Metody organizacji i zarz¹dzania

Praca zbiorowa pod redakcją Jarosława Mioduszewskiego Metody organizacji i zarz¹dzania Metody Metody organizacji organizacji i zarz¹dzania i zarz¹dzania Praca zbiorowapraca pod redakcją zbiorowa pod redakcją Jarosława Mioduszewskiego Jarosława Mioduszewskiego Olsztyn 2013 Olsztyn 2013

Metody organizacji i zarządzania

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt pn. Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM w Olsztynie Człowiek najlepsza inwestycja Publikacja bezpłatna

Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Metody organizacji i zarządzania Praca zbiorowa pod redakcją Jarosława Mioduszewskiego Olsztyn 2013

Wydawca: EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j. Zespół autorów: Krzysztof Krukowski Jarosław Mioduszewski Tomasz Naruniec Marian Oliński Aldona Orłowska Magdalena Raczyńska Marek Siemiński Piotr Szamrowski Adam Krystian Wiśniewski Recenzent: dr hab. Lech Nieżurawski, prof. nadzw. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, 2013 Projekt okładki: Magdalena Sakwa Łamanie tekstów: Joanna Podgórska Skład, druk i oprawa: EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j. ul. Brzeska 4, 87-800 Włocławek tel. 54 232 37 23, e-mail: sekretariat@expol.home.pl ISBN 978-83-63041-30-4

Spis treści Wstęp (Jarosław Mioduszewski)... 9 1. Istota i podstawowe pojęcia z zakresu metod organizacji i zarządzania... 11 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu (Marian Oliński)... 11 1.2. Cykl działania zorganziowanego podstawowe pojęcia z zakresu pracy, sprawności, organizacji pracy (Marian Oliński)... 16 1.3. Prawa naukowej organizacji (Piotr Szamrowski)... 21 1.4. Ewolucja i dyfuzja metod organizacji i zarządzania (Piotr Szamrowski)... 27 1.5. Pytania i zagadnienia do dyskusji... 32 Literatura... 32 2. Rozwój metod organizacji pracy... 35 2.1. Ogólne podejścia i metody rozwiązywania problemów organizacyjnych (Marian Oliński)... 35 2.2. Metody i techniki badania i normowania czasu pracy (Marek Siemiński)... 40 2.3. Wartościowanie pracy (Marian Oliński)... 53 2.4. Analiza wartości organizacji (Marian Oliński)... 61 2.5. Pytania i zagadnienia do dyskusji... 65 Literatura... 66 3. Metody planowania... 69 3.1. Metody graficzne (Marian Oliński)... 69 3.2. Metody scenariuszowe (Krzysztof Krukowski)... 74 3.3. Metody portfelowe (Krzysztof Krukowski)... 78 3.4. Metody planowania strategicznego (Krzysztof Krukowski)... 84 3.5. Planowanie sieciowe. Metody CPM i PERT (Marian Oliński)... 93 3.6. Pytania i zagadnienia do dyskusji... 102 Literatura... 103 4. Metody usprawniające pracę kierowniczą... 105 4.1. Metoda ABC (Jarosław Mioduszewski)... 105 5

4.2. Przygotowanie i organizowanie zebrań (Aldona Orłowska)... 111 4.3. Pytania i zagadnienia do dyskusji... 123 Literatura... 123 5. Metody zarządzania relacjami społecznymi... 125 5.1. Proces komunikacji (Marek Siemiński)... 125 5.2. Metody motywowania... 129 5.2.1. Zarządzanie przez cele (Jarosław Mioduszewski)... 129 5.2.2. Zarządzanie przez konflikt (Jarosław Mioduszewski)... 140 5.3. Zarządzanie relacjami w grupie (Marek Siemiński)... 149 5.4. Kultura organizacyjna (Marek Siemiński)... 155 5.5. Style kierowania (Aldona Orłowska)... 161 5.6. Pytania i zagadnienia do dyskusji... 170 Literatura... 171 6. Metody zarządzania przez kontrolę... 175 6.1. Proces kontroli i jego uwarunkowania (Magdalena Raczyńska, Tomasz Naruniec)... 175 6.2. Zarządzanie przez kontrolę (Magdalena Raczyńska, Tomasz Naruniec)... 192 6.3. Pytania i zagadnienia do dyskusji... 200 Literatura... 201 7. Metody heurystyczne w zarządzaniu... 203 7.1. Proces twórczego myślenia istota i czynniki (Jarosław Mioduszewski)... 203 7.2. Heurystyka nauka twórczego myślenia (Jarosław Mioduszewski). 208 7.3. Metoda burzy mózgów i jej odmiany (Jarosław Mioduszewski)... 211 7.4. Metoda delficka (Jarosław Mioduszewski)... 216 7.5. Metody analizy morfologicznej (Jarosław Mioduszewski)... 219 7.6. Pytania i zagadnienia do dyskusji... 222 Literatura... 223 8. Metody zarządzania zmianą... 225 8.1. Reengineering (Marian Oliński)... 225 8.2. Benchmarking (Aldona Orłowska)... 231 8.3. Lean Management (Piotr Szamrowski)... 245 8.4. Outsourcing (Tomasz Naruniec)... 251 6

8.5. Time Based Management (Adam Krystian Wiśniewski)... 256 8.6. Outplacement (Magdalena Raczyńska)... 260 8.7. Pytania i zagadnienia do dyskusji... 272 Literatura... 273 9. Metoda zarządzania projektami... 277 9.1. Cykl życia i unikalność projektu (Krzysztof Krukowski)... 277 9.2. Proces zarządzania projektem (Krzysztof Krukowski)... 284 9.3. Metody zarządzania projektami (Krzysztof Krukowski)... 288 9.4. Pytania i zagadnienia do dyskusji... 292 Literatura... 293 7

Niniejsza publikacja została przygotowana i wydana w ramach projektu pn. Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM w Olsztynie współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizowanego przez Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie. Prezentowane opracowanie zostało przygotowane w celu realizacji zajęć na nowym kierunku studiów zarządzanie i inżynieria produkcji, specjalność zarządzanie innowacjami, utworzonym w ramach ww. projektu na Wydziale Nauk Ekonomicznych.

