Jak sprawić, by szkolenia pracowników były opłacalną inwestycją? Autor: Marcin Kowalski Proces szkolenia i rozwoju pracowników coraz bardziej jest postrzegany przez większość organizacji, jako bardzo ważny czynnik ich efektywnego funkcjonowania na rynku. Szkolenia nie tylko stanowią podstawę rozwoju pracowników, ale i całej organizacji, przyczyniając się do wzrostu jej konkurencyjności, poprawy wyników, czy nawet wprowadzania pewnych zmian w procesie zarządzania. Wprowadzenie proces szkoleniowy a rozwój pracowników i firmy Od niedawna można zauważyć nowe podejście do procesu szkoleniowego. Wraz z pojawieniem się i rozwojem koncepcji prof. Karla Erika Sveiby zarządzania wiedzą w organizacji, coraz bardziej zmienia się ocena samych szkoleń jako zaplanowanego i celowego procesu zmiany postaw oraz wiedzy. W tym przypadku, głównym zasobem organizacji jest skuteczna umiejętność zarządzania wiedzą pracowników, skoncentrowanie się na nauczaniu i zarządzaniu kompetencjami poszczególnych osób oraz na zarządzaniu kompetencjami na poziomie organizacji. Jest to niewątpliwie podejście bardziej procesowe. W tym konkretnym przypadku szkolenia, (obok np. coachingu, mentoringu) są jednym z wielu różnych elementów w systemie zarządzania wiedzą w organizacji. Sama realizacja wspierania rozwoju potencjału w firmie może następować przy wykorzystaniu szeregu różnych instrumentów, w tym i szkoleniowych (załącznik nr 1 Instrumenty rozwoju potencjału pracy w organizacji). Ich wybór zależy od stwierdzonych cech luki potencjału pracy w organizacji lub od obowiązującej strategii rozwoju potencjału pracy. Do tego wszystkiego dochodzi jeszcze jeden bardzo ważny element sprawdzenie efektywności, czy przeprowadzone szkolenie lub proces szkoleń był opłacalną inwestycją dla firmy. Istnieje kilka powodów przemawiających za przeprowadzeniem oceny programów dotyczących wspierania rozwoju kompetencji pracowników. Najważniejszy z nich to oczywiście podnoszenie efektywności i jakości szkoleń, które będą realizowane w firmie w przyszłości np. dla kolejnej grupy nowych pracowników. Kolejny powód pozwala określić, czy w ogóle program szkoleniowy powinien być kontynuowany, czy też zawieszony albo odpowiednio zmodyfikowany. Trzeci zaś utwierdza kierownictwo firmy lub zarząd, że szkolenia są niezbędnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz jego rozwoju na rynku. Zgodnie z obowiązującymi zasadami - planowanie oceny efektywności szkolenia powinno nastąpić już w chwili definiowania celów szczegółowych i potrzeb szkoleniowych dla pracowników firmy. Jeżeli zastanawiamy się nad celem szkolenia powinniśmy również przewidzieć narzędzia i sposób pomiaru osiągnięcia wyznaczonych kluczowych wskaźników sukcesu. str. 1
Dlaczego w ogóle warto oceniać efektywność szkoleń? Peter Bramley wyróżnia cztery główne cele oceny: uzyskanie informacji zwrotnej, kontrola, badania oraz ingerencja w procesy szkoleniowe 3. Dzięki informacji zwrotnej możemy czuwać nad jakością danego szkolenia oraz przebiegiem prowadzonych zajęć. Dla uczestników jest ona uzupełnieniem procesu uczenia się. Dla trenerów zaś wskazówką efektywności stosowanych metod oraz dowodem osiągania określonych celów szkolenia. Stanowi ona także pomoc w dopracowywaniu programów bieżących i lepszym planowaniu kolejnych szkoleń pracowniczych. Informacja zwrotna ma największe znaczenie dla sposobu prowadzenia pierwszych dwóch lub trzech zajęć danego typu. Kontrola natomiast pomaga stwierdzić, czy organizowane szkolenia pracowników są w ogóle przydatne i jakie są ich rzeczywiste