badań), Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Numer Specjalny, s. 6-20 Ewa Więcek-Janka Politechnika Poznańska Sylwetka psychofizyczna polskiego mikroprzedsiębiorcy (wyniki badań). Proces zarządzania w mikroprzedsiębiorstwach jest realizowany najczęściej przez właścicieli, którzy spełniają rolę kierowników. Przedmiotem kierowania w mikroprzedsiębiorstwie jest grupa ludzi lub pojedynczy pracownik. Pomiędzy grupą a kierownikiem zachodzą relacje o charakterze służbowym i nieformalnym. Pierwsze z nich uprawniają kierownika do planowania pracy podwładnych, organizowania jej, wydawania poleceń, kontrolowania efektów i udzielania sankcji. Skuteczność kierownika zależy wtedy od jego formalnych uprawnień i kompetencji technicznych. Kiedy skuteczny w pracy kierownik potrafi również umiejętnie wpływać na relacje międzyludzkie, mówimy że jest dobrym przywódcą. Przywódca potrafi skutecznie wpływać na zachowania innych na zasadzie społecznego wpływu, a nie władzy formalnej. Polega także na tworzeniu wizji rozwoju i pobudzaniu ludzkich motywacji (Piotrkowski, Świątkowski, 2000; Szczupaczyński, 998). Przywództwo wiąże się z cechami osobistymi i uzdolnieniami. Autorytet przywódcy jest dobrowolnie akceptowany przez członków grupy. Kierownik zajmuje najwyższą pozycję w hierarchii grupy, czyli posiada największą władzę. Źródłem władzy może być formalna pozycja kierownika, emocjonalna zależność innych, kompetencje fachowe, osobowość i charyzma. Idealnym wzorcem osoby zarządzającej grupą jest osoba łącząca w sobie władzę formalną z umiejętnością postępowania z ludźmi. W bezpośrednich kontaktach z pracownikami przywódca potrafi osiągać zamierzone cele dzięki umiejętnemu kształtowaniu swojego zachowania. Istnieją dwa stanowiska diagnozujące źródła skuteczności wpływania na innych. Pierwsze z nich, zwane uniwersalistycznym, zakłada, że pewni ludzie zostają przywódcami, ponieważ posiadają określony zasób wiedzy, preferowane umiejętności oraz cechy osobowe. Szczupaczyński (998) wymienia jako istotne dla przywódcy takie kompetencje, jak: umiejętność logicznego myślenia, aktywizowania innych, uporu i samokontroli. Koźmiński (996) wyróżnia jako istotne grupę zdolności personalnych: doskonalenie samoświadomości, kierowanie stresem, twórcze rozwiązywanie problemów oraz grupę umiejętności interpersonalnych: aktywne komunikowanie się, powiększanie własnej władzy, motywowanie innych, kierowanie konfliktem. Drugie stanowisko uzależnia skuteczność przewodzenia od doboru odpowiedniego stylu oddziaływania na grupę. Zwrócenie uwagi na cechy sytuacyjne bardziej służy rozwijaniu praktycznych umiejętności i jest skuteczniejsze, ponieważ kładzie nacisk na konkretne schematy zachowań przywódczych. Podstawowe techniki przedstawiono na rysunku. TECHNIKI KIEROWANIA Ukierunkowane na wzrost wyników Ukierunkowane na stosunki międzyludzkie Kompleksowe Kierowanie przez: Kierowanie przez: Alternatywę Integrację Harzbusrka Cele Komunikację St. Gallen Delegowanie Konferencję Systemowa
uprawnień. Zmiany Instruowanie Kontrolę Wyjątki Wyniki Wytyczne Kierowanie ofensywne Konflikty Motywację Partycypację Decyzje Rys.. Klasyfikacja technik kierowania Aby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś, kto rozwiązywałby problemy i rozstrzygał spory. Są to dwie podstawowe funkcje pełnione przez przywódcę: zawiązane z zadaniami i podtrzymujące trwałość grupy. Umiejętność pełnienia obu tych funkcji wiąże się ze skutecznym przewodzeniem. W praktyce często przywódca potrafi odgrywać jedną z ról. Grupa funkcjonuje wtedy na takiej zasadzie, że następuje podział funkcji pomiędzy dwóch przywódców. Te dwie funkcje przywódcze znajdują wyraz w odmiennych stylach przewodzenia. Style przewodzenia to rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu. (Stoner, 