Wstęp Nie ma przedsiębiorstw efektywnych czy nieefektywnych, są tylko przedsiębiorstwa lepiej lub gorzej zarządzane Peter F. Drucker (1992, s. 11) Wszędzie, gdzie człowiek podejmuje działalność zorganizowaną zmierzającą do osiągnięcia wspólnego celu, kluczową rolę odgrywa zarządzanie. Jest ono związane z podejmowaniem przez kadrę kierowniczą decyzji skierowanych na zasoby organizacji, aby osiągać cele w sposób sprawny (bez zbędnego marnotrawstwa) i skuteczny. W podejmowaniu decyzji wykorzystywane są metody, które pozwalają racjonalizować zastosowanie dostępnych zasobów. W zarządzaniu, jak podkreśla Peter Drucker (2002 s. 31 35), ważne są trzy zadania, które różnią się między sobą co do istoty. Musi je realizować każdy menedżer, aby umożliwić organizacji osiąganie wymiernych efektów zapewniających jej trwanie i rozwój. Zadanie pierwsze związane jest z misją organizacji jako uzasadnienia powodów istnienia, tj. pełnienia funkcji społecznej. Drugie zadanie związane jest z wykorzystaniem zasobów ludzkich uznawanych za jeden z najbardziej wartościowych składników majątku, którym dysponuje organizacja. Osiągnięcie wydajnej pracy i skuteczności działania pracowników w głównej mierze zależy od stwarzania im odpowiednich warunków do ich realizacji przez zarząd firmy. Trzecie zadanie ma na celu kształtowanie relacji i odpowiedzialności społecznej. Realizacja tego zadania podkreśla potrzebę akceptacji organizacji zarówno w aspekcie psychologicznym, geograficznym, kulturowym i społecznym, która musi stanowić część lokalnej społeczności. Autorami niniejszego opracowania są pracownicy Katedry Organizacji i Zarządzania na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warmińsko- -Mazurskiego w Olsztynie. Publikacja ta została opracowana jako pomoc dydaktyczna do przedmiotu Metody organizacji i zarządzania adresowana do studentów na kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji oraz innych kierunków pokrewnych. Przedstawiono w niej główne podejścia i ewolucję metod, które wspierają realizację funkcji zarządzania. Uwagę skupiono głównie na zagadnieniach umożliwiających poprawę sprawności i skuteczności osiągania celów przedsiębiorstw lub innych instytucji. Skuteczne podejmowanie decyzji wymaga posiadania określonych umiejętności. Ich doskonalenie nie gwarantuje osiągnięcia zakładanych celów, a jedynie zwiększa jego prawdopodobieństwo. Do osiągania sprawności w zarządzaniu potrzebna jest wiedza o metodach organizacji i zarządzania, którą można uzy- 9

skać przez systematyczne studiowanie literatury przedmiotu. Ale aby odnieść sukces w zarządzaniu organizacją, niezbędne jest jej uzupełnianie doświadczeniami z praktyki gospodarczej. Autorzy skryptu wyrażają nadzieję, że niniejsze opracowanie dostarczy wiedzy, którą będzie można z powodzeniem wykorzystać w przyszłej pracy zawodowej. Jarosław Mioduszewski

1. Istota i podstawowe pojęcia z zakresu metod organizacji i zarządzania 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu (Marian Oliński) Jeśli przyjąć za słownikiem wyrazów obcych, iż geneza jest to zespół warunków i przyczyn, które złożyły się na powstanie i rozwój konkretnej dziedziny (Słownik 1980, s. 246), to genezy nauk o zarządzaniu upatrywać zapewne należy w czasach prehistorycznych, kiedy to zaczynał kształtować się gatunek nazywany homo sapiens. Z czasów starożytnych dotrwały do naszych czasów konstrukcje i budowle, które świadczą, że ówcześni ludzie posiadali umiejętności kojarzone obecnie z dyscypliną zarządzania (rys. 1). Rys. 1. Zarządzanie w starożytności Źródło: Griffin (1999, s. 71) 11

Duży wkład w formowanie się nauk o zarządzaniu przypisuje się Sumerom. Szczególnie za panowania króla Hammurabiego (1792 1750 p.n.e.) przyjęto wiele rozwiązań, stosowanych do dziś (np. ustalenie płacy minimalnej, opieka nad kobietami ciężarnymi, wykorzystywanie świadectw w celach kontroli itd.). W wielu podręcznikach dotyczących zarządzania jakością wymienia się stosowanie tzw. odpowiedzialności przenoszonej za wkład w specyficzny segment zarządzania, a mianowicie zarządzania jakością. Niemniej jednak nie tylko Sumerowie zbudowali podwaliny pod przyszłe nauki o zarządzaniu. Spore zasługi można tu przypisać choćby Egipcjanom, którzy spostrzegli zalety wynikające z decentralizacji organizacji, uznali i powszechnie stosowali planowanie, organizowanie i kontrolowanie, jak również wymagali przedstawiania próśb w formie pisemnej, tak aby można je było archiwizować i analizować. Współczesnych początków nauki o zarządzaniu upatrywać należy w XIX w. Związane jest to z okresem w dziejach ludzkości zwanym rewolucją przemysłową. Przyjmuje się, że do czasu rewolucji przemysłowej nauka zarządzania rozwijała się raczej w tempie powolnej ewolucji. I nawet jeśli tempo rozwoju naukowych metod zarządzania było szybsze niż biologiczna ewolucja, to w porównaniu z okresem po rewolucji przemysłowej (kiedy to zaczęły się rozwijać duże przedsiębiorstwa, nastąpiła duża mechanizacja pracy, rozwijały się dynamicznie nowe technologie) mogą nasuwać się skojarzenia odzwierciedlające powolność oddziaływania mechanizmów ewolucyjnych na organizmy żywe. Podobnie jak przystosowywanie się gatunków do warunków otoczenia, również rozwój nauk o zarządzaniu był odpowiedzią na liczne problemy i wyzwania, związane z formowaniem się nowego, nieznanego dotąd modelu gospodarowania. Głównym wyzwaniem było jak zarządzać tak dużymi i skomplikowanymi przedsiębiorstwami, które zastąpiły małe manufaktury, a przede wszystkim jak zarządzać tak dużą liczbą osób, zgromadzonych w jednym miejscu. Ówczesna nauka o zarządzaniu próbowała znaleźć odpowiedzi na te dylematy, formułując szereg teorii, które są inspiracją dla wielu teoretyków i praktyków zarządzania również dzisiaj. Za jednego z pionierów zarządzania, który dostrzegł wyzwania związane z zarządzaniem ogromnymi zespołami ludzi był Robert Owen. Postulował on wdrażanie reform społecznych, takich jak zapewnienie mieszkań dla robotników, skrócenie czasu pracy do 10,5 godziny, wprowadzenia zakazu zatrudniania dzieci poniżej 10 roku życia a więc postulaty, które w obecnych czasach uznawane są za standard jeśli chodzi o meritum sprawy, bo biorąc pod uwagę wielkości progowe, wiele z tych postulatów humanitarnych jak na XVIII i XIX w. obecnie byłoby nie do przyjęcia. Dokonując analizy ewolucji idei zarządzania, można dostrzec pewne mniej lub bardziej wyostrzone fazy, w których dominowały pewne myśli przewodnie. Z grubsza można je ująć następująco: klasycy zarządzania, szkoła zachowań, 12