koszty. W niektórych organizacjach ocena taka jest dokonywana systematycznie tylko po to, by monitorować wszystkie podejmowane działania szkoleniowe. Ocena efektywności szkoleń pracowników jest także procesem badawczym pozwalającym wzbogacić wiedzę merytoryczną na temat ogólnych zasad i stosowanych praktyk prowadzenia szkoleń pracowniczych. Pozwala poznać sposoby przyswajania informacji oraz czynniki ułatwiające zastosowanie zdobytej wiedzy i umiejętności w pracy. Ponadto badania umożliwiają doskonalenie technik wykorzystywanych do oceny szkoleń mających na celu udzielanie informacji zwrotnej, kontrolę i ingerencję w procesy szkoleniowe. Ocena prawie zawsze wpływa na to, jak postrzegane jest dane szkolenie. Uświadamia trenerom, uczestnikom szkolenia i menadżerom, że ponoszą oni wspólną odpowiedzialność za wyniki kształcenia. Proces oceny jest źródłem ważnych informacji dla osób czy podmiotów finansujących szkolenie oraz dla innych grup interesów. O wartości dokonanej oceny decyduje przede wszystkim jej przydatność w podejmowaniu określonych działań interwencyjnych. Model Kirkpatricka a ocena efektywności szkoleń pracowników Jedną z najbardziej znanych metod oceny efektywności szkoleń i sprawdzenia opłacalności tej inwestycji, jest model wypracowany przez Donalda Kirkpatricka. Autor zaproponował w 1959 r. czteropoziomowy pomiar efektów szkoleń, który jest powszechnie wykorzystywany do dnia dzisiejszego przez trenerów biznesu i firmy szkoleniowe oraz pracowników działów personalnych (HR). Cztery poziomy tego modelu prezentują się następująco: pierwszy poziom to poziom reakcji (Reaction, Response) - subiektywna ocena szkolenia przez uczestnika, ocena satysfakcji z udziału w zajęciach; główne techniki pomiaru to kwestionariusze ankiet oraz wywiady (sondaż diagnostyczny); str. 2
drugi poziom to poziom nauki (Learning) - ocena szkolenia za pomocą testów (wstępnych i końcowych), jak również poprzez obserwacje - np. prezentacji realizowanego zadania czy też treningu końcowego; możliwą techniką pomiaru może być również wzajemne ocenianie się przez uczestników kursu; trzeci poziom to poziom zachowań (Behaviour, Performance) - analiza zmiany zachowań, postaw, ocena poprawy efektywności działań osoby szkolonej (po powrocie do pracy); techniki pomiaru to obserwacja, analiza wyników pracy i analiza dokumentów, jak również metoda Oceny 360 stopni; czwarty poziom to poziom rezultatów (Results) - analiza osiągnięć korzyści biznesowych, danych finansowych instytucji, rezultatów w pracy, wydajności; techniki pomiaru to obserwacja, analiza wyników pracy i analiza dokumentów. Każdemu z poziomów oceny towarzyszą pytania wskazujące na to, jakie parametry są mierzone. Model ROI czyli wyższy poziom oceny efektywności szkoleń Oprócz rozwiązania badającego efektywność procesów szkoleniowych, stworzonego przez Donalda Kirkpatricka, często w ocenie opłacalności inwestycji wykorzystywany jest Model ROI (Return On Investment), autorstwa - Jacka J. Philipsa. Jest on rozwinięciem czteropoziomowego modelu D. Kirkpatricka. Czasami jest nazywany piątym poziomem oceny efektywności w odniesieniu do projektów szkoleniowych dla firm. Phillips wskazał praktyczne aspekty oceny i pomiaru stopy zwrotu z inwestycji, począwszy od systemu planowania, zbierania i analizy danych, raportowania wraz z technikami izolowania efektów i przeliczania wartości niewymiernej inwestycji na wartość finansową. Krytycy modelu wskazują na jego złożoność, oraz fakt, że wykorzystywany jest głównie przez duże firmy. Mimo, iż model ROI