200, s.457) Kierownicy o stylu zorientowanym na zadania sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań. Zwracają większą uwagę na wykonanie pracy niż na rozwój czy zadowolenie pracowników. Kierownicy o stylu zorientowanym na pracowników zwracają większą uwagę na motywowanie ich, niż kontrolowanie. Dążą do przyjaznych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami, których często dopuszczają do uczestnictwa w podejmowaniu dotyczących ich decyzji. Na skuteczność konkretnych stylów przewodzenia wpływają różne czynniki (Penc, 997): typ powiązań organizacji ze środowiskiem: czy są one rynkowe, dla których ważny jest efektywnościowy styl przewodzenia, czy są to relacje biurokratyczne, w których wydajność nie jest ważna; typ zadań grupy: zadaniom nietypowym sprzyja styl demokratyczny; psychospołeczne cechy pracowników, takie jak motywacja, oczekiwania, potrzeby, przyzwyczajenia; o tym, czy określony styl jest skuteczny, decydują ostatecznie reakcje pracowników; osobowość, kompetencje, doświadczenie i oczekiwania kierownika; oczekiwania i zachowania przełożonych przywódcy, wyznaczające normy jego zachowania, dające przykład do naśladowania; zasoby organizacyjne, np. finanse na wynagrodzenia czy materialne wyposażenie grupy; w sytuacji deficytu środków wzrasta rola dyrektywnego gospodarowania nimi. Wzięcie pod uwagę wszystkich czynników środowiskowych i indywidualnych lidera grupy podczas analizy jego działań kierowniczych pozwala wyróżnić cechy, którymi opisuje się idealnych przywódców grup i organizacji. W listopadzie i grudniu 2005 roku przeprowadzono badania sondażowe wśród 56 mikroprzedsiębiorców (30 kobiet i 26 mężczyzn) na terenie Wielkopolski. Wykorzystano trzy wystandaryzowane testy psychologiczne: Inwentarz osobowości EPQ-R Eysencka, Kwestionariusz Temperamentu oraz test badający style przywództwa B. Reddina. Zastosowano także skonstruowany kwestionariusz ankiety pozwalający uzyskać informacje o funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Wyniki poddano tabulacji i analizie jakościowej, która pozwoliła na dokonanie syntezy i wygenerowanie cech najczęściej spotykanych u mikroprzedsiębiorców, którzy odnieśli sukces w swojej branży. Postawiono założenia: / mikroprzedsiębiorstwo funkcjonuje na rynku minimum 5 lat, 2/ mikroprzedsiębiorstwo pozostaje pod kierownictwem właściciela, 3/ zarządzający nie zmienił się od minimum 5 lat. Należy jednak pamiętać, że próba badana była stosunkowo niewielka, a i obszar badań ograniczony, stąd wyniki powinno traktować się jako wyjściowe do dalszych, pogłębionych i ilościowych badań. Celem pierwszym badań było przeanalizowanie deklarowanego przez właściciela stylu zarządzania. Analizą objęto cztery podstawowe style zarządzania pisane jako charakterystyki menedżerów:
badań), Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Numer Specjalny, s. 6-20 Menedżer wyizolowany charakteryzujący się małym zainteresowaniem celem przedsiębiorstwa i małym zainteresowaniem ludźmi. Taki właściciel nie dąży do żadnych zmian i charakteryzują go następujące cechy: jest ostrożny, uważny, konserwatywny; woli pracę administracyjną; odwołuje się do ustalonych zasad; jest dokładny, precyzyjny, poprawny, stały cierpliwy, spokojny i dyskretny. Menedżer przyjacielski charakteryzujący się małym zainteresowaniem celem i dużym zainteresowaniem ludźmi. Jest wyrozumiały, serdeczny, kładzie nacisk na rozwój osobowości, potrafi długo rozmawiać, współczujący, daje poczucie bezpieczeństwa. Menedżer gorliwy charakteryzujący się dużym nastawieniem na cel i małym zainteresowaniem ludźmi. Jest pewny siebie, napastliwy, władczy, zabiegany, z inicjatywą, polega na sobie, stosuje nadzór, kary i nagrody, najważniejsze dla niego jest zadanie. Menedżer kompleksowy charakteryzuje się nastawieniem i na cel i