szkoła matematyczna, podejście systemowe (Steinmann, Schreyögg 2001, s. 38). Do klasyków zarządzania zalicza się m.in. takie postacie, jak: Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Max Weber i inni. Generalnie podejście klasyczne dzieli się na tzw. naukowe zarządzanie oraz zarządzanie administracyjne. To pierwsze nakierowane było na polepszenie działania poszczególnych pracowników, które miało na celu zwiększenie efektywności i wydajności pracy. Jako klasyczny przykład efektów wprowadzania naukowego zarządzania można podać sortowanie kulek rowerowych, kiedy to w momencie podjęcia badań przez Taylora zatrudnionych było 120 kobiet. W wyniku zmian zaproponowanych przez Taylora wydajność pracy wzrosła o 33% (wprowadzono dodatkowe przerwy eliminujące znużenie pracownic, wprowadzono dniówkę zadaniową, zaostrzono kontrole dokładności pracy, wyeliminowano rozmowy w czasie pracy poprzez zmiany w rozmieszczeniu stanowisk itd.). Ostateczne rezultaty wielomiesięcznych badań nad organizacją pracy sortowaczek były następujące: zmniejszyło się zatrudnienie ze 120 do 35 pracownic, płaca sortowaczek wzrosła średnio o 100%, dzień pracy został skrócony o 2 godziny, dokładność sortowania wzrosła o ponad 50% (Martyniak 2002, s. 14 15). Inny przykład ogromnej poprawy wydajności pracy dokonanej przez Taylora dzięki zastosowaniu naukowego zarządzania związany jest z pracą ładowaczy zatrudnionych przy wyładunku i załadunku takich materiałów, jak: ruda, węgiel, koks, żużel, piasek, kamień wapienny, popiół itp. Taylor zaobserwował, że robotnicy wykorzystując standardowe łopaty, zagarniają różne wagi przeładowywanych surowców (np. przy wyładunku koksu wynosiła ona zaledwie 1,7 kg, natomiast w przypadku rudy waga była 10-krotnie większa 17 kg). Następnym zadaniem ustalonym w naukowy sposób poprzez wielokrotny pomiar było ustalenie optymalnej wagi (tzn. takiej wagi, która przeciętnemu ładowaczowi pozwalała maksymalizować wydajność). Okazało się, że waga ta wynosi około 10 kg. Konsekwencją tych pomiarów było skonstruowanie różnych wzorów łopat, dostosowanych do konkretnych surowców tak aby w zależności od surowca na łopatę wchodziło około 10 kg (wprowadzono 15 kształtów łopat). Dzięki temu usprawnieniu pracę wykonywaną wcześniej przez 600 ładowaczy mogło wykonać 400 osób. Jak widać, dzięki naukowemu podejściu przyrosty wydajności pracy (a przez to efektywność ekonomiczna) były olbrzymie. I choć obecnie przypadki te (jak i większość dorobku naukowego zarządzania) to już tylko historia, niemniej jednak inspiracja, aby do każdego problemu podchodzić w usystematyzowany, logiczny czyli naukowy sposób pozostała. Podczas gdy naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników, zarządzanie administracyjne skoncentrowało się na zarządzaniu całą organizacją (Griffin 1999, s. 75). Do przedstawicieli zarządzania administracyjnego 13

zalicza się m.in. Henriego Fayola (jak widać postać ta podłożyła podwaliny nie tylko pod naukowe zarządzanie), Lyndalla Urwicka, Maxa Webera, Chestera Barnarda. Zarządzanie administracyjne przyniosło rozwój nauk o zarządzaniu, choćby w takich obszarach, jak: określenie funkcji zarządzania, którymi obecnie się posługujemy (planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie), lub stworzenie przez Webera koncepcji biurokracji, która stworzyła podłoże pod rozwój współczesnej teorii organizacji. Z kolei szkoła zachowań kojarzy się głównie z nurtem behawioralnym oraz eksperymentami prowadzonymi przez Eltona Mayo w zakładzie w Hawthorne, należącym do General Electric. Głównym powodem odchodzenia od klasycznego podejścia była krytyka związana ze zbyt mechanistycznym podejściem. Ludzie w klasycznym podejściu byli jedynie trybikami, przypominającymi części maszyny. Standaryzowano oraz kontrolowano ich zachowanie, ignorując psychologię, specyfikę zachowania pojedynczego człowieka oraz jego zachowania w grupie. Dlatego w ramach szkoły zachowań stworzono nurt stosunków międzyludzkich czy nurt potencjału ludzkiego. Wyraźny zwrot w stronę problematyki zachowań ludzkich w organizacjach skutkował tym, iż strukturalne aspekt funkcji organizowanie faworyzowane przez klasyczne podejście zeszło na dalszy plan. Rozpoczęto więc badania teoretyczne, które za problem główny przyjmowały integrację potrzeb pracowników z ekonomicznymi celami organizacji (Steinmann, Schreyögg 2001, s. 43). Szkoła matematyczna (nazywana także szkolą ilościową) rozwinęła się wskutek rozwoju technik elektronicznego przetwarzania danych (lata 60. ubiegłego stulecia). Próby matematyzowania podejmowanych w przedsiębiorstwach decyzji, wprowadzali już Frederick W. Taylor i Henry Gantt, niemniej jednak to programowanie liniowe dało właściwy początek wykorzystywania modeli i algorytmów w zarządzaniu. Obecnie badania operacyjne są obowiązkowym przedmiotem na każdej ekonomicznej uczelni. Ostatnią wyróżnianą fazą w nauce zarządzania jest podejście systemowe. Podejście to dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu składającego się ze wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się osobnymi częściami organizacji podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację w całościowy sposób, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego (Stoner, Wankel 1996, s. 65). Podejście systemowe jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie XX w. w ogóle, a nauk o zarządzaniu w szczególności (Piotrowski 2002, s. 692). Jaka sama nazwa kierunku wskazuje, słowem kluczowym jest tu pojęcie systemu, rozumianego jako zestaw powiązanych ze sobą elementów tworzących pewną całość (rys. 2). W podejściu systemowym położono nacisk na zjawisko synergii (które również obecnie jest uznawane za jedną z ważniejszych prawideł zarządzania). Zjawisko to wskazuje na fakt, iż całość jest większa od sumy jej części. 14

W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne wydziały organizacji współpracują ze sobą i oddziałując na siebie, stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu. Przykładowo, jeśli każdy wydział małej firmy współpracuje z jednym działem finansowym, ich działalność będzie sprawniejsza, niż gdyby każdy z nich miał własną komórkę finansową (Stoner, Wankel 1996, s. 65). Postrzeganie organizacji jako systemów jest źródłem innych ciekawych koncepcji (poza wspomnianą już synergią), w ramach tego podejścia stworzono koncepcje systemów otwartych (są to systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem), podsystemów (system wydzielony w ramach szerszego systemu) czy entropii (termin popularny w fizyce, w zarządzaniu prawo to określa się przez fakt, iż każdy normalny proces prowadzi ostatecznie do upadku systemu). Patrząc na organizację jako na systemy, menedżerowie powinni lepiej zrozumieć znaczenie środowiska, w jakim działają i stopień współzależności między podsystemami całej jednostki. Powinni również zrozumieć, jak ich decyzje wpływają na inne podsystemy organizacji i jak te systemy oddziałują zwrotnie na ich decyzje (Griffin 1999, s. 86). Rys. 2. Sprzężenie zwrotne z otoczeniem Źródło: Griffin (1999, s. 86) Jak zostało zauważone na początku niniejszego rozdziału, zorganizowane działanie ludzkie istnieje już od niepamiętnych czasów. Historia dostarcza licznych przykładów wykonywania wielkich dzieł wymagających wspaniałej organizacji pracy zespołów ludzi. Praktyczne osiągnięcia w zakresie organizacji i zarządzania pojawiły się, zanim podjęto pierwsze badania naukowe i tworzenie teorii 15

