa, 6. kwietnia 2017 r.

Inteligentne zarządzanie efektywnością pracowników

OFERT PRZYBYWA, ALE NIE DLA WSZYSTKICH

Ekspansja, wyzwania i drogi rozwoju polskiego e-commerce w 2019 r [RAPORT]

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

MIERNIKI EFEKTYWNOŚCI DZIAŁU PERSONALNEGO

Od praktyk ZZL do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz

oferta dla Marketingu

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Przepis na zmotywowanych pracowników? Nie mierz ich jedną miarą

Sytuacja na rynku pracy w III kwartale 2016r.

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

lepsza praca na horyzoncie PRACA TYMCZASOWA

DROGOWSKAZ MOTYWACYJNY

Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy

Co zrobid, gdy pracownikom brakuje motywacji?

Spis treści. Wstęp... 9

Menedżerowie prawdopodobnie odgrywają najważniejszą rolę w każdej organizacji.

Automatyzacja procesu i zarządzanie zespołem

Gry i symulacje w szkoleniach

AGENDA NASZEGO WEBINARIUM

Jak zbudować nowoczesny dział zakupów? Stwórz zespół profesjonalnych kupców

Trafny wybór sukces w selekcji. Ocena kompetencji

Gdzie drzemie Talent?

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

SARATOGA Human Capital Benchmarking

Precyzyjne drukowanie kolorów marek

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak

Szkolnictwo Wyższe i Nauka

System do Analityki Biznesowej. Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego.

Transkrypt:

Od pomnażania potencjału do rentowności Kompetencje pracowników i ich zaangażowanie są wartościami dla firmy, ale tylko pod warunkiem, że ta je wykorzystuje. Czas poświęcony pracy jest rentowny, gdy jej wartość przewyższa koszty. Pomnażanie zasobów poprzez rekrutację, szkolenia, motywowanie i kontrolę, dotychczas priorytet polityki personalnej, ustępuje miejsca nowemu priorytetowi rentowności. Robert Reinfuss Zbliżający się rok 2017 może wywrócić do góry nogami podstawowe założenia HRM. Zapowiada się przewrót niemal kopernikański. Najważniejszy parametr biznesu Rentowność to obecnie jedno z najmodniejszych słów w zarządzaniu. Zasłużenie. Dla właściciela rentowność irmy oznacza, że dokonał dobrych inwestycji. Dla zarządzających jest kryterium jakości ich zarządzania. Dla pracowników rentowność ich pracy oznacza, że ma ona sens, jest komuś potrzebna i że jej nie stracą. Dla kooperantów irmy oznacza, że mogą liczyć na bezpieczną współpracę (patrz ramka: Wzór na rentowność ). Niestety, w zarządzaniu organizacją rzadko kierujemy się rentownością. Priorytety HR-u to ciągle: rozwój kompetencji, motywowanie, zwiększanie potencjału organizacji i kontrola. Wszystkie te cele są ważne dla irmy, zwiększają potencjał organizacji, ale w rachunku wyników znajdują się na poziomie kosztów i w niektórych sytuacjach rentowności szkodzą. Realnym priorytetem większości działów personalnych jest pomnażaniu zasobów, a nie poprawianie ich rentowności. Dlatego HR nie może porozumieć się z zarządzającymi biznesem i nie jest dla nich równoprawnym partnerem. Czas to zmienić! Zwrot z inwestycji Zarządzanie rentownością od pomnażania zasobów różni się tym, że każda rzecz, którą robimy, i każdy zasób, który pomnażamy, muszą przynosić zwrot, czyli muszą być dobrą inwestycją. Z punktu widzenia rentowności nie jest ważne, ile kompetencji posiadamy, lecz czy te kompetencje dla nas pracują. Zwiększanie Wzór na rentowność Rentowność = Wytworzona wartość koszty Koszty 32 Personelplus grudzień2016