na ludzi. Jest zainteresowany technikami motywacyjnymi, preferuje pracę w zespole, integruje pracowników, pragnie współpracy i cele woli osiągać wspólnie. Wyniki badania stylów zarządzania przedstawiono na rysunku 2. wyizolowany przyjacielski gorliwy kompleksowy 0 2 9 9 5 9 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 20 Rys.2. Deklarowane style zarządzania przeprowadzone testem B. Redina. Wynika z tego, że dwukrotnie częściej stosują najbardziej pożądany styl kierowania, tj. kompleksowy. Pozwala im to na utrzymanie prawidłowych interakcji międzyludzkich jak i osiąganie sukcesów, jednakże w dłuższym czasie. Mężczyźni zaś częściej deklarują styl gorliwy, dzięki czemu są bardziej skuteczni i szybciej osiągają założone cele. W badanej próbie zaobserwowano nieliczne przypadki stylu przyjacielskiego i wyizolowanego, które nie wpływają jednak na obraz całości. Wyniki takie mogą stać się przesłanką do badań pogłębionych nad związkiem płci, stylu zarządzania i efektywnością mikroprzedsiębiorców. Celem drugim przeprowadzonych badań było uzyskanie informacji o typach temperamentu u badanych mikroprzedsiębiorców. Analizą objęto cztery podstawowe typy temperamentu, rozumianego jako zespół stałych cech psychicznych człowieka charakteryzujący jego życie emocjonalne, sposób reagowania na bodźce zewnętrzne, stopień pobudliwości, siły i trwałości stanów emocjonalnych (Reddin, w: Fritchie, Leary, s. 36). Melancholicy są pedantyczni i uparci. Zawsze muszą się przekonać o danej sytuacji na własne oczy. Kwestionują, dociekają dopóty, dopóki nie będą całkowicie usatysfakcjonowani. Bywają humorzaści i nadwrażliwi, nietowarzyscy i uprzedzeni do wszystkiego i wszystkich. W życiu zawodowym pozostają na marginesie, zatopieni we własnym świecie. Flegmatycy to osoby lubiące spokój i wyciszenie. Znani są z niezawodności, lojalności i zrozumienia innych. Lubią uporządkowane i efektywne życie. Są dobrze zorganizowani. Źle się czują w sytuacji konfliktu, z którego nie potrafią znaleźć drogi wyjścia. Cholerycy to osoby postrzegane jako silne z inicjatywą, wyróżniają się w tłumie. Cechują ich śmiałe opinie, silne wewnętrzne przekonania i motywy. Ulegają silnym emocjom. Jeśli osądzają to stanowczo i zapalczywie. Bywają opryskliwi i dominujący. W życiu zawodowym całą energię skupiają na osiągnięciu celu, często za wszelką cenę. Sangwinicy są wylewni i wrażliwi, ciepli i przyjaźni, rozmowni i serdeczni. Do wszystkiego nastawieni są entuzjastycznie, są chętni do zaangażowania ale także wymagają zaangażowania od innych. Praca jest ich żywiołem wtedy, kiedy wymaga od nich podejmowania decyzji i działań. Wyniki badań temperamentów w badanej próbie ilustruje rysunek 3.
choleryk sangwinik flegmatyk 2 6 7 8 22 0 5 0 5 20 25 Rys. 3. Rozkład temperamentu w badanej próbie Wśród badanych właścicieli mikroprzedsiębiorstw przeważył temperament sangwiniczny (29 osób), który deklarowały trzykrotnie częściej od mężczyzn. Temperament choleryczny zadeklarowały 24 osoby, z 66% udziałem mężczyzn. Temperament flegmatyczny zadeklarowało troje właścicieli mikroprzedsiębiorstw. Żadnego z nich nie można zaś opisać temperamentem melancholicznym. Celem trzecim badania było uzyskanie charakterystyki osobowości właścicieli mikroprzedsiębiorstw, rozumianej jako względnie trwała organizacja charakteru, temperamentu, intelektu i właściwośći fizycznych, które determinują specyficzne sposoby przystosowania się do otoczenia (Eysenck, 970, s. 2). Cechy osobowości zbadano Inwentarzem Osobowości EPQ-R i wzięto pod uwagę następujące cechy: Ekstrawersja-introwersja jest opisana na kontinuum z dwoma biegunami. Sanocki (98, s. 52) charakteryzuje ekstrawertyka jako towarzyskiego, posiadającego wielu przyjaciół, lubiącego rozmawiać z ludźmi. Osoba taka potrzebuje podniet z zewnątrz, działa