w tej dziedzinie (Bednarski 1998, s. 10). Powinno to skłaniać do pokory i skromności w odniesieniu do współczesnych osiągnięć techniki i zarządzania dostępnymi nam zasobami. Niezależnie jednak od okresu historycznego czy interpretacji problemów zarządczych z punktu widzenia określonej szkoły zarządzania podkreślić należy znaczenie stworzenia odpowiedniego klimatu organizacyjnego, aby jak najwięcej pracowników znało zamierzenia głównego kierownictwa oraz utożsamiało się z ich realizacją (Oliński, Nieżurawski 2005, s. 55). Ta zasada choć uniwersalna czasowo, wydaje się być szczególnie ważna w odniesieniu do współczesnych wyzwań, jakie stoją przed przedsiębiorstwami w warunkach globalizacji gospodarki. 1.2. Cykl działania zorganizowanego podstawowe pojęcia z zakresu pracy, sprawności, organizacji pracy (Marian Oliński) W każdym procesie wytwarzania produktów lub świadczenia usług mamy do czynienia z czynnikiem ludzkim oraz narzędziami pracy, które człowiek wykorzystuje. Te dwa czynniki determinują wielkość i jakość produkcji przedsiębiorstwa (Czermiński 1982, s. 21), determinując jednocześnie stosowanie zasad działania zorganizowanego. O cyklu działania zorganizowanego można mówić wtedy, gdy konkretne działanie (działania) zmierzające do określonego uprzednio celu charakteryzuje się zachowaniem odpowiedniej kolejności (sekwencji) etapów działania. Etapy te należy realizować konsekwentnie, co nie oznacza, iż nie powinno się na bieżąco modyfikować i dostosowywać kolejnych działań w zależności od obecnych warunków. Za twórcę koncepcji cyklu organizacyjnego działania uznaje się francuskiego inżyniera Henriego Le Châteliera. Obecnie mamy do czynienia z wieloma wersjami cyklu organizacyjnego działania przy czym cykl sformułowany przez Le Châteliera, nazywany jest obecnie cyklem tradycyjnym. Abstrahując jednak od tego, czy mamy do czynienia z tradycyjnym cyklem organizacyjnego działania, czy np. cyklem działania systemowego, opracowanego przez współczesnych teoretyków, wszystkie one mają pewne wspólne cechy, a mianowicie wszystkie w wyraźny sposób dzielą się na etapy: przygotowania działania (tzw. preparacji), realizacji i kontroli (Kieżun 1997, s. 324). Rozpatrując problemy związane z zasadami działania zorganizowanego a przez to racjonalnego, nie należy zapominać, iż głównym wyzwaniem (podobnie jak było w przypadku rozwoju nauki zarządzania) jest odpowiednie organizowanie pracy zespołowej. Specyfika pracy zespołowej także wymaga skonkretyzo- 16

wania zasad organizacji pracy dotyczącej często większych zespołów ludzkich. Do najważniejszych zasad organizacji pracy zespołowej zalicza się: zasadę minimalnej liczby członków w zespole (w praktyce brak jest formuły pozwalającej jednoznacznie określić optymalną wielkość zespołu pracowniczego. Liczbę tę uzależnia się od rodzaju pracy, charakteru realizowanych procesów, przestrzeni i stosowanych środków łączności, poziomu kwalifikacji pracowników oraz cech osobowościowych kierowników), zasadę rezerwy kwalifikacyjnej (sytuację, w której pracownik ma wyższe kwalifikacje, niż tego wymaga wykonywana przez niego praca, często określa się jako marnotrawstwo kwalifikacji. Chociaż właściwie można się zgodzić z tym stwierdzeniem, to jednak podkreślić należy, iż ocena takiej sytuacji wcale nie jest jednoznaczna. Rozpatrując trzy teoretycznie możliwe sytuacje, a mianowicie kwalifikacje pracownika są wyższe, równe lub mniejsze, niż wymaga tego stopień trudności czekających na niego zadań, paradoksalnie w sytuacji pierwszej mamy najlepszą sytuację. W sytuacji gdy kandydatowi nie wystarcza umiejętności do wykonywanej pracy, mamy do czynienia z licznymi patologami, i tym bardziej trudno oczekiwać, iż pracownik taki poradzi sobie w sytuacjach nadzwyczajnych, zakłócających normalny przebieg pracy. Teoretycznie najkorzystniejsza jest sytuacja, kiedy to kwalifikacje pracownika są dopasowane do pracy i odpowiadają ściśle jej wymaganiom. Niemniej jednak sytuacja taka może być uznawana za najkorzystniejszą do czasu, gdy praca przebiegać będzie w normalnych warunkach bez żadnych nieprzewidzianych zakłóceń. Jednak w przypadku pojawienia się przeszkód, których pokonanie wymagać będzie większych umiejętności, pracownik może stanąć wobec nich bezradny, a jego trudności może rozwiązać tylko pomoc z zewnątrz. Dlatego sytuacja, w której kwalifikacje przewyższają wymagania w stosunku do wykonywanej pracy, może być uznana za najkorzystniejszą, biorąc pod uwagę zdolności adaptacyjne całego zespołu pracowniczego. Pracownik posiadający większą, niż wymaga wykonywana przez niego praca, wiedzę fachową, potrafi łatwiej zrozumieć istotę zmian i zachować się odpowiednio do stopnia trudności, jakie przysparzają nieoczekiwane zmiany), zasadę perspektywy działania (znajomość perspektywy działania członków zespołu pozwala oczekiwać, iż pracownik będzie miał przesłanki do odczuwania emocji dodatnich, np. nadzieja, radość, przyjemność, lub ujemnych, np. lęk, niepewność, przykrość. Emocje te pozwolą mu na podjęcie odpowiedniej decyzji, a im większa jest chęć uczestnictwa w zespole, tym łatwiejsze akceptowanie obowiązujących w nim zasad i reguł, i tym śmielej można oczekiwać, iż współdziałanie kandydata z innymi członkami w zespole będzie lepsze), zasadę elastycznej bazy technicznej (maszyny, urządzenia, oprzyrządowanie, środki transportu oddziaływają na możliwości adaptacyjne zespołu przez swoją liczbę, charakter, cechy konstrukcyjne, możliwości regulacji itd. Elastyczna baza 17

