Niepewność otoczenia towarzysząca zakupom na rynku B2B 2

Grażyna WIETESKA 1 Uniwersytet Łódzki Niepewność otoczenia towarzysząca zakupom na rynku B2B 2 Wprowadzenie W ostatnich latach przedsiębiorstwa coraz częściej podkreślają strategiczną rolę zakupów. Zakupy stają się kluczowym obszarem biznesowym determinującym przewagę konkurencyjną łańcucha dostaw. Rozważania na temat ich skuteczności i efektywności są więc szczególnie ważne. Tym bardziej, że jest to obszar narażony na niepewność, której źródłem są zarówno relacje z różnorodnymi dostawcami, jak i coraz bardziej turbulentne międzynarodowe otoczenie. Celem artykułu jest zaprezentowanie rodzajów niepewności towarzyszącej zakupom na rynku B2B. Wykorzystana została analiza literatury przedmiotu, jak i analiza autorskich wyników pilotażowego badania, które objęło przedsiębiorstwa z różnych branż w Polsce. W artykule zwrócono też uwagę na możliwości radzenia sobie z omawianą niepewnością, co ma krytyczne znaczenie trwałego wzrostu obecnych i przyszłych przedsiębiorstw. Niepewność i jej skutki Niepewność jest źródłem ryzyka, jak i szans. Oznacza, że określone zdarzenia pożądane bądź nie mogą wystąpić, a tym samym przynieść pozytywne lub negatywne skutki. Niepewność to niezdolność do przewidzenia dokładnego prawdopodobieństwa lub efektów przyszłych zdarzeń [COSO 2004, s. 15, 117]. Oznacza sytuację, w której przedsiębiorstwo nie dysponuje wystarczającą wiedzą do przewidzenia wszystkich potencjalnych scenariuszy będących rezultatem podjętych decyzji lub prowadzonych działań [Svensson 2002]. Standard zarządzania ryzykiem ISO 31000:2009 wskazuje, że ryzyko jest wpływem niepewności na cele realizowane przez organizację. Analizując literaturę przedmiotu i podejście autorów do niepewności oraz ryzyka, można zauważyć, że ich źródła, jak i skutki są bardzo podobnie rozumiane, zwłaszcza w odniesieniu do zagadnienia zarządzania łańcuchem dostaw [Braithwaite 2003, Fayezi, Zutshi i O Loughlin 2014]. Zdecydowanie najczęściej niepewność rozważa się tu w kontekście występowania zdarzeń niepożądanych i ich negatywnych skutków, które zakłócają realizowane przez przedsiębiorstwa procesy dodawania wartości. Co ciekawe, zdarzenia niepożądane, o których mowa, szczególnie dotkliwie zaburzają funkcjonowanie obszaru zakupów, prowadząc do braku dostaw lub opóźnień w dostawach. Z kolei zakłócenie obszaru zakupów, który znajduje się na wejściu do systemu logistycznego każdej firmy produkcyjnej, w sposób kaskadowy skutkuje zaburzeniem funkcjonowania innych obszarów tego systemu, jak produkcja czy dystrybucja. Wzmacnia to niewątpliwie znaczenie radzenia sobie z niepewnością osiągania celów biznesowych. Za najbardziej spektakularne wydarzenia uznać można te, które destabilizują funkcjonowanie globalnych łańcuchów dostaw. Wspomnieć w tym miejscu należy o kryzysie finansowym czy o katastrofach naturalnych, np. trzęsienie ziemi w Japonii i jego skutki sektora motoryzacyjnego [Brennan 2011], ulewne deszcze w Tajlandii i gwałtowny wzrost cen dysków twardych [Hardy 2012]. Niepewność otoczenia łańcuchów dostaw Wśród głównych obszarów niepewności łańcuchów dostaw wymienia się [Fayezi, Zutshi i O Loughlin 2014]: dostawy (np. niepewność co do ich terminowości, jakości technicznej, kompletności, ale także zachowań dostawców), popyt (np. niepewność co do jego zmian, zwłaszcza dużych i nagłych), procesy (głównie niepewność co do skuteczności i efektywności wykorzystania zasobów oraz utrzymania ciągłości procesów), kontrolę (systemy, procedury). Źródła zakłóceń mogą mieć charakter wewnętrzny lub zewnętrzny [Braithwaite 2003, s. 6 7]. Niepewność związana z otoczeniem wewnętrznym wiąże się z funkcjonowaniem procesów operacyjnych. Oznacza