pod wpływem chwili. Zawsze potrafi znaleźć odpowiedź na każde pytanie i ripostę na kierowane wobec niego uwagi. Lubi zmiany, jest optymistycznie nastawiony do życia. Lubi być w ruchu i lubi zmiany. Introwertyk zaś preferuje introspekcję, wybiera czytanie w samotności niż przebywanie w towarzystwie. Jest powściągliwy, ma niewielu przyjaciół. W działaniu jest ostrożny i prowadzi bardzo uporządkowany tryb życia. Posiada opinię człowieka, na którym zawsze można polegać. Jednak na co dzień rzadko można spotkać ekstrawertyka czy introwertyka jako osobowość biegunową. Najwięcej jednak, zgodnie z rozkładem normalnym, jest ambiwertyków, którzy mają część cech ekstra-, a cześć introwertywnych. Występowanie ekstrawersji w badanej próbie przedstawiono na rysunku 4. Rozkład ekstraw ersji w badanej próbie 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 Rys. 4. Ekstrawersja w badanej próbie Wyniki badań wskazują, że ekstrawersja jest cechą dominującą dla mikroprzedsiębiorców. Aż 7 kobiet i 9 mężczyzn posiada cechy w pełni ekstrawertyczne. Kolejne 20 osób posiada cechy ambiwertyczne, a zaledwie 8 osób jest introwertykami. Neurotyzm zawiera się w wymiarze określanym terminami zrównoważenie emocjonalne oraz niezrównoważenie emocjonalne czyli neurotyczność. Neurotyzm jest związany z lękiem rozumianym jako ogólny popęd emocjonalny (Madsen, 980, s. 477). Osoby neurotyczne są mało odporne na działanie stresu i często uskarżają się na nieokreślone dolegliwości somatyczne i narzekają na ciągłe kłopoty. Łatwo ulegają nastrojom, są drażliwi i skłonni do stanów lękowych oraz załamań nerwowych. Często popadają w depresję i cierpią na bezsenność. Neurotyzm w badanej próbie przedstawiono na rysunku 5. Rozkład neurotyzmu w badanej próbie 0 2 4 6 8 0 2 4 6
badań), Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Numer Specjalny, s. 6-20 Rys. 5. Neurotyzm w badanej próbie Badania wskazują, że jedynie 22 osoby (w równym stopniu i ) wykazują pełne zrównoważenie emocjonalne. Umiarkowane niezrównoważenie emocjonalne częściej wykazują (4 osób) rzadziej (5 osób). Natomiast pełne niezrównoważenie emocjonalne zaobserwowano u 9 mężczyzn i 5 kobiet. Wyniki takie mogą wskazywać na częściowe wypalenie zawodowe i poważny stres zawodowy. Psychotyzm według Eysencka jest wymiarem, którego jeden kraniec da się opisać jako normalność stanów umysłowych czyli zdrowie psychiczne, a drugi jako zaburzenia obserwowane u pacjentów psychotycznych (Eysenck, 970, s. 22, 262). Może się w nich zawierać skłonność do psychoz. Rozkład psychotyzmu ilustruje rysunek 6. Rozkład psychotyzmu w badanej próbie 0 2 4 6 8 0 2 4 Rys. 6. Psychotyzm w badanej próbie U 34 osób badanych zaobserwowano normalność stanów psychicznych, zaś u 22 zaburzenia zmierzające do psychotyzmu. Wywiad przeprowadzony z tymi osobami wskazał na zaburzenia snu, spadek aktywności zawodowej i osobistej, niechęć do życia. Uzyskane wyniki mogą stać się przyczynkiem do sformułowania programu pomocowego dla właścicieli mikroprzedsiębiorstw w zakresie: zarządzania czasem, personelem, rozwiązywania konfliktów, radzenia sobie ze stresem, itd. Literatura Brzozowski P., Drwal R. Ł., Kwestionariusz osobowości Eysencka, Warszawa 995. Eysenck H, J,. The structureof humanity personality. London 970. Fritchie R., Leary M., Konflikty w przedsiębiorstwie, PETIT, Warszawa 999. Koźmiński A., red., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 996. Madsen K. B., Współczesne teorie motywacji. Warszawa 980. Penc J., Strategie rozwoju zmiany, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, nr 9, 997. Piotrkowski K., Świątkowski M., Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000. Sanocki W., Kwestionariusze osobowości w psychologii. Warszawa 98. Stoner, J., Freeman, E., Gilbert, D. Kierowanie. PWE, Warszawa 200.