techniczna wymaga wielofunkcyjności układów technicznych. Wymaga to wprowadzenia takich rozwiązań techniczno-konstrukcyjnych, które umożliwiałyby łatwe przezbrojenie, przestawienie i przebudowę całego układu Jasiński 1999, s. 65 75). Odkrywaniem zasad sprawnego działania zajmuje się nauka zwana prakseologią. Terminem tym określa się ogólne zdroworozsądkowe rozważania o działaniu bądź bardziej szczegółowe przygotowanie działania złożonego (obmyślanie sposobów dobieranie metod, wielostronna ocena realizacji i jej wyników (Nowa encyklopedia 1996, s. 308). Na konieczność stosowania prakseologii jako metody nauki ekonomii wskazywał już Ludwig von Mises w swoim słynnym dziele Ludzkie działanie. Pisał on, iż istnieją dwie gałęzie nauki o ludzkim działaniu: prakseologia i historia (Mises 2007, s. 26). Przy czym podkreślał on, iż prakseologia jest nauka teoretyczną i systematyczną, a nie historyczną. Dziedziną jej badań jest ludzkie działanie jako takie; wszelkie zewnętrzne, przypadkowe i jednostkowe okoliczności towarzyszące konkretnym działaniom nie mają dla niej znaczenia. Poznanie prakseologiczne ma charakter czysto formalny oraz ogólny, tzn. nie dotyczy treści ani specyficznych cech określonego przypadku. Prakseologia dąży do poznania ważnego we wszystkich tych przypadkach, w których warunki odpowiadają dokładnie warunkom podanym w jej założeniach i wnioskowaniach. Twierdzenia i ustalenia prakseologii nie wynikają z doświadczenia. Podobnie jak twierdzenia logiczne i matematyczne, są one zdaniami apriorycznymi. Nie podlegają weryfikacji ani falsyfikacji na gruncie doświadczenia i faktów. Zarówno pod względem logicznym, jak i chronologicznym poprzedzają wszelkie zrozumienie faktów historycznych. Stanowią warunek konieczny intelektualnego uchwycenia zdarzeń historycznych. Bez twierdzeń prakseologii nie bylibyśmy w stanie dojrzeć w zdarzeniach niczego poza zmieniającymi się jak w kalejdoskopie sytuacjami i ogólnym chaosem (Mises 2007, s. 27 28). W Polsce za prekursora tej dyscypliny uznaje się Tadeusza Kotarbińskiego, który w swych książkach o dobrej robocie propagował zasady prakseologii. Na pytanie, do czego prakseologia może być pożyteczna? odpowiadał, iż jest to pytanie żenujące, gdyż jest to poszczególny przypadek pytania, na co rozum zda się, ponieważ nie ulega wątpliwości, że od uprawiania prakseologii ludzie jakoś rozumieją, stają się rozumniejsi (Kotarbiński 1973, s. 335). T. Kotarbiński podkreślał, iż prakseolog jako taki, nie wydaje ani nie uzasadnia ocen etytycznych, estetycznych, nie pyta o to, czy dane postępowanie było szlachetne, czy niegodziwe, ani jakie formy aktywności godne są upodobania. A jednak ocenia czyny, lecz wyłącznie z punktu widzenia sprawności (Kotarbiński 1975, s. 46). W związku z powyższym sprawność działania należy uznać za podstawowe pojęcie w prakseologii (wręcz określa się prakseologię jako teorię sprawnego działania). Sprawność działania wymusza znajomość i wykorzystanie w praktyce określonych wytycznych. Według Witolda 18

Kieżuna (1997, s. 28) wytyczne sprawnego działania obejmują pary następujących przeciwstawnych dyrektyw: 1. Specjalizacja Uniwersalizacja 2. Aktywizacja Ograniczenie działania 3. Oczekiwanie właściwej chwili, czyli kunktacja Antycypacja 4. Utrzymanie określonego poziomu zasobów Pełne wykorzystanie zasobów 5. Koncentracja sił Zabezpieczenie wszystkich kierunków działania. Cała sztuka sprawnego działania polega na ciągłym znajdowaniu złotego środka, który równoważyłby przeciwstawne siły, pozwalając na uzyskanie maksymalnej sprawności. Przykładowo wiadomo, iż specjalizacja pracy pozwala na podniesienie jej wydajności. Niemniej jednak zbyt daleko posunięta specjalizacja powoduje uczucie znużenia i monotonności u pracownika (nie wspominając, iż nie ceni on sobie własnej pracy, żyjąc w obawie zastąpienia jej pracą maszyn). Innym przykładem może być utrzymywanie rezerw. Obecną tendencją w zarządzaniu jest jak najpełniejsze wykorzystanie posiadanych zasobów (przykładem może tu być popularność metody just-in-time). Ma to uzasadnienie ekonomiczne (przykładowo zamrożenie środków spowodowane utrzymywaniem zbyt dużej ilości zapasów). Niemniej jednak gdzieś jest granica, po przekroczeniu której ryzykujemy bezpieczeństwem firmy (np. koszty przestoju spowodowane niedostarczeniem na czas materiałów produkcyjnych mogą spowodować olbrzymie straty kilkukrotnie przewyższające koszt utrzymywanych zapasów). Przykładów potwierdzających zasadę złotego środka można przytoczyć znacznie więcej dotyczy to każdej z wymienionej powyżej pary dyrektyw. Fakt ten potwierdza powszechnie znaną regułę, iż samo zarządzanie jest po części nauką, a po części sztuką, w której obok wiedzy liczy się intuicja i wrodzone cechy charakteru. Z kolei Alfred Czermiński (1982, s. 20 21), wymieniając zasady racjonalnej organizacji pracy, kładzie nacisk na: zharmonizowanie czynnika ludzkiego i rzeczowego w procesie produkcji, podział zadań w jednostce organizacyjnej, sprecyzowanie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, umiejętne cedowanie uprawnień i odpowiedzialności na niższe szczeble zarządzania, właściwe organizowanie zastępstw, należyty obieg informacji w jednostce organizacyjnej, kontrolę działalności gospodarczej, koordynację zadań produkcyjnych, właściwe ustawienie stanowisk (sztabowych, liniowych). Aczkolwiek jednymi z najbardziej znanych zasad sprawnego zarządzania są wytyczne wskazane przez Fayola (mowa tu o 14 podstawowych zasadach tab. 1). 19

Tabela 1. Zasady sprawnego zarządzania według Fayola Zasada Podział Pracy Autorytet Dyscyplina Jedność rozkazodawstwa Jedność kierownictwa Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu Wynagrodzenie Centralizacja Hierarchia Ład Opis zasady Powinien być na tyle duży, aby jak najsprawniej wykorzystać swoją pracę. Jest niezbędny, aby prawidłowo wykonywać obowiązki kierownicze. Autorytet dzieli się na: autorytet formalny, który daje prawo rozkazywania oraz autorytet osobisty wynikający z wiedzy i posłuszeństwa. Przejawia się w posłuszeństwie i pracowitości. Aby członkowie organizacji szanowali reguły nią rządzące, muszą funkcjonować sprawiedliwe układy (np. uczciwe reguły wynagradzania oraz stosowania kar). Wskazuje ona, iż każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji od tylko jednej osoby. Zasada ta mówi, iż w każdym zespole powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich. Poprzez zasadę tę wskazano, iż w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości. Powinno być ono sprawiedliwe (nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy) zarówno dla pracowników, jak i pracodawców (tzn. zadowalające pracownika, ale nie przesadnie wysokie dla pracodawcy). Zasada centralizacji polega na znalezieniu złotego środka pomiędzy centralizacją i decentralizacją. Przyjmując, iż ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli oznacza decentralizację, należy znaleźć miarę przynoszącą jak największą efektywność. Przyjmując, iż hierarchia odzwierciedla się w liniach władzy w organizacji przebiegających od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie, ważne jest ustanowienie zasad bezpośredniego komunikowania (komunikowanie bezpośrednie może być praktykowane, jeżeli bezpośredni przełożeni są powiadamiani o wynikach uzgodnień na szczeblu niższym i jeżeli na tym szczeblu nie dochodzi do konfliktów. Wymusza on zapewnienie właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji (ludzie powinni być na stanowiskach dla nich najodpowiedniejszych). 20

