/ 1`1 Andrzej Marek, 03.09.2015 Pracownicy wimi mieć możliwość rozwij ania swych zdolności i osobowości właśnie przez samo wykonywanie pracy. Praca musi pomóc człowiekowi być człowiekiem" \, Jcm Paweł 11, Papież Motywowanie pracowników Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podj ęcia jakiegoś działania. Motywami zwykło się określać cele zachowań człowieka, zaś sam proces realizacj i motywów (motywowania) może być rozumiany dwoj ako: - Jako psychiczny proces podejmowania decyzji o gotowości do określonych zachowań, -Jako społeczny proces wywierania presji na innych. Potrzeby ludzi w organizacjach oraz potrzeby organizacji wobec ludzi są zróżnicowane. Z punktu widzenia sprawności procesów motywowania, istotnym staje się zrozumienie tego, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje ludzi w takich, a nie innych zachowaniach. Wraz z rozwojem techniki, postępem technologicznym, wzrostem technicznego uzbrojenia pracy, zmieniło się położenie robotnika w procesie pracy. Przestał on być dodatkiem do maszyny, stając się najważniejszą częścią składową procesu produkcyjnego, mającą decydujący wpływ na wzrost wydajności pracy u schyłku XX wieku. Zrozumienie motywacji - tego co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuj e zachowania ludzi -zawsze było ważne dla kierowników, ponieważ Ł.-,( / /
pracują oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowania ludzi są skomplikowane a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. W zarządzaniu korzysta się z różnych psychologicznych modeli motywacji by pobudzić pracowników, by spowodować bardziej intensywną pracę. Może to być podej ście: behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze. W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnieniu zachowań człowieka przypisuje się zachowaniom zewnętrznym. Pierwsze nazywamy nagrodami, drugie karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji. Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły bowiem budowę bardziej racjonalnych systemów motywacji pracowników. Podejście humanistyczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka szczegó-lriie potrzćb -i emoc-j.i. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię siedmiu grup potrzeb: 1. Fizjologicznych -potrzeby powietrza, wody, jedzenia i płci. 2. Pewności - potrzeby bezpieczeństwa, porządku, braku lęku lub zagrożenia. 3. Przynależności i miłości (czyli potrzeby społeczne) -potrzeby miłości, uczucia, poczucia przynależności, kontaktu z imymi ludźmi. 4. Uznania - potrzeby osiągnięć, szacunku i uznania dla samego siebie oraz szacunku ze strony imych. 5. Samorealizacji - potrzeby rozwoju, poczucia spełnienia, realizacji własnego potencj ału. 6. Potrzeby wiedzy i rozumienia. 7. Potrzeby estetyczne. Zdaniem A. Maslowa, zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywacji potrzeb wyższych. Najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. Maslow twierdził, że działania ludzi są uruchamiane tylko przez potrzeby niezaspokoj one.
Związek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest podstawowy, głównie dzięki pracy ludzie zdobywaj ą środki umożliwiające ich zaspokojenie. Istnieje ścisły związek między potrzebami człowieka a motywacją do Pracy. U wielu ludzi potrzeba bezpieczeństwa jest ważną siłą napędową, ich aktywności zawodowej. Dążenie do kontaktów z innymi ludźmi jest ważnym motywem, który wpływa na decyzje podjęcia pracy. Wiele osób traktuje bowiem wysokość zarobków jako miarę uznania dla zawodu, wykształcenia umiej ętności z osiąganych w pracy wyników. W motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają infomacje o korzyściach na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadań. Właściwe pobudzanie do pracy wymaga infomowania uczestników organizacji o uzyskanych przez nich wynikach. Mądre zarządzanie powinno opierać się na uzmaniu mądrości wszędzie, ponownej integracji procesów pracy, humanizacji człowieka i traktowaniu ludzi jak osób dojrzałych. System wynagrodzeń na ogół wywiera znaczący wplyw na motywację i efektowność poszczegó]nych pracowników. Podwyżki płac, premie i awanse oraz konkuencja, mogą silnie motywować indywidualność pod warunkiem sprawiedliwego ich stosowania. Teorie procesu podkreślają w jaki sposób i przez jakie środki motywowani są poszczególni ludzie. Podstawą teorii procesu jest pojęcie oczekiwań: czego człowiek oczekuje w wyniku swoich zachowań. Procesy motywowania składaj ą się z następujących elementów: -układu celów i wartości nom organizacji, -człowieka z jego indywidualną charakterystyką systemu oczekiwań i hierarchii wartości,
- doświadczeń i skutków uczenia się, odczuwania sposobów i skutków motywowania. Elementy te ściśle fimkcjonują z otoczeniem zewnętrznym oraz wewnętrznym organizacj i. Ludzie pragną dobrze pracować, ale też wiedzieć, że pracując lepiej osiągają więcej". tznając potrzeby pracowników, kierownicy na ogół mają największy wpływ na kształtowanie cech stanowiska pracy. Wynikają one z treści pracy i wyników wykonywanych zadań (np. : warunki pracy, płace, kultura organizacj i). Kultura organizacji, czyli wspólne nomy, wartości i poglądy jej członków może podnosić lub obniżać indywidualną efektywność. Np. grupy koleżeńskie i ich postawy maj ą ogromny wpływ na motywacj ę i efektywność człowieka. Bez motywacji najlepsze zdolności i kompetencje pozostaną bezużyteczne. Motywacje również wynikają z ambicji osobistych. Obserwacja innych ludzi modyfikuje obraz własny, a to wzbogaca i potwierdza motywacj ę. Ludzie chcą mieć dobrą pozycję w pracy i być szanowani. Kierownicy mogą w różny sposób motywować pracowników, mają wiele sposobów do zaspokajania ich potrzeb, mogą przydzielić im zadania stawiające wyzwania, gdzie mogą się wykazać, docenić efekty pracy, osobiście zachęcać, wciągać pracowników do ustalania celów i podejmowania celów, mogą stosować rozmaite sposoby umożliwiające im osiągnięcie celów osobistych i organizacji. Do czymików odpowiedzialność, awanse. wywołujących zadowolenie należą osiągnięcia, uznanie, Ogólna polityka personalna organizacji, metody wynagradzanie niektórych pracowników ma wpływ na motywację. System wynagrodzeń na ogół wywiera największy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych pracowników. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność pod warunkiem skutecznego ich stosowania. Nagroda musi w myśl pracownika być wiadoma za co jest przyznawana.
