Produkcja Światowej Klasy (WCM) Podejście w Saint-Gobain Solving Efeso 2009 rel. 2 2011/09/23
WCOM ma na celu stworzenie "Koncepcji jednego przedsiębiorstwa w środowisku międzynarodowym" Międzynarodowe koncerny takie jak Pirelli, Ahlstrom, Tetra Pak, Heineken, Outokumpu, Powertrain, Gambro, Saint-Gobain poprosiły Solving Efeso aby wesprzeć je w tworzeniu "Globalnego Modelu Zarządzania Operacyjnego" w celu wykorzystania w pełni zalet ich międzynarodowego statusu. q Bycie "międzynarodowym" oznacza uzyskiwanie korzyści skali nie tylko w Badaniach, Sprzedaży, Zakupach ale także w Zarządzaniu Operacyjnym. q Dzielenie się najlepszymi praktykami ciągłego doskonalenia, dzięki nowym technologiom (jak Intranet), tworzy synergię pozwalającą czerpać ze skarbnicy doświadczeń, co daje przewagę konkurencyjną względem "lokalnych graczy". - 2 -
Naszym celem jest "zaprowadzenie" Was do doskonałości operacyjnej... systematyczna eliminacja "strat"...... przy zaangażowaniu wszystkich...... aby osiągnąć Światowej Klasy Wyniki Biznesowe "Straty" są działaniami w przedsiębiorstwie, zwiększającymi koszty ale nie zwiększającymi wartość produktu. Straty = Możliwości "nasze przedsiębiorstwo przechowuje ukryte skarby" - 3 -
Celem jest ZERO STRAT... TPM: q Zdrowe procesy mogą wspierać jakość Six Sigma i przepływ Lean Lean Flow: q Six Sigma: q Zero accidents Zero awarii Zero defektów Zerowy czas realizacji Pochodzi z Japonii, przemysł procesowy, koncentracja na całościowej poprawie efektywności wyposażenia, wskaźnik odniesienia: OEE Pochodzi z Japonii, przemysł produkcyjny, koncentracja na efektywności (wykonywanie prawidłowych rzeczy), wskaźnik odniesienia: czas realizacji L/T Pochodzi z USA, przemysł wysokich technologii (półprzewodniki), koncentracja na zaawansowanych metodach statystycznych, wskaźniki odniesienia: CP, CPk - 4 -
...Zaangażowanie... Swiatowy poziom Tradycyjnie 15 215 200 Niewykorzystane "know-how" W zakladzie z 200 pracownikami, mozemy utworzyc rocznie do 120 zespolów - 5 -
...poprawa z punktu widzenia przepływu jak i produktywności... Rodziny Produktów A B C D E F G Kroki Łańcucha Dostaw 1 2 3 4 5 6 7 8 Wskaźniki PRZEPŁYWU Lead time WIP (Work-in-progress) Czas reakcji Poziom obsługi Poziom zapasów... Wskaźniki PRODUKTYWNOŚCI zdolność produkcyjna wykorzystanie OEE (Overall Equipment Efficiently) niezawodność i elastyczność procesu produktywność personelu... - 6 -
zasobów będzie czytelnie powiązana z celami biznesowymi przedsiębiorstwa ROCE Zasoby Maszyna/linia Od zarządzania operacyjnego do biznesowego KPI OEE Narzędzia analizy Działania usprawniające Kaizen - Redukcja strat OEE Przełomowe - Zmiana technologii PRZYCHODY ZYSKOWNOŚĆ KOSZTY Mniejsze koszty operacyjne ZAANGAŻOWANY KAPITAŁ WIP i Zapasy, Zobowiązania i Należności Środki trwałe Większa zdolność prod. Robocizna Materiał OLE Wydajność mat., Defekty Factory Model - Redukcja czynności zbędnych (NVA) - Redukcja defektów i - Redukcja odpadów - Automatyzacja - Przeprojektowanie Większe zadowolenie klientów Mniejsze koszty operacyjne Mniejsze koszty operacyjne Work in Progress Lead Time Procesy Biznesowe Wskaźnik przepływu Mapowanie strumienia wartości (VSM) - Redukcja zapasów - Redukcja L/T - Przepływ Lean Większe zadowolenie klientów Więcej gotówki - 7 -
Wynikiem jest kompleksowy System Zarządzania Operacyjnego KPI & Luki å ROZPOZNANIE STRAT Znalezienie potencjału Powiązanie usprawnień z P&L Opracowanie jasnego planu działania 6 5 4 Ścieżka projektu Define and Improve improve e the adjustment m method Further r improve the sstandard Analyse aand n d sosolve e anomalie o liess KPI projektu ç WYKORZENIENIE STRAT 3 2 1 Introduce e a system to record rd the time e and the ano ma alie lies s Define the current best st standard d and train the operators Choose one e set-up p type, p define sta art point and target The Act iv ity B oa rd Wykorzenienie strat z podejściem "krok po kroku" é ZAPOBIEGANIE STRATOM Wprowadzenie systemu utrzymania wyników i osiągnięcia trwałej zmiany kulturowej - 8 -