jest dość uniwersalny - bo umożliwia wyliczanie zwrotu z różnego rodzaju zrealizowanych inwestycji, może on być z powodzeniem wykorzystywany do oceny efektywności przeprowadzonych szkoleń pracowników, do obliczania współczynnika zwrotu z inwestycji szkoleniowej. Dzięki niemu można wykazać, że środki finansowe zainwestowane w szkolenia pracowników w odpowiednim czy okresie, zwracają się po pewnym czasie i przynoszą firmie określony zysk. Co można zatem osiągnąć, stosując w praktyce model ROI: poprawić skuteczność planowanych szkoleń oraz ich jakość i profesjonalizm, gdyż jesteśmy w stanie pokazać bezpośredni wpływ szkoleń na poprawę funkcjonowania danej organizacji, zwiększyć świadomość kadry w zakresie roli szkoleń w rozwoju firmy, zmienić proces komunikowania z osobami decydującymi o wydatkach na szkolenia, gdyż możemy im pokazać wymierną korzyść z realizowania działań szkoleniowych, str. 3
Tak jak wspomniałem, Jack J. Phillips budując swój model oparł się na czteropoziomowym modelu oceny efektywności szkoleń D. Kirkpatricka, poszerzając go jednocześnie o poziom wyliczenia wskaźnika. Zwrócił uwagę, że projekty szkoleniowe można traktować jako narzędzia usprawniające procesy biznesowe w organizacji. W ramach realizacji modelu J. J. Philipsa wyliczane są dwa podstawowe wskaźniki: ROI (Return on Investment) i BCR (Benefits/Costs Ratio). Wskaźniki te pozwalają odpowiedzieć na pytanie dotyczące tego, ile firma zyska pieniędzy w stosunku do nakładów, które poniosła na sfinansowanie danego projektu szkoleniowego bądź innego projektu z obszaru zarządzania personelem. BCR (Benefis/Cost Ratio) = Suma korzyści z inwestycji/suma kosztów inwestycji ROI (Return On Investment) = (Korzyści netto z inwestycji/suma kosztów inwestycji) * 100% Metodologia Phillipsa patrzy na szkolenie głównie od strony jakości, a nie tylko z punktu widzenia kosztów i wskaźników ilościowych, takich jak m.in. ilość zrealizowanych dni szkoleniowych, ilość osób uczestniczących w szkoleniach/zajęciach, czy też ogólny koszt realizacji projektu szkoleniowego. Jednocześnie pozwala dostrzec konkretne efekty biznesowe, jakie zostały osiągnięte w wyniku wykonanego szkolenia czy szkoleń. Takie podejście do inwestycji związanych z rozwojem zasobów ludzkich w organizacji, pozwala doskonalić proces szkoleniowy i HR na każdym jego etapie, od samego początku jego planowania. Dzięki biznesowemu podejściu do projektów szkoleniowych już na etapie początkowym precyzyjnie określamy cele szkolenia, a projektując program szkolenia zakładamy, jakie wyniki mają osiągnąć uczestnicy. Aby jeszcze lepiej zrozumieć stosowanie Modelu ROI, posłużę się infografiką: str. 4
MODEL ROI na podstawie ROI Institute RAPORTOWANIE Przygotowanie raportu Informacja zwrotna do beneficjentów POZIOM V OKREŚLENIE STRONY ZYSK Z INWESTYCJI ZMIANA EFEKTÓW NA WARTOŚĆ FINANSOWĄ identyfikacja korzyści niewymiernych IZOLOWANIE EFEKTÓW PROGRAMU POZIOM IV WPŁYW NA BIZNES POZIOM III WNIOSKI Z B I POZIOM II NAUCZANIE E R A N POZIOM I REAKCJA PLANOWANIE Określenie celów programu Plan wykorzystania wyników Terminy realizacji działań Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za poszczególne działania I E D A N Y C str. 5