Wzór na rentowność pracy Rentowność pracy = Wytworzona wartość netto Czas pracy kompetencji może obniżać rentowność zarówno pracy, jak i irmy. Dla biznesu nie ma znaczenia motywacja pracowników, chyba że jest ona konieczna do wytworzenia sprzedawalnej wartości. Motywowanie pracowników przynosi zazwyczaj dla biznesu niekorzystne skutki, gdyż zwraca uwagę pracowników na czynnik motywujący, np. bene ity, tym samym odwracając ich uwagę od rentowności. Zaangażowanie pracowników ma sens tylko wtedy i w takim zakresie, w jakim jest zgodne z celami irmy. Priorytetyzacja zadań i celów jest więc ważniejsza niż ich prawidłowa realizacja. Sprawa wygląda podobnie z czasem pracy. Wbrew intuicji przełożonych im dłużej pracownicy pracują, tym mniejsza jest rentowność ich pracy. Czas pracy to bowiem koszt, a nie wartość irmy. Tak wynika ze wzoru na rentowność pracy (czas jest kosztem) patrz ramka: Wzór na rentowność pracy. Poziom optymalny Pierwszym krokiem ku zmianie roli HR-u w zarządzaniu organizacją może być zrozumienie i przełożenie na działania idei Skali kontekstowej stworzonej przez Witolda Reichharta 1 (patrz rys.: Skala kontekstowa ). Skala kontekstowa obrazuje niezwykle ważną cechę zasobów w biznesie. Każdy zasób ma swój optymalny poziom. Zwiększanie danego zasobu ponad ten poziom wiąże się z utratą rentowności, a nie z jej poprawą, jak często błędnie podpowiada intuicja. Po przekroczeniu pewnego optymalnego poziomu kompetencji, zaangażowania i czasu poświęconego pracy ich inansowanie przez irmę zaczyna być na tyle kosztowne, że rentowność spada. Pojawia się zatem pytanie: Gdzie jest to optimum?. Z całą pewnością jednak zasobów ludzkich nie warto zwiększać ponad aktualną potrzebę irmy, zgodnie z przysłowiem: Co za dużo, to niezdrowo. Problem nadpotencjału Chcąc lepiej zobrazować problem rentowności, warto odnieść się do przykładu innego Skala kontekstowa optymalny wystarczający przesadny niewystarczający Źródło materiały firmy Advisio Polska sp. z o.o. 1 https://www.linkedin.com/ in/witoldreichhart, twórca firm AdVisio I ZineINC oraz nowoczesnych narzędzi zarządzania organizacją, opartych m.in. o Skalę kontekstową. grudzień2016 Personelplus 33