problemy z zasobami ludzkimi (np. błędy, świadome odejście od zasad, wypadki przy pracy), infrastrukturą techniczną (awarie maszyn i urządzeń) oraz procedurami (brak, niezrozumiałe). Niepewność związana z otoczeniem zewnętrznym dotyczy natomiast relacji z dostawcami i klientami, a głównie realizowanych w nich procesów przepływu. Obejmuje też makrootoczenie, którego zmiany mogą dotknąć przedsiębiorstwa bezpośrednio lub pośrednio czyli negatywnie wpływając na systemy ich dostawców lub odbiorców. Niepewność pochodząca z otoczenia dalszego to wszelkie zmiany polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne i legislacyjne. 1 2 Dr G. Wieteska, adiunkt, Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania. Artykuł recenzowany. 5842

Niepewność w procesie zakupów Wśród najważniejszych celów zakupów wyróżnia się zapewnienie ciągłości dostaw, skuteczne i efektywne zarządzanie dostawami, rozwinięcie konkurencyjnej bazy dostawców, integrację celów zakupów z celami innych działów firmy (wewnętrznych klientów), a także rozwinięcie strategii, które będą wspierać osiąganie celów przedsiębiorstwa [Handfield i inni 2011, s. 42 45]. Niepewność może negatywnie oddziaływać na ich realizację. Zakupy, w zależności od przedsiębiorstwa, w którym są realizowane, różnią się wielkością, znaczeniem, czy liczbą kategorii zakupowych. Wskazuje się jednak wspólny trzon tego procesu, wyrażając go w kilku etapach [Lysons 2004, s. 104 105, Monczka i inni 2010, s. 32 34]. Każdy z nich wiąże się z określoną niepewnością (tabela 1). Tab. 1. Niepewność na poszczególnych etapach procesu zakupu Etap procesu zakupów Niepewność towarzysząca etapowi Identyfikacja potrzeby zakupowej Niepewność co do prawidłowości opisu potrzeby, rodzaju i liczby pracowników zaangażowanych w realizację tego etapu. Decyzja make or buy Niepewność co do słuszności decyzji i skutków jakie przyniesie. Analiza rynku dostawców Niepewność co do identyfikacji wszystkich możliwych dostawców. Ocena napływających ofert Niepewność co do rodzaju i liczby użytych kryteriów oceny dostawców. Ocena dostawców pozwala na zmniejszenie ryzyka w relacjach z dostawcami, głównie poprzez jego unikanie [Wieteska 2012a]. Negocjacje Każdej relacji towarzyszy układ sił. Pojawia się niepewność co do postawy i stopnia zaangażowania dostawców, kierunków, możliwości i rezultatów przeprowadzonych rozmów. Decyzja o wyborze dostawcy Niepewność co do słuszności decyzji i skutków jakie przyniesie. To decyzja podjęta w warunkach braku pełnej informacji, oparta w wielu przypadkach również na przekonaniu i kredycie zaufania. Złożenie zamówienia i realizacja pierwszego i kolejnych zamówień przez dostawców Ocena okresowa dostawców Źródło: opracowanie własne. Niepewność co do zgodności dostaw z zamówieniami, etyki i zaangażowania dostawców we współpracę, jak i co do wszystkich innych zagrożeń które mogą pojawić się w relacji dostawca odbiorca. Niepewność co do rodzaju i liczby użytych kryteriów oceny dostawców. Ocena okresowa dostawców służy identyfikacji rozmiaru niepewności i ryzyka w relacjach z dostawcami [Wieteska 2012a]. Niepewność towarzysząca decyzjom na temat kierunków rozwoju lub zakończeniu współpracy. Na kilku etapach procesu zakupów niepewność jest szczególnie duża. Zwłaszcza, gdy mowa o konieczności podjęcia decyzji make or buy czy o wyborze dostawcy. Interesujące jest to, że etapy wymagające zastosowania kryteriów oceny dostawców pozwalają zarówno na identyfikację, jak i ograniczanie niepewności w relacjach z dostawcami. Zatem można stwierdzić, że proces zakupów, z punktu widzenia jego założeń i realizacji, z jednej strony jest przedsiębiorstwa źródłem zagrożeń, ale z drugiej jego prawidłowa organizacja