ROZPOZNANIE STRAT: tradycyjne podejście... 100 DZIAŁANIA 1. 2. 90 3. Ale czy te działania pozwolą na uzyskanie celu? Obecnie Cel - 9 -
Nasze podejście bazuje na pomiarze i analizie strat Celem jest dostarczenie wartosci dla klienta q q q Strata jest użyciem zasobu, które nie jest postrzegane przez klientów jako zwiększające WARTOŚĆ, którą otrzymują Straty są często uważane jako nieuniknione, lecz......większość z nich... można znacznie zredukować Obecny koszt STRATY Koszt, który mozna zaatakowac Koszt, którego nie mozna zaatakowac Koszt, który zwieksza wartosc - 10 -
Systematyczny pomiar i analiza strat pozwala odnaleźć możliwości do usprawnień Przyklad rozbicia czasu realizacji Check-lista Najlepszych Praktyk Śr edni L/T Minimaln y i maksym alny L/T - 11 -
Factory Model wiąże wszystkie działania usprawniające z zyskiem Cele biznesowe i P&L Cele biznesowe i P&L Model Kosztów Efekt dla zysku firmy OEE OEE Kontrola projektów Wolumenu Wolumenu Robocizny Robocizny Zuzycia Zuzycia Energii Energii Factory Model Potencjalne oszczednosci (k$) Wolumen 735 Produktywnosc (Wolumen) 611 Produktywnosc (Efektywnosc) 388 Energia 149 Odpad procesowy 334 Odpad jakosciowy 122 Nadmierne zuzycie 638 Konserwacje 210 Bilansu Bilansu Materialowego Materialowego Kosztów Kosztów Konserwacji Konserwacji Plan projektów SUMA 3187-12 -
VSM i Factory Model są wzajemnie powiązane VSM Mapowanie przeplywu i identyfikacja strat Odnalezienie strat generujacych odpad Pomiar ekonomicznej wartosci strat i ustalenie priorytetów dla modulów Factory Modelu OEE OEE wolumenu wolumenu prod. prod. pracy pracy zużycia zużycia energii energii bilansu bilansu materiałowego materiałowego kosztów kosztów konserwacji konserwacji Factory Model - 13 -
Dla każdego KPI czytelny plan poprawy Jedna Agenda Lista projektów jako wynik ANALIZY STRAT Wpływ każdego projektu jest czytelny każdy projekt ma swój wskaźnik, ramy czasowe, określone koszty i oszczędności - 14 -
WYKORZENIANIE STRAT: atakowanie strat w inny sposób w zależności od potrzeb... 2 Szybkie zespoły poprawy Ë Koncentracja na 1 stracie Ë Cel - 50% Ë Sciezki redukcji strat Ë Nowe standardy Ë 6 TYGODNI 3 Wykorzenianie Zaawans. Problem. Ë 6 sigma Ë Narzędzia Statystyczne Ë Zaawansowane Rozwiązywanie Prob. Ë Zarządzanie Warunkami Ë Innowacje w Procesach 1 System Codziennej Kontroli Ë Koncentracja na głównych str. Ë Spotkania zmianowe Ë Reakcja na odchylenia od standardów Ë 5S Ë Działania 24h Ë Rozwijanie chronicznych problemów - 15 -
WYKORZENIANIE STRAT: atakowanie strat w inny sposób na różnych poziomach... - 16 -
Inna ścieżka dla każdej straty Wytwarzanie Ła ńcuch Dos taw Zarządzanie Zmianami Rozwój Proces Biznesowy 6 5 4 3 2 1 np. Ścieżka redukcji defektów Ulepszenie systemu jakości w celu utrzymania osiągnięć każdego defektu Wdrożenie dzialań ulepszających Odnalazienie przyczyn źródłowych dla powtarzających się defektów Przywrócenie bazowych warunków w krytycznych obszarach i ustalenie standardów Identyfikacja źródel defektów 1. Zorganiowanie analizy defektów 2. Określenie procedury analizy defektów 3. Przeszkolenie pracowników w zakrasie procedury i formularzy analizy defektów 4. Wprowadzenie syst emu i stałe śled zenie analiz i rezultatów 1. Zrozum ienie przyczyn źródłowych powtarza jących się defekt ów: analiza 5 why 2. Przypisanie przyczyn źródłowych do "Maszyn y, Me tody, Człowieka