2 Patrz: http://valueview.eu/wpcontent/uploads/2016/08/report_ ValueView_zbiorczy_2016.pdf, dostęp: 27 października 2016 r. Obniżenie rentowności wskutek zwiększania nadpotencjału organizacji Nieuzasadniony przyrost potencjału Nadpotencjał organizacji Potencjał potrzebny firmie do realizcji jej celów Źródło opracowanie własne autora. zasobu, jakim jest maszyna. Pewien znany mi prezes korporacji górniczej był niezadowolony z efektywności pracy kopalni. Pokazał mi stary, ale ciągle dobrze pracujący niemiecki kombajn do wydobywania węgla. Kombajn pracował z produktywnością zaledwie 15 proc. Oznaczało to, że linia do wydobywania węgla stała przez 85 proc. dostępnego czasu. Prezes, chcąc zwiększyć wydajność pracy, zakupił nowy, amerykański kombajn mogący pracować z dwukrotnie wyższą wydajnością. Po jego uruchomieniu okazało się, że kombajn amerykański, ponieważ był dwukrotnie szybszy, osiągał produktywność dwukrotnie niższą! zaledwie 6,5 proc. Problem wydajności nie był bowiem związany z kombajnem, lecz z innymi ograniczeniami procesu. Podobny efekt spadku rentowności uzyskujemy w wyniku szkoleń, systemów motywacyjnych albo pracy w nadgodzinach. Większość przedsiębiorstw i instytucji w Polsce dysponuje bowiem nadpotencjałem, którego nie wykorzystuje. Potencjał organizacji to m.in.: czas pracy, kompetencje i zaangażowanie pracowników. Zwiększanie potencjału poprzez działania długoterminowe typu rekrutacja czy szkolenia oraz krótkoterminowe, jak: bene ity, angażowanie w projekty, wydłużanie czasu pracy, powodują w takiej sytuacji spadek rentowności (patrz wykres: Obniżenie rentowności wskutek zwiększania nadpotencjału organizacji ). Jeżeli w ciągu kilku miesięcy od inwestycji w zasoby ludzkie irma nie zwiększy wartości sprzedaży, to znaczy, że działania te były nierentowne i jedynie zwiększyły koszty. Podstawowymi ograniczeniami efektywności pracy w dojrzałej irmie nie jest bowiem brak potencjału, lecz zła organizacja, wykonywanie niepotrzebnych zadań i brak popytu ze strony rynku zewnętrznego. To, że większość irm dysponuje nadpotencjałem organizacyjnym, nie znaczy, że pracownicy nie mają co robić. Pracują, często ciężko i z zaangażowaniem. Znaczna część wykonywanych przez nich zadań jest jednak irmie niepotrzebna lub wręcz szkodzi jej rentowności. Praca, umiejętności i zaangażowanie pracowników są marnotrawione. W irmach z nadpotencjałem wydajność pracy i jej rentowność jest niska mimo starań pracowników. Wykonywanie pracy bez sensu i poniżej kwali ikacji jest demotywujące, co dodatkowo obniża jej rentowność. Problem dotyczy wszystkich przedsiębiorstw i organizacji, tylko w różnym stopniu. (Nie)zauważalne wyzwanie Analizy rentowności pracy wskazują, że średnio ok. 30 proc. zadań wykonywanych w irmach jest nierentowne 2. Istnienie problemu można stwierdzić nawet bez użycia narzędzi analitycznych. Wystarczy popatrzeć na biznesowe skutki takich działań, jak: szkolenia, systemy motywacyjne, angażowanie pracowników, poprawa warunków pracy, rekrutacja. Jeżeli irmie brakuje potencjału, to każde z tych działań powinno wpłynąć na natychmiastową (do trzech miesięcy) poprawę wyników, tj. wzrost sprzedaży lub spadek kosztów. Zwrot z inwestycji powinien być przynajmniej pięciokrotny w skali roku i powinien być zauważalny. Jeżeli takiej zmiany nie da się wykazać, to znaczy, że irma ma niezagospodarowany nadpotencjał. Dalsze zwiększanie zasobów powoduje spadek rentowności. Osobiście uważam, że najbardziej przekonującym sposobem na stwierdzenie istnienia nadpotencjału organizacyjnego jest zapytanie pracowników o to, czy ich osobisty potencjał jest wykorzystywany w pełni przez pracodawcę. Zdecydowana większość uważa, że ich potencjał jest marnowany. Polskie irmy dysponują nadpotencjałem organizacyjnym. Zarządzanie nim stanowi wyzwanie dla działów HR i jest ważniejsze niż zwiększanie tego potencjału poprzez szkolenia, motywowanie, rekrutację czy warunki pracy. 34 Personelplus grudzień2016