stanowi możliwość zmniejszenia niepewności pochodzącej ze strony dostawców. Zakupy obarczone są w dużej mierze niepewnością pochodzącą z otoczenia zewnętrznego. Na decyzje o wyborze i o kierunkach współpracy z dostawcami wpływają bowiem takie czynniki jak: zmiany w przepisach prawnych, ceny surowców i kursów walut, stopień konkurencji czy liczba dostawców określonego dobra na rynku. Inną niepewność towarzyszącą zakupom wskazuje się w modelach portfolio relacji dostawca odbiorca. W modelach tych niepewność określa się ryzykiem dostaw (ang. supply risk) lub inaczej trudnością w zarządzaniu sytuacją zakupową (ang. difficulty of managing the purchase situation) [Kraljic 1983, Ellram i Olsen 1997, Monczka i Trent 1998, Pagell, Wu i Wasserman 2010]. Wyraża ją stopień złożoności rynku dostawców, czyli takie rodzaje niepewności jak współpraca z dostawcą będącym monopolistą na rynku lokalnym, szybkie tempo zmian technologicznych, czy wysokie koszty logistyczne. W modelach tych wskazuje się, że tego typu niepewność jest szczególnie duża przy zakupie dóbr strategicznych oraz dóbr wąskie gardła (ang. bottleneck). Odpowiedź na niepewność elastyczny łańcuch dostaw Standardy zarządzania ryzykiem (AIRMIC/ALARM/IRM: 2002, 2003; COSO 2004, ISO 31000) zalecają, aby po dokonaniu oceny ryzyka zająć się ograniczaniem jego nieakceptowalnego poziomu. Wskazuje się w nich na kilka metod ograniczania ryzyka. Na pierwszych miejscach znajdują się: unikanie, redukcja, transfer, retencja i reagowanie. Przedsiębiorstwa mają niewielki wpływ na ograniczanie niepewności otoczenia, gdyż jej poziom kształtują w większości czynniki zewnętrzne będące niezależne od działań firm. Trudno ją więc nie tylko trafnie przewidzieć i zmierzyć, ale też w konsekwencji zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia niepożądanych zdarzeń. Dlatego, spośród różnych metod, za najbardziej trafne w radzeniu sobie z niepewnością uznać należy: reagowanie, czyli przygotowanie się na wystąpienie niepożądanych wydarzeń w rozumieniu zbudowania umiejętności dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu, 5843

Dla ogółu unikanie, poprzez nie podejmowanie określonych działań, np. nie rozpoczynanie współpracy z danym dostawcą w celu uniknięcia określonych problemów w przyszłości, nie poszukiwanie dostawców za granicą w celu uniknięcia skutków zmian czynników makrootoczenia. Należy podkreślić, że wszelką niepewność towarzyszącą podejmowaniu decyzji zmniejsza posiadanie danych, informacji i wiedzy. Dlatego kluczowe jest korzystanie z jak największej liczby źródeł tego rodzaju elementów wejściowych do procesu decyzyjnego, w tym z danych historycznych, statystyk państwowych, aktów prawnych, standardów technicznych, doświadczenia pracowników. Odnosząc się do wyżej wspomnianych modeli portfolio, sugerowanymi działaniami, jakie przedsiębiorstwo powinno podejmować chcąc odpowiadać na wysoką niepewność towarzyszącą współpracy z dostawcami dóbr strategicznych i dóbr wąskie gardła, są przede wszystkim przygotowywanie planów awaryjnych, utrzymywanie i ochrona zapasów, jak również zwiększanie wiarygodności i ilości posiadanej informacji w postaci prognoz popytu czy wyników badań rynku [Kraljic 1983, Ellram i Olsen 1997, Monczka i Trent 1998]. W ostatnich latach silnie rozwinęła się koncepcja elastycznych łańcuchów dostaw, której celem jest radzenie sobie z niepewnością otoczenia [Duclos, Vokurka i Lummus 2003, 2005, Soon i Udin 2011]. Wskazuje się, że jej ważną częścią jest zarządzanie ryzykiem i ciągłością działania [Svensson 2004, Skipper i Hanna 2009, Wieland i Wallenburg 2013, Fayezi, Zutshi i O Loughlin 2014]. Elastyczność łańcucha dostaw to zdolność przedsiębiorstw do takiego