Opłacalna inwestycja w szkolenia przykład średniego przedsiębiorstwa produkcyjnego Aby pokazać, w jaki sposób szkolenia pracowników przynoszą konkretne rezultaty dla pracodawcy i jak sprawdzić, czy szkolenia były opłacalną inwestycją, posłużę się na koniec przykładem firmy produkcyjnej, z którą miałem okazję współpracować. Przykład: przeprowadzenie cyklu szkoleń z doskonalenia umiejętności zarządzania zespołem produkcyjnym dla firmy z woj. dolnośląskiego. Szkolenia obejmowały następujące zagadnienia: rola lidera w kulturze ciągłego doskonalenia, lider odpowiedzialny za kreowanie podwładnych postaw u pracowników, techniki budowania efektywnego zespołu, metody doprowadzania podwładnych do samodzielnej realizacji celów i zadań, Po zakończeniu wszystkich cykli szkoleń dla pracowników, przeprowadzono proces zmierzenia wpływu dotychczasowego procesu szkoleniowego na efekty pracy uczestników. Celem pomiaru było określenie: na ile proces szkoleniowy wpłynął na efektywność pracy, rozwój kluczowych umiejętności pracowników, systemu produkcyjnego, potrzeb zespołów zarządzanych przez liderów, powodów uniemożliwiających lub ograniczających proces rozwoju pracowników firmy, dalszych priorytetów rozwojowych (w jakim kierunku będziemy rozwijać i doskonalić kompetencje), dodatkowego wsparcia, jakiego potrzebują liderzy, by efektywniej pełnić swoją rolę w organizacji. Na koniec całego procesu, zmierzono efektywność szkoleń z punktu widzenia liderów oraz ich podwładnych stosując do tego analizę 180. Efekty były zdefiniowane jako: konkretne zac howania, których oczekiwano w wyniku przeprowadzonych szkoleń oraz wzrost kilku wskaźników, z których rozliczani byli pracownicy. Badanie efektywności usług szkoleniowych pomogło również dokładnie określić, które kompetencje pracowników firmy produkcyjnej zostały najsilniej rozwinięte, a które wymagają dalszego rozwoju. Jednocześnie badanie pozwoliło zidentyfikować kluczowe bariery dalszego rozwoju pracowników, określić jakie działania ich przełożonych są konieczne, aby ich praca przynosiła jeszcze lepsze efekty. Badania efektywności i sam proces zmierzenia wpływu procesu szkoleniowego na efekty nie był zbyt kosztowny. Trwał 4 tygodnie. Ze strony firmy produkcyjnej były w niego zaangażowane 2 osoby. str. 6
ZAŁĄCZNIK NR 1 ELEMENTY PROCESU ZARZĄDZANIA SZKOLENIAMI W FIRMIE STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI JAKO INTEGRALNA CZĘŚC STRATEGII FIRMY PROCES SZKOLENIA PRACOWNIKÓW INNE PROCESY ZZL PLANOWANIE SZKOLEŃ MONITORING REALIZACJA SZKOLEŃ KONTROLA SZKOLEŃ Źródło: Aleksy Pocztowski, Zarządzanie szkoleniami w firmie [w:] A.Ludwiczyński Szkolenia i rozwój personelu a sukces firmy, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 1999 str. 7
Bibliografia Frances Bee, Roland Bee, Narzędzia do oceny efektywności szkoleń, Wolters Kluwer Polska - ABC Janusz Biernat, Zarządzanie potencjałem kadrowym organizacji; Prace Naukowe nr 13, Seria: Zarządzanie i Marketing, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2002 John Boudreau, Wayne F. Cascio, Inwestowanie w ludzi. Wpływ inicjatyw z zakresu ZZL na wyniki finansowe przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska - OFICYNA Peter Bramley, Ocena efektywności szkoleń, wydawnictwo Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o 2001 Irving H. Buchen, Partnerski HR nowe normy efektywnej rekrutacji, pracy i szkolenia dzisiejszej kadry pracowniczej, Wolters Kluwer Polska - OFICYNA Beata Jamka, Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska - OFICYNA Małgorzata Kossowska, Iwonna Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna Donald Kirkpatrick, Ocena efektywności szkoleń. Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA Jack J. Phillips, Drew Ron Stone, Mierzenie wyników szkoleń, Wolters Kluwer Polska - ABC Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod. Wydawnictwo Antykwa, Kraków 1998 str. 8