Raport indywidualny dla osoby na stanowisku analityk Analityk Etaty uzasadnione 2,70/2 Rentowność 48% Fit Index 11% Zadanie (Czas) Rentowność Rekomendacja Analizy ekonomiczne dla MB oraz SB (25%) 56% Inwestuj zdecydowanie Korekta danych przychodzących dla JST (10%) 31% Inwestuj zdecydowanie Project XCV koordynacja i raportowanie (20%) 25% Inwestuj ostrożnie Analizy rentowności akcji promocyjnych (25%) 19% Dopasowane do potrzeb Raport miesięczny SIZ (5%) 12% Dopasowane do potrzeb Program szkoleniowy MDP (5%) 3% Dopasowane do potrzeb Obsługa zapytań bieżących innych działów (10%) 43% Optymalizuj zdecydowanie Źródło opracowanie autora na podstawie Sample Individual Report wygenerowanego z narzędzia do pomiaru rentowności pracy ValueView. Rentowność nowa perspektywa w zarządzaniu organizacją Jeżeli podejrzewamy, że część zadań wykonywanych przez pracowników jest nierentowna lub w ogóle niepotrzebna, to przede wszystkim należy to sprawdzić. Gdyby się bowiem okazało, że tak jest (a jest!), to zamiast pomnażać potencjał, należałoby go w pierwszej kolejności lepiej zagospodarować. Przedstawię to na liczbach. Jeżeli 30 proc. zadań w irmie jest niepotrzebne lub ich rentowność spada poniżej zera, to ich wyeliminowanie oznaczałoby uwolnienie prawie ⅓ zasobów do realizacji rzeczy ważnych i rentownych. W irmie, która zatrudnia 100 pracowników, oszczędność sięga 1,7 mln zł. W irmie zatrudniającej 1000 pracowników to już ok. 17 mln zł rocznie. Jeżeli nawet uznamy, że taka skala zmiany jest nierealna, to i tak gdyby udało się uwolnić choćby 10 proc. pracochłonności poprzez redukcję zadań nierentownych, to zwrot z takiej inwestycji byłby ogromny! Jest to nowe wyzwanie dla działów personalnych. Czas na zmiany! Pomiar rentowności Aby wytypować 10 proc. zadań do redukcji i przeznaczyć tę oszczędność na rentowne inwestycje, należy przede wszystkim mierzyć rentowność zadań. Nowoczesne techniki komunikacji społecznościowej umożliwiły stworzenie narzędzi do pomiaru rentowności zadań i stanowisk w czasie rzeczywistym. Możemy nimi badać rentowność tego, co w danej chwili robi pracownik, a nawet prognozować rentowność planowanych działań, takich jak szkolenia, projekty lub planowane stanowiska. Wkraczamy w nową rzeczywistość, w której dysponować będziemy wiedzą o najważniejszym parametrze pracy jej rentowności. W tym kontekście rok 2017 zapowiada się jako przełomowy. Na rynku istnieją już techniki mierzące rentowność pracy w czasie rzeczywistym 3. Badają one, metodą kwestionariuszową, popyt na poszczególne zadania wykonywane przez pracowników. Dzięki takiej technice można zmierzyć np. rentowność miesięcznego raportowania przez sprzedawcę, warsztatu, planowanego szkolenia lub wideokonferencji dotyczącej nowego procesu komunikowania w zespole. Przykład wyników badania obrazuje tabela Raport indywidualny dla osoby na stanowisku analityk. Możliwość mierzenia rentowności wszelkiego rodzaju zadań w czasie rzeczywistym (wtedy, kiedy są one wykonywane) zmienia drastycznie możliwości oddziaływania na efektywność organizacji i na wyniki irmy przez specjalistów personalnych. Zamiast szkolić, można uwolnić pracowników od zadań nierentownych oraz powierzyć im ważne i ciekawe wyzwania, aby sami się uczyli. Zamiast dodatkowo angażować, wystarczy to zaangażowanie, którym już dysponujemy, skierować na zadania mające większy sens dla irmy. Praca z sensem sama angażuje i jest źródłem motywacji. Oszczędność czasu wynikająca z eliminowania zadań nierentownych natychmiastowo przyczyni się do oszczędności dla irmy. Badanie rentowności 3 Przykładowo, patrz: www.valueview.eu, dostęp: 27 października 2016 r. grudzień2016 Personelplus 35