Nauki o organizacji i zarządzania na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat stworzyły cały zbiór praw, zasad i wskazań o różnym stopniu szczegółowości i dotyczących różnych problemów praktycznych. Największe zasługi mają w tym zakresie przedstawiciele szkoły klasycznej. Przykładowo można tutaj wymienić zasady zarządzania Henriego Fayola, zasady wydajności Harringtona Emersona, zasady koordynacji czy zasady budowy struktur organizacyjnych. Również przedc.d. tab. 1 Sprawiedliwość w stosunku do personelu Stabilność personelu Inicjatywa Harmonia Menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunku do personelu. Wskazanie, iż duża fluktuacja pracowników źle wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji (pracownicy, którzy osiągnęli biegłość w wykonywaniu zadań odchodzą z organizacji). Podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów, nawet jeśli mogą wynikać pewne pomyłki (w związku z tym przełożony może częściowo rezygnować ze swoich ambicji, jeśli fakt ten wpłynie motywująco na podejmowanie inicjatywy przez podwładnych). Współpraca w zespole oparta na poczuciu przynależności do zespołu. Źródło: opracowanie własne na podstawie Stoner, Wankel (1996, s. 55), Griffin (1999, s. 76), Martyniak (2002, s. 100) Większość z wymienionych przez Fayola zasad odnosi się bezpośrednio do człowieka. Trafnie odczytywał on znaczenie tego czynnika w rozwoju każdego przedsiębiorstwa takie podejście przetrwało do czasów obecnych. Stwierdzenie zabierzcie pieniądze, maszyny, budynki, zostawcie tylko ludzi, a w krótkim czasie uda się wszystko odzyskać wypowiadane przez amerykańskich specjalistów od zarządzania potwierdza dalekowzroczność Fayola. We współczesnych przedsiębiorstwach wzrasta znaczenie takiej sfery zarządzania, jaką jest zarządzanie zasobami ludzkimi albo nowocześniej to określając zarządzanie potencjałem ludzkim (Bogdanienko 2002, s. 385). Nie oznacza to jednak, iż wymienione w tym rozdziale zasady, reguły i wytyczne nie będą podlegać modyfikacjom, dopasowującym współczesnego człowieka do nowych okoliczności i wyzwań, którym będzie on musiał stawić czoła. 1.3. Prawa naukowej organizacji (Piotr Szamrowski) 21

stawiciele późniejszych nurtów wnieśli do nauki różnego rodzaju zasady organizacji i zarządzania. Jako przykłady można tutaj podać zasady zarządzania sformułowane przez neoklasyków Petera Druckera, Alfreda Sloana, Harolda Koontza i Chrisa O Donnella, czy też zasady komunikacji Chestera Barnarda jako przedstawiciela szkoły behawioralnej. W dorobku nauki zarządzania znajduje się jednak pięć praw o znaczeniu fundamentalnym, stanowiących najbardziej ogólne wytyczne organizowania i posiadających wiele różnorodnych zastosowań szczegółowych, związanych z odniesieniem ich do konkretnych problemów użytkowych. Do omawianych praw zaliczamy (Stabryła, Trzcieniecki 1986, s. 27): prawo podziału (Adam Smith), prawo koncentracji (Frederick W. Taylor), prawo wzrastającej produkcji (Karol Adamiecki), prawo harmonii (Karol Adamiecki), reguła przekory (Henri Le Châtelier i Karl F. Braun) Wymienione powyżej zasady mają charakter praw empirycznych, co oznacza, że są one potwierdzone świadectwem obserwacji i eksperymentu, a praktyka społeczna stanowi kryterium ich prawdziwości. Prawa te charakteryzują się niezmiennością, aktualnością, przejawiają się niezależnie i w sposób obiektywny. Mają one ogólny, prakseologiczny charakter, pomimo iż zostały sformułowane na gruncie organizacji produkcji, stanowiącej pierwszą dziedzinę zastosowań nauki organizacji i zarządzania. Jak podkreśla Zygmunt Rytel (Martyniak 1989, s. 39), zgodnie z tymi prawami cała przyroda dąży do ekonomii sił i środków. Zgodnie z prawem podziału, jeżeli powtarzająca się praca jakiejś jednostki lub zespołu zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność składową oddzielimy i będziemy wykonywać seriami, na określonym poziomie specjalizacji, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się. Korzyści z wdrażania omawianego prawa są warunkowane specjalizacją wykonawców, co jest związane z nabywaniem odpowiedniej wprawy w wykonywaniu powtarzalnych działań oraz związanej z tym standaryzacji zarówno samej pracy, jak i stosowanego wyposażenia (maszyn i urządzeń). Zastosowanie na szeroką skalę podziału pracy i specjalizacji uznaje się za siłę napędową gospodarki przemysłowej. Skutkiem ich zastosowania stał się skokowy wzrost wydajności, olbrzymie ograniczenia kosztów produkcji, a w ostatecznym rozrachunku stworzenie masowej produkcji, dostępnej dla szerokiej grupy klientów. Jeden z pierwszych znanych opisów zastosowania podziału pracy, specjalizacji pracy i efektów, jakie ono przynosi, dotyczy produkcji szpilek i został przedstawiony w 1776 r. w pracy Smitha pt. Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów (Smith 1954, s. 81). Autor pisał: Jeden robotnik wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty zaostrza, piąty szlifuje koniec, aby osadzić główkę. Dziesięciu ludzi, pracując w ten sposób, produkowało 48 000 szpilek w ciągu jednego dnia. Jeśliby jednak: każda z tych osób pracowała samodzielnie i oddziel- 22