zarządzania procesami, dostawcami i klientami, które pozwoli na skuteczne odpowiadanie na nagłe zmiany w dostawach, produkcie i popycie [Fayezi, Zutshi i O Loughlin 2014]. Tradycyjnym podejściem do zmniejszania negatywnych skutków zakłóceń i budowania elastyczności [Giunipero i Eltantawy 2004] łańcucha dostaw jest utrzymywanie podwyższonego poziomu zapasów. Jak pokazują wyniki badań, tradycyjne buforowanie to nie jedyne działanie podejmowane przez przedsiębiorstwa funkcjonujące na rynku B2B w Polsce w tym zakresie. Ważne jest też otwarte dzielenie się informacją z partnerami gospodarczymi na temat aktualnego popytu, planów produkcji [Duclos, Vokurka i Lummus 2003], integrowanie łańcucha dostaw [Sezen 2008] oraz ścisła współpraca z dostawcami w zakresie rozwijania produktów [Wagner 2012]. Metodyka Omawiane badanie pilotażowe zrealizowano pod koniec 2013 roku. Była to ankieta pocztowa. Badanie objęło przedsiębiorstwa funkcjonujące na rynku B2B w Polsce. Założono, że respondenci znają znaczenie zakupów i zarządzania łańcuchem dostaw ukierunkowanego na spełnianie wymagań i oczekiwań klientów. Dlatego głównym kryterium ich wyboru było posiadanie certyfikatu ISO 9001. Źródłem firm była baza HBI. Spośród 3857 wysłanych kwestionariuszy, do analizy wzięto 182 odesłane i poprawnie wypełnione. Celem badania była m.in. odpowiedź na pytania: jakiego rodzaju niepewność najczęściej towarzyszy zakupom na rynku B2B? Czy tak samo postrzegają niepewność przedsiębiorstwa działające w różnych sektorach gospodarki? Respondenci mieli możliwość zaznaczenia dowolnej liczby zmiennych. Dla poszczególnych odpowiedzi oraz segmentów firm obliczono odsetki wskazań. Wyróżniono segmenty przedsiębiorstw produkcyjnych i dystrybucyjnych działających w różnych branżach. Część respondentów zadeklarowało działalność produkcyjno-dystrybucyjną. Wyniki zaprezentowano w tabeli 2. Tab. 2. Niepewność identyfikowana przez przedsiębiorstwa podczas realizowania procesu zakupów. Porównanie segmentów. Struktura procentowa Produkcja Dystrybucja Niepewność identyfikowana przez przedsiębiorstwa podczas realizowania procesu zakupów N liczebność segmentu 182 132 45 45 37 10 17 79 25 23 29 6 10 Presja na redukcję kosztów i szukanie tańszych źródeł zakupu 78,45 81,82 80,00 93,33 70,27 70,00 88,24 73,42 80,00 95,65 62,07 66,67 80,00 Wahania cen surowców 72,38 78,03 71,11 80,00 81,08 90,00 94,12 72,15 64,00 91,30 65,52 66,67 100,00 Wahania kursów walut 72,38 75,00 75,56 82,22 70,27 80,00 88,24 74,68 72,00 95,65 68,97 66,67 100,00 Mała liczba dostawców na rynku 70,72 70,45 75,56 73,33 75,68 60,00 52,94 69,62 68,00 82,61 68,97 50,00 60,00 Przewaga negocjacyjna dostawcy 70,72 71,21 66,67 77,78 67,57 80,00 76,47 72,15 72,00 82,61 65,52 83,33 80,00 Zmienne zapotrzebowanie na materiały i produkty warunkowane zmianami popytu niezależnego 69,61 75,00 75,56 84,44 64,86 80,00 70,59 62,03 56,00 82,61 55,17 50,00 70,00 Duża wartość zakupów 69,61 70,45 66,67 75,56 70,27 60,00 88,24 70,89 76,00 73,91 62,07 66,67 80,00 Brak możliwości substytucji materiału/części 65,19 69,70 68,89 75,56 62,16 90,00 64,71 59,49 52,00 73,91 58,62 50,00 60,00 Zmiany w przepisach prawnych 64,09 61,36 62,22 64,44 64,86 70,00 64,71 62,03 56,00 69,57 65,52 50,00 80,00 5844