4 F. Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Warszawa 2016. 5 A. Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji, Książka do pobrania na stronie: http://www.moznainaczej.com.pl/ moja-ksiazka, dostęp: 27 października 2016 r. 6 R. Reinfuss, Rynek celów. Zwrot z inwestycji w HR, Warszawa 2012. 7 P.F. Drucker, Managing for Results, Nowy Jork 1964. wskazuje równocześnie na jakie cele zarząd powinien przeznaczyć tak uzyskaną oszczędność. Zwroty z inwestycji (ROI) w działania HR-owe oparte o analizy rentowności są znacznie wyższe niż te proponowane przez inne działy przedsiębiorstwa. Na dodatek są mierzalne. Turkusowa ofensywa Ważnym zwiastunem zmian w HRM (zarządzaniu organizacją) jest rosnąca popularność idei turkusowych organizacji. Termin pochodzi z książki Frédérica Laloux Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości 4. Kolor turkusowy (w oryginale teal) oznacza w typologii Laloux irmy nieposiadające tradycyjnej struktury zarządzania, w których decyzje zapadają w drodze konsensusu i wszyscy pracownicy mogą mieć wpływ na ich podejmowanie. Prof. Andrzej J. Blikle nazywa taką formułę samoorganizacją 5. Idea organizacji przyszłości, opartej o autentyczną partycypację pracowników czy o turkusowe zarządzanie bez zarządzania, nie była dotychczas traktowana poważnie. Powody były dwa. Po pierwsze nie istniała kultura biznesowa ani żadne procedury czy praktyki, które umożliwiałyby stworzenie takiej organizacji. Nawet Laloux twierdzi, że organizacje nie mogą skutecznie ewoluować do poziomu turkusu. Po drugie nie było odpowiednich narzędzi umożliwiających pracownikom skuteczne orientowanie się w rzeczywistości biznesowej. Jeżeli pracownik nie wie, czy to, co robi, ma sens biznesowy (czyli czy jest rentowne), to trudno, aby uczestniczył w podejmowaniu decyzji dotyczących procesu i celów swojej pracy. Wszystko wskazuje na to, że rok 2017 przyniesie przełom w tej dziedzinie. Będzie on możliwy dzięki skumulowaniu rosnącej popularność tych nowych idei oraz pojawieniu się narzędzi zarządzania partycypacyjnego, takich jak ValueView i Rynek celów 6. Partycypacja i samokontrola Informatyzacja i otwartość komunikowania powoduje, że irmy stają przed realną możliwością kontraktowania z każdym z pracowników pracy i takich celów, do których on chce dążyć i które są równocześnie irmie w danej chwili potrzebne. Wymaga to oczywiście zmiany kultury organizacyjnej i stylu zarządzania z odgórnego sterowania na partycypacyjny. Jeżeli pracownik będzie miał poczucie współuczestniczenia w planowaniu biznesowym i będzie, dzięki pomiarom rentowności pracy, precyzyjnie wiedział, czego irma potrzebuje, to idea turkusowej organizacji i samokontroli, o której ponad 50 lat temu pisał Peter Drucker 7, stanie się realna. Pracownicy, którzy mogą decydować o tym, czym się zajmują, i równocześnie mają przekonanie o wartości swojej pracy, są znacznie skuteczniejsi. Wiemy to z doświadczenia wielu irm wdrażających realną partycypację. Pracownicy ci w naturalny sposób przejmują od pracodawców odpowiedzialność za własny rozwój i za swoją motywację. W najbliższej przyszłości wpłynie to na obniżenie kosztów irmy. Równocześnie rok 2017 przyniesie początek odwrotu od ilarów HRM: oceny pracowniczej, systemów premiowych, zarządzania przez wyniki, masowych szkoleń, kontroli i motywowania. Ich miejsce w tradycyjnych, nieturkusowych, organizacjach zajmą programy zwiększania zapotrzebowania na innowację i budowania autentycznej partycypacji oraz pomiary rentowności. Zwrot z HRM, który najprawdopodobniej zostanie zde iniowany w 2017 r., nie odwróci świata biznesu do góry nogami, ale dla samego HRM będzie kopernikański. Turkusowe i samozarządzające się organizacje, oparte na autentycznej partycypacji, mogą realnie zacząć istnieć, stawać się silną inspiracją dla pozostałych irm i jak udowadnia Laloux wygrywać z nimi na rynku. Robert Reinfuss jest doradcą w zakresie zarządzania personelem, praktykiem zarządzania oraz autorem licznych publikacji. Specjalizuje się w strategicznym HR-ze, systemach zarządzania, technikach podnoszenia efektywności pracy i polityce wynagrodzeniowej. W 2000 r. otrzymał tytuł Dyrektora Personalnego Roku. 36 Personelplus grudzień2016