nie, w najlepszym razie wytwarzałaby dwadzieścia szpilek dziennie. Wielką zaletą podziału pracy na małe, proste, odrębne operacje, w których poszczególni robotnicy mogli się specjalizować, był geometryczny wzrost łącznej wydajności (Stoner i in. 2001, s. 207). Jak łatwo zauważyć, dzienna efektywność zespołu roboczego składającego się z 10 pracowników wzrosła z 200 do 48 000 sztuk szpilek, z 20 do 4800 szpilek przypadających na 1 pracownika, nastąpił zatem 240-krotny wzrost wydajności. Wzrost ten był spowodowany zastosowaniem prostego rozwiązania w zakresie organizacji pracy. Prawo podziału stanowiło jedną z głównych zasad organizacji pracy wprowadzanej przez przedstawicieli szkoły klasycznej nauk o organizacji i zarządzania, zarówno w odniesieniu do pracy wykonawczej (produkcyjnej), jak i pracy kierowniczej (administracyjnej). W pierwszym przypadku wiązało się to ze stosowaniem taśmy produkcyjnej, zwłaszcza w przemyśle maszynowym w USA na początku XX w. Najbardziej spektakularnym przykładem są zakłady samochodowe Henry ego Forda. Jeśli chodzi o stosowanie prawa podziału w odniesieniu do pracy kierowniczej, to stanowi ono jedną z czternastu zasad zarządzania Fayola, zaś Taylor oparł na nim koncepcję funkcjonalnej struktury organizacyjnej. Jednak korzyści wynikające z zastosowania prawa podziału nie mogą być rozpatrywane tylko przez pryzmat wzrostu wydajności (wprawa w ramach wykonywanego działania oraz skrócenie czasu przygotowawczego). Do innych korzyści związanych ze stosowaniem tego prawa zaliczyć możemy (Dolhasz i in. 2009, s. 74 75): lepsze wykorzystanie surowców i materiałów, wyższa jakość wytwarzanych wyrobów, ograniczenie nakładów w zakresie środków produkcji (narzędzi) zamiast pełnego zestawu narzędzi niezbędnych do realizacji całego zadania, a przyporządkowanych każdemu pojedynczemu pracownikowi, do wykonania jednego zadania przygotowany zostaje jeden komplet narzędzi rozdzielony pomiędzy pracownikami wykonującymi zadanie cząstkowe, którzy otrzymują tylko narzędzie niezbędne do wykonania zadania cząstkowego. Skutkiem tego jest obniżenie kosztów, nakładów ponoszonych na założenie przedsiębiorstwa, a związanych z zakupem maszyn, narzędzi pracy czy wyposażenia, zmniejszenie powierzchni potrzebnej do wykonywania działalności, a co za tym idzie ograniczenie w zużyciu energii, np. oświetlenia, ogrzewania, klimatyzacji, zmniejszenie kosztów przeszkolenia pracowników mniejszy zakres działań oznacza mniej wymagań w zakresie wiedzy i umiejętności, dostęp do potencjału ludzkiego nie wymagamy pracowników tylko o wysokim potencjale intelektualnym. Obecnie trudno jest sobie wyobrazić jakąkolwiek organizację bez zastosowanego podziału pracy. Powyższemu prawu podlegają w zasadzie wszystkie zada- 23

nia organizacyjne, od organizacji produkcji, do szeroko rozumianego zarządzania całą organizacją. Trzeba jednak pamiętać, że podział pracy w skrajnej formie niesie ryzyko utraty skutku pozytywnego. Ford stosował go do fizycznych granic możliwości, wywołując wśród pracowników znużenie, spadek motywacji oraz brak zadowolenia z jej wykonywania (robotnicy wykonywali przez całe miesiące zajęcia, które wymagały jedynie przykręcenia trzech śrubek). Dalszymi konsekwencjami zbyt daleko posuniętego podziału pracy mogą być wzrost absencji i obniżenie jakości pracy. Celem przeciwdziałania temu zjawisku konieczne jest więc stosowanie technik wzbogacających wykonywaną pracę m.in. poprzez (Griffin 1999, s. 331): stosowanie rotacji między stanowiskami pracy, rozszerzanie i wzbogacanie stanowiska pracy (przydzielenie pracownikowi większej ilości zadań do wykonania), uwzględnienie systemu pracy i preferencji pracownika w takich wymiarach, jak: różnorodność kwalifikacji, identyfikowalność zadań, znaczenie zadania, autonomia, tworzenie zespołów roboczych. Prawo koncentracji stanowi, że jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe (podobne) połączymy w jeden zespół działający razem lub zastąpimy jednym większym organem wykonującym tę samą czynność w ilości równej produkcji wszystkich elementów, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się. Prawo to jest pod pewnymi względami przeciwstawne w stosunku do prawa podziału pracy, gdyż pozwala na osiągnięcie tego samego efektu w inny sposób. W związku z tym nasuwa się pytanie które z tych praw powinno się wykorzystywać w działalności organizatorskiej? Dylemat ten w gruncie rzeczy jest pozorny, gdyż oba prawa mają charakter komplementarny. Zarówno podział, jak i koncentracja działań mogą być realizowane w oparciu o różne kryteria, na przykład podobieństwa funkcji, czasu, terytorium, wyrobów itp. Należy je więc stosować łącznie, dokonując analizy ekonomicznej poszczególnych, możliwych w danej sytuacji, wariantów zarówno podziału, jak i koncentracji. Często działania polegające na koncentracji są wynikiem zastosowania na wcześniejszym etapie podziału, ale również zastosowanie podziału działań pracy jest wynikiem istniejącej koncentracji. Zanim dokonano podziału pracy, umieszczono pracowników wykonujących podobne czynności w jednym miejscu. Natomiast scalenia pewnych działań można dokonać po przeprowadzeniu podziału pracy (np. dział marketingu). Zgodnie z prawem (wzrastającej) optymalnej produkcji Adamieckiego, w miarę wzrostu wydajności koszt jednostki produktu zmniejsza się i osiąga swą optymalną wielkość, poza którą dalszy nakład pracy i środków przestaje być ekonomiczny. 24