Dla ogółu Produkcja Dystrybucja Niepewność identyfikowana przez przedsiębiorstwa podczas realizowania procesu zakupów Złożoność produktu/ różnorodność produktów a tym samym konieczność współpracy z dużą liczbą dostawców Zależność technologiczna od dostawcy Coraz większy nacisk klientów na kastomizację produktu Źródło: badanie własne. 62,43 68,18 75,56 73,33 59,46 70,00 58,82 63,29 64,00 73,91 58,62 50,00 60,00 60,22 60,61 62,22 64,44 59,46 60,00 58,82 58,23 60,00 73,91 48,28 50,00 60,00 58,01 60,61 57,78 73,33 54,05 60,00 64,71 55,70 56,00 73,91 41,38 66,67 60,00 Dostawcy o niskim poziomie rozwoju 54,14 57,58 57,78 64,44 51,35 60,00 58,82 49,37 40,00 73,91 41,38 33,33 50,00 Brak zaangażowania dostawcy w doskonalenie/utrzymanie relacji 53,59 55,30 55,56 60,00 54,05 60,00 52,94 49,37 48,00 73,91 37,93 33,33 50,00 z firmą Szybkie zmiany technologiczne w branży 53,04 56,82 55,56 71,11 45,95 60,00 64,71 50,63 48,00 73,91 41,38 33,33 60,00 Skracający się cykl życia produktu 48,62 50,76 48,89 60,00 45,95 60,00 41,18 48,10 40,00 69,57 41,38 33,33 50,00 Wyniki badania, dyskusja, wnioski Wyniki badania zestawione zostały w tabeli 2. Najczęściej identyfikowaną przez badane przedsiębiorstwa niepewnością towarzyszącą zakupom jest niepewność wynikająca z presji otoczenia na redukcję kosztów, prowadząca do konieczności szukania tańszych źródeł zakupu (78,45%). Przyczyny tej sytuacji należy doszukiwać się w tym, że zakupy surowców i komponentów stanowią przedsiębiorstw produkcyjnych nawet do 70 80% kosztów produktu [Ghodsypour i O'Brien 2001, Quayle 2002]. Na drugim miejscu (72,38%) znalazły się zarówno wahania cen surowców, jak i kursów walut. To czynniki, które stanowią poważne zagrożenie międzynarodowych łańcuchów dostaw. Trudne do przewidzenia zmiany innych czynników makroekonomicznych otrzymały w badaniu niższe odsetki wskazań. Przykładowo, zmiany przepisów prawnych stanowią niepewność 64,09% przedsiębiorstw. Interesujące jest to, że zmiany cen surowców, kursów walut i przepisów prawnych były identyfikowane w badaniu z roku 2009 przez podobną grupę respondentów, jako czynniki najczęściej brane pod uwagę podczas analizy ryzyka otoczenia [Wieteska 2012b]. Zmiany technologiczne znalazły się na ostatnim miejscu (53,04%), tak jak związany z nimi skracający się cykl życia produktu (48,62%). Oznacza to, że tego typu niepewność, w porównaniu z innymi jest najmniej odczuwana z punktu widzenia skutecznego prowadzenia procesu zakupów. Układ sił w relacjach dostawca odbiorca to według respondentów częste źródło niepewności towarzyszącej zakupom. Na trzecim miejscu przedsiębiorstwa wskazały bowiem: niepewność wynikającą z małej liczby dostawców (70,72%) na rynku, jak też z ich przewagi negocjacyjnej (70,72%). Duży odsetek wskazań dotyczy problemu braku możliwości substytucji materiału lub części (65,19%). Można więc wnioskować, że przedsiębiorstwa odczuwają największą niepewność we współpracy z dostawcami typu wąskie gardła, którzy charakteryzują się dużą trudnością w zarządzaniu sytuacją zakupową [Kraljic 1983, Ellram i Olsen 1997, Monczka i Trent 1998]. Połowa przedsiębiorstw identyfikuje małe zaangażowanie dostawców w utrzymanie i doskonalenie relacji z nimi (53,59%). Następną niepewnością rozpoznawaną przez badane firmy są zmiany popytu niezależnego (69,61%), które w literaturze przedmiotu wskazywane są jako jeden z czterech głównych rodzajów niepewności w łańcuchach dostaw [Fayezi, Zutshi i O Loughlin 2014]. Duża wartość zakupów to kolejna niepewność identyfikowana przez większość przedsiębiorstw (69,61%). Zgodnie z modelami portfolio relacji dostawca odbiorca, towarzyszy ona najczęściej zakupom dóbr strategicznych [Kraljic 1983]. Jednocześnie duża złożoność lub różnorodność oferowanych produktów oznacza konieczność współpracy z większą liczbą dostawców, co 62,43% przedsiębiorstw generuje niepewność. Podobnie jak wzrost wymagań klientów w zakresie kastomizacji produktu (58,01%). Aż 60,22% respondentów odczuwa zależność technologiczną od dostawcy. Z drugiej strony, ponad połowa przedsiębiorstw identyfikuje niepewność wynikającą ze współpracy z dostawcami o niskim poziomie rozwoju (54,14%). Zależność technologiczna jest największa, gdy na podstawie otrzymanych od nabywcy ogólnych wytycznych projekt wykonuje dostawca (tzw. sytuacja Black box [Handfield i Lawson 2007]. Jeden z modeli portfolio relacji z dostawcami wskazuje, że kooperacja w zakresie rozwoju specyfikacji produktu nie ma miejsca w przypadku zakupu standardowych 5845