Kierownicy mogą motywować pracowników do efektywniejszej pracy przez dodatkowe urlopy, elastyczny czas pracy, opiekę dzienną nad ich dziećmi, dowóz do pracy przez fimię, udzielanie pożyczek, korzystniejsze świadczenia emerytalne, akcje przedsiębiorstwa, udział przedsiębiorstwa w dalszej nauce pracownika. Na motywację do pracy i efektywność człowieka mają wpływ koledzy, przełożeni oraz klimat jaki tworzą. Każdy człowiek chce być traktowany z godnością. Bardzo dużo ludzi pragnie przyjaźni, uznania ze strony kolegów i zachowuje się zgodnie z normami i wartościami swojej grupy. Bezpośredni przełożeni silnie wpływają na motywację i efektywność pracowników przez własny przykład i szkolenie, nagrody, pochwały, podwyżki płac, awanse. Kierownicy motywują pracowników do lepszej pracy również przez wyrazy serdeczności, szacunku, zwykły uśmiech, przez swoją postawę i osobowość. Wnioski dla kierowników dotyczące motywowania wg NadLera i Lawlera są następujące: 1. Należy określić nagrody cenione przez każdego z podwladnych, muszą być odpowiednie dla każdej osoby. 2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. 3. Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności. 4. Wiązać nagrody z efektywnością. 5. AmHzflrwaó c:z]ynriki, któte mogł7by pmeeirwdriahó skhte zmćri nagrody. 6. Zapewnić odpowiedniość nagrody. Z współczesnych teorii motywacji wysuwają się następujące wnioski d]a kierowników: 1. Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować pracowników. 2. Kierownicy powinni znać własne si]ne i slabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych.
3. Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia. 4. Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi wzg]ędami nie związanymi zaslugami. 5. Zadania na]eży tak projektować aby stawialy wyzwania i umożliwialy różnorodność. Podw[adni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje. 6. Kierownicy powinni przebywać wśród podwładnych i zaradzać prob]emom w miarę ich powstawania. 7. Należy dążyć do czynnego współudzialu pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji, ponieważ pracownicy są przecież także zainteresowani w jej powodzeniu. Kierownicy którzy potrafią znaleźć klucz do wewnętrznej motywacji pracowników mogą korzystać z ogromnego żródła produktywnej energii. Na motywację w miejscu pracy wpływają i cechy indywidualne, obejmujące zainteresowania, postawy i potrzeby jednostki: cechy stanowiska, cechy sytuacji roboczej, system wynagrodzeń i kultura organizacji, środowisko pracy, to jest postawy oraz działania kolegów i przełożonych. Im więcej kierownik wie o pracownikach, tym łatwiej ich motywować, łatwiej zrozumieć ich potrzeby.
Bibliografia 1. Bednarski A. Zarys teorii organizacji i zarządzania". TNoiK Wyd. I 1998 2. Chryssides G.D., Kaler J.H. Wprowadzenie do etyki biznesu" PWN Warszawa 1999 3. Fumanek W. Z teorii edukacji zawodowej" PWN Lublin 1998 4. Kowalczuk R., Sieczyński T. Psychologia i socjologia pracy" WSIP Warszawa 1984 5. Koźmiński A.K., Piotrowski W. Zarządzanie. Teoria i praktyka." Plh/N Warszawaw 1 999 6. Martyniak Zbigniew. Metody organizacji i zarządzania." WAE Kraków 1999 7. Stpner J.A.F., Wankel Ch. Kierowanie." PWE Warszawaw 1994 8. Levy -Leboyer C. "Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych." Poltext Warszawaw 1997.