Tabela 2. Korzyści wynikające ze stosowania prawa podziału i koncentracji Korzyści Prawo Podziału Specjalizacja: lepsze wykorzystanie materiałów, wyższa wydajność (skrócony czas pracy), wyższa jakość produktów, niższe nakłady środków pracy (narzędzia, urządzenia), eliminacja czynności zbędnych (skrócony czas przygotowawczo-zakończeniowy), niskie koszty przeszkolenia pracowników, szerszy dostęp do zasobów ludzkich. Prawo Koncentracji Koncentracja miejsca: wymiana doświadczeń wśród pracowników, pozytywna rywalizacja, niskie koszty kontroli, niskie koszty energii. Koncentracja działań: wzrost motywacji, zadowolenia z pracy, wiary we własne możliwości, ograniczenie czasu bezproduktywnego. Źródło: opracowanie na podstawie Dolhasz i in. (2009, s.76) W celu ułatwienia znajdowania owej granicy, stanowiącej optimum wytwórcze, Adamiecki stosował specyficzne wykresy kosztów. Posługując się wykresami kosztów, doprowadził m.in. do znacznego zwiększenia produktywności walcowni drutu 5 mm przez określenie wzorcowych charakterystyk materiału surowego. Zamiast stosowanych rygli o wadze 150 kg zaproponował bloki o wadze 75 kg, co pozwoliło zwiększyć produkcję godzinową z 3650 kg do 6350 kg (Martyniak 1989, s. 101 102). Przełomowe znaczenie dla pozycji zawodowej Adamieckiego miał jego odczyt pt. Metoda wykreślna organizowania pracy zbiorowej w walcowniach wygłoszony w 1908 r. w Stowarzyszeniu Techników w Warszawie, a opublikowany rok później na łamach Przeglądu Technicznego. W odczycie tym Adamiecki zawarł po kilkunastu latach pracy wyraźnie już zarysowane prawo harmonizacji. Prawo harmonii składa się dwóch praw cząstkowych. Prawo harmonii w doborze organów, które stanowi, iż przy pracy podzielonej na szereg współdziałających organów osiąga się tym lepszy skutek ekonomiczny (stosunek efektów do nakładów), im lepiej są względem siebie dobrane organy współdziałające, przy czym miarą doboru organów są ich charakterystyki ekonomiczne określone prawem wzrastającej produkcji, zaś wydajność całego zespołu organów zależy od tego, który posiada najmniejszą wydajność (ma najgorszą charakterystykę ekonomiczną). Zbliżoną wydajność można osiągnąć jedynie wówczas, jeśli prawidłowo dobrane zostaną organy współdziałające. Wskazać można tu na wiele przykładów wąskich gardeł, które obniżają wydajność poszczególnych zespołów, na przykład niesolidnego kooperanta, najsłabszego pracownika wytwarzającego półprodukty czy też najmniej niezawodny element w szeregowym układzie elektronicznym. 25

Z kolei zgodnie z prawem harmonii w działaniu organów, przy pracy podzielonej na szereg współdziałających organów osiąga się tym lepszy skutek ekonomiczny, im czasy działania poszczególnych organów są lepiej (dokładniej) ze sobą uzgodnione. Zgodnie z tym prawem kluczowe jest właściwe ustalenie momentów rozpoczynania pracy przez współdziałające podmioty poprzez wykorzystanie tzw. harmonogramu normatywnego dla przykładowego zespołu organów. Zastosowania prawa harmonii pozwala na: wyeliminowanie przestojów czasowych, tzw. wąskich gardeł, wyeliminowanie przeciążeń i niedociążeń organizacyjnych, wyrównywanie czasów działania elementów wykonujących pracę podzieloną, wzrost wydajności, skrócenie cyklu produkcyjnego, ograniczenie powierzchni magazynowych, właściwe projektowanie organizacji. Warte podkreślenia jest to, że prawo harmonizacji znalazło swoje rozwinięcie i szerokie zastosowanie np. w logistyce czy też w japońskim systemie produkcji kanban. Można więc powiedzieć, że prawa sformułowane przez Adamieckiego mają we współczesnym zarządzaniu szerokie zastosowanie. Zgodnie z regułą przekory, ostatnim fundamentalnym prawem organizacji, jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub nastąpią zmiany w dotychczasowym działaniu czynników zewnętrznych, to w układzie zajdą zmiany zmniejszające wpływ nowego bodźca. Regułę tę ogłosił w 1884 r. Le Châtelier, który odniósł się do układów chemicznych i fizycznych, twierdząc, że każdy układ pozostający w stanie równowagi na skutek działania czynników zewnętrznych ulega przemianie ograniczającej oddziaływanie tych czynników. Reguła Le Châteliera wprowadziła prawdziwy przewrót w ówczesnej chemii, zastępując pojęcie związku trwałego układem w stanie równowagi.,,zasadę przekory Le Châteliera przeniósł na grunt nauki organizacji Adamiecki, określając ją mianem prawa przeciwdziałania. Współczesna interpretacja zasady przekory w nauce organizacji i zarządzania stanowi, że jeżeli jakiś system organizacyjny zostanie wytrącony ze stanu swojej naturalnej równowagi, to w systemie tym pojawia się dążenie do powrotu do dawnego stanu równowagi. Ów opór, tendencja do odrzucenia wprowadzonej zmiany organizacyjnej, jako właściwość systemów organizacyjnych, wymaga odpowiedniego postępowania organizatorskiego. Z zasady przekory wynika, że zakres i tempo reorganizacji powinny być odpowiednio ograniczone i umiarkowane. Postulat ten Adamiecki sformułował następująco: We wszystkich przypadkach gdy mamy do czynienia z pracą ludzką: czy to fizyczną, czy umysłową, wprowadzanie ulepszeń organizacji powinno odbywać się stopniowo, w przeciwnym bowiem razie muszą nastąpić straty na pokonywanie oporów (Martyniak 2001, s. 87). Przykładowo, jeżeli dla jakiejś organizacji parametrem określającym jej stabilny stan jest utrzymanie określonego poziomu zysku przy niezmiennej cenie 26

wyrobów, a cena surowców potrzebnych do jego wytworzenia wzrosła, wszelkie działania w organizacji będą zmierzały do utrzymania stanu pierwotnego, np. poprzez redukcję kosztów, poszukiwanie tańszych dostawców lub substytutów. 1.4. Ewolucja i dyfuzja metod organizacji i zarządzania (Piotr Szamrowski) Nauka organizacji i zarządzania zrodziła się na gruncie praktyki. Ma ona charakter interdyscyplinarny, przedmiotem jej zainteresowań są bowiem problemy leżące na styku nauk społecznych, ekonomicznych i politycznych. W historii naukowego zarządzania, począwszy od naukowej organizacji pracy, wykształciło się wiele kierunków i teorii różniących się pomiędzy sobą sposobem patrzenia na rzeczywistość organizacyjną, rodzajem problemów, które stanowiły przedmiot zainteresowań, jak również zbioru praw i uogólnień będących wynikiem badań i analiz. Każdy z nich tworzył właściwą dla siebie terminologię, prawa, zasady i metody składające się na paradygmat zarządzania organizacją. W konsekwencji doprowadziło to do powstania różnych ujęć nazywanych szkołami, kierunkami i nurtami oraz wdrażanych w ich ramach metod i koncepcji (Dolhasz i in. 2009, s. 20). Metody organizacji i zarządzania stanowią więc pochodną metodologii oraz warstwy poznawczej (epistemologicznej) nauk zarządzania. Z jednej strony wykorzystuje się je przy poznawaniu reguł rządzących organizacjami, a z drugiej pozwalają one te organizacje zmieniać. Kluczowym dylematem związanym z właściwą prezentacją metod jest także problem rozstrzygnięcia, czy materiał im poświęcony powinien obejmować tylko i wyłącznie metody, czy także techniki zarządzania. Wzajemne relacje pojęć metoda-technika przedstawia jednak wyraźnie encyklopedia brytyjska w słowach: metoda stanowi zorganizowane, systematyczne postępowanie, w którym działalność prowadzona jest w sposób zrutynizowany. Techniki są częścią składową metody. Są one składającymi się na nią sposobami postępowania przeznaczonymi do specjalnego celu, elementu (części) lub okresu (Encyclopedia of Management, 1964, s. 889). Zatem według powyższej definicji techniki są podporządkowane postępowaniu stosowanemu w danej metodzie. 27