komponentów, czyli łatwo dostępnych na rynku i o małej wartości. Jest natomiast niezbędna przy nabywaniu dóbr krytycznych procesu produkcji [Nellore i Söderquist 2000]. Analizując badane segmenty firm można zauważyć, że przedsiębiorstwa z sektora produkcyjnego częściej identyfikują szeroko różne rodzaje niepewności towarzyszącej zakupom. Wśród segmentów przedsiębiorstw produkcyjnych największy odsetek wskazań dotyczy firm wytwarzających wyroby metalowe. Z kolei najmniejszy wyroby chemiczne. Jeśli chodzi o segmenty przedsiębiorstw dystrybucyjnych sytuacja kształtuje się bardzo podobnie. Największe odsetki wskazań wykazały firmy dystrybuujące wyroby metalowe. Z kolei najmniejszy wyroby chemiczne i spożywcze. Warto zauważyć, że przedsiębiorstwa funkcjonujące w łańcuchach dostaw budowlanych najczęściej identyfikują niepewność makrootoczenia: zmiany cen surowców, kursów walut i przepisów prawnych. Z kolei niepewność wynikającą z sytuacji zakupowej oraz towarzyszącą relacji z dostawcami najczęściej identyfikują firmy funkcjonujące w łańcuchach dostaw. Zakończenie Jak pokazują wyniki badania, najczęstszą niepewnością towarzyszącą zakupom na rynku B2B w Polsce jest niepewność wynikająca ze zmian makrootoczenia. Dopiero w dalszej kolejności identyfikowana jest niepewność wynikająca z sytuacji zakupowej oraz towarzysząca relacji z dostawcami. Można przypuszczać, że przyczyną jest fakt, iż na niepewność makrootoczenia jest trudniej oddziaływać, zwłaszcza wykorzystując narzędzia prewencji. Wyniki badania pokazują, że firmy z odmiennych sektorów gospodarczych odczuwają niepewność w różnym stopniu. Można przypuszczać, że jest to związane w dużej mierze z takimi czynnikami jak: złożoność wytwarzanego produktu, rodzaj popytu niezależnego (np. zmienny, sezonowy, stały), tempo zmian technologicznych czy rodzaj dostawców, z którymi firma współpracuje (np. dostawcy surowców czy dostawcy komponentów). Wymaga to jednak dalszych badań, które pozwolą na identyfikację niepewności, na którą narażone są łańcuchy dostaw ciągłego uzupełniania (ang. Continuous replenishment), szczupłe łańcuchy dostaw (ang. Lean supply chain), zwinne łańcuchy dostaw (ang. Agile supply chain) i w pełni elastyczne łańcuchy dostaw (ang. Fully flexible supply chain) [Gattorna i inni, s. 48 52]. Istnieją pewne ograniczenia dotyczące badań empirycznych. Jednym z nich jest niska stopa zwrotu. Chociaż wyniki badań pochodzą z badania pilotażowego, artykuł może wspierać praktyki biznesowe w zakresie identyfikacji oraz radzenia sobie z niepewnością otoczenia towarzyszącą zakupom. Streszczenie Wstęp: Wzrastające wymagania klientów i rosnąca konkurencja powodują, że przedsiębiorstwa coraz częściej koncentrują się na budowaniu silnej bazy dostawców. Niestety, otoczenie będące źródłem niepewności utrudnia realizację procesu zakupów skutecznie zakłócając funkcjonowanie łańcuchów wartości. Celem artykułu jest przedstawienie problematyki niepewności oraz próba wskazania możliwości radzenia sobie z nią poprzez zwiększanie elastyczności obszaru relacji z dostawcami. Artykuł przedstawia wyniki badania ankietowego, które pozwoliły na rozpoznanie rodzajów niepewności otoczenia towarzyszącej zakupom i przedstawienie ich różnych segmentów firm, w tym różnych branży. Metody: Artykuł wykorzystuje dwie metody: analizę źródeł wtórnych oraz metodę ankietową. Ankieta pocztowa pozwoliła na zgromadzenie unikatowych danych od 182 przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku B2B. Wyniki: Wyniki badań wskazują, że przedsiębiorstwa najczęściej odczuwają presję na obniżkę kosztów, a tym samym konieczność poszukiwania tańszych źródeł zakupu. W dalszej kolejności identyfikują niepewność związaną z wahaniami cen surowców i wahaniami kursów walut. Wnioski: Przedsiębiorstwa identyfikują różne rodzaje niepewności towarzyszącej zakupom na rynku B2B, bez względu na branżę. Dostrzega się jednak większą świadomość w tym zakresie firm funkcjonujących w międzynarodowych łańcuchach dostaw, co potwierdza, że międzynarodowe otoczenie jest bardziej dynamiczne i wymagające. Zwiększanie elastyczności łańcucha dostaw to jeden z kierunków łagodzenia niepewności otoczenia relacji z dostawcami. Słowa kluczowe: zakupy, niepewność, rynek B2B, elastyczność. Environmental uncertainty accompanying purchases in the B2B market research results Abstract Background: Customer driven market and increasing competition mean that companies are increasingly focused on building a strong base of suppliers. Unfortunately, the environment is a source of uncertainty that hampers the realization of the purchasing process, effectively disrupting the functioning of value chains. The aim of the article is to present the issue of uncertainty and an attempt to identify opportunities to deal with it through increasing the flexibility in the area of supply. The article presents the results of the survey, that allowed the identification of the types of environmental uncertainty accompanying purchases in the B2B market and present them for different segments of companies, including different sectors. 5846

Methods: A two-phase methodology design based on literature review and survey was used. The postal survey allowed to gather unique data from 182 companies operating in the B2B market. Results: The research results indicate that companies most often feel pressure to reduce costs and thus the need to look for cheaper sources of purchase. Subsequently, they identify the uncertainty associated with fluctuations in commodity prices and currency fluctuations. Conclusion: Companies identify different types of uncertainty accompanying purchases in the B2B market, regardless the industry. However, the greater awareness in this area have the companies operating in international supply chains. It confirms that the international environment is more dynamic and challenging. Increasing the flexibility of the supply chain is one of the directions of mitigating the environmental uncertainty for the relationship with suppliers. Key words: purchasing, uncertainty, B2B market, flexibility. LITERATURA / BIBLIOGRAPHY [1] AIRMIC/ALARM/IRM: 2002 (2003), A Risk Management Standard, FERMA, Brussels. [2] Brennan P., 2011, Lessons learned from the Japan Earthquake, Disaster Recovery Journal 2011, pp. 22 26. [3] COSO, 2004, Enterprise Risk Management Integrated Framework, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, AICPA, New York. [4] Duclos L.K., Vokurka R.J., Lummus R.R., 2003, A conceptual model of supply chain flexibility, Industrial Management & Data Systems 2003, Vol. 103, No. 6, pp. 446 456. [5] Duclos L.K., Vokurka R.J., Lummus R.R., 2005, Delphi study on supply chain flexibility, International Journal of Production Research 2005, Vol. 43, No. 13, pp. 2687 2708. [6] Ellram L.M., Olsen R.F., 1997, A portfolio approach to supplier relationships, Industrial Marketing Management 1997, Vol. 26, No. 2, March, pp. 101 113. [7] Fayezi S., Zutshi A., O Loughlin A., 2014, Developing an analytical framework to assess the uncertainty and flexibility mismatches across the supply chain, Business Process Management Journal 2014, Vol. 20, No. 3, pp. 362 391. [8] Gattorna J. and friends, 2009, Dynamic Supply Chain Alignment, Gower Publishing Limited, MPG Books Group. [9] Ghodsypour S.H., O'Brien C., 2001, The total cost of logistics in supplier selection, under conditions of multiple sourcing, multiple criteria and capacity constraint, International Journal of Production Economics 2001, Vol. 73, No. 1, pp. 15 27. [10] Giunipero L., Eltantawy R., 2004, Securing the upstream supply chain: a risk management approach, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2004, Vol. 34, No. 9, pp. 698 713. [11] Handfield R.B., Lawson B., 2007, Integrating Suppliers Into New Product Development, Research-Technology Management 2007, Vol. 50, No. 5, p. 44 51. [12] Handfield R.B., Monczka R.M., Giunipero L.C., Petterson J.L., 2011, Sourcing and Supply Chain Management, 5th edition, South Western Cengage Learning. [13] Hardy L., 2012, Hard-Working Drives: How Floods in Thailand Affect Us All, http://www.bbc.co.uk/news/business-17567635 (dostęp: 10.10.2013). [14] ISO 31000:2009, Standard zarządzania ryzykiem. [15] Kraljic P., 1983, Purchasing must become supply management, Harvard Business Review 1983, September/October, pp. 109 117. [16] Lysons K., 2004, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa. [17] Monczka R.M., Handfield R.B., Giunipero L.C., Petterson J.L., Waters D., 2010, Purchasing & Supply Chain Management, South Western Cengage Learning. [18] Monczka R.M., Trent R.J., 1998, Purchasing and Supply Management: Trends and Changes Throughout the 1990s., International Journal of Purchasing & Materials Management 1998, Vol. 34, No. 4, pp. 2 11. [19] Nellore R., Söderquist K., 2000, Portfolio approaches to procurement: Analyzing the Missing Link to Specifications, Long Range Planning 2000, Vol. 33, No. 2, pp. 245 267. [20] Pagell M., Wu Z., Wasserman M.E., 2010, Thinking differently about purchasing portfolios: an assessment of sustainable sourcing, Journal of Supply Chain Management 2010, Vol. 46, No. 1, pp. 57 73. [21] Quayle M., 2002, Supplier development and supply chain management in small and medium size enterprises, International Journal of Technology Management, 2002, Vol. 23, No.1/2/3, pp. 172 188. [22] Sezen B., 2008, Relative effects of design, integration and information sharing on supply chain performance, Supply Chain Management: An International Journal 2008, Vol. 13, No. 3, pp. 233 240. 5847

[23] Skipper J.B., Hanna J.B., 2009, Minimizing supply chain disruption risk through enhanced flexibility, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2009, Vol. 39, No. 5, pp. 404 427. [24] Soon Q.H., Udin Z.M., 2011, Supply chain management from the perspective of value chain flexibility: an exploratory study, Journal of Manufacturing Technology Management 2011, Vol. 22, No. 4, pp. 506 526. [25] Svensson G., 2002, A conceptual framework of vulnerability in firms inbound and outbound logistics flows, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2002, Vol. 32, No. 2, pp. 110 134. [26] Wagner S.M., 2012, Tapping Supplier Innovation, Journal of Supply Chain Management, 2012, Vol. 48, No. 2, pp. 37 52. [27] Wieland A., Wallenburg C.M., 2013, The influence of relational competencies on supply chain resilience: a relational view, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2013, Vol. 43, No. 4, pp. 300 320. [28] Wieteska G., 2012a, Ocena dostawców w ograniczeniu ryzyka operacyjnego w łańcuchu dostaw, Marketing i rynek 2012, nr 12, s. 6 12. [29] Wieteska G., 2012b, Otoczenie zewnętrzne jako źródło ryzyka uczestników łańcuchów dostaw, Marketing i rynek 2012, nr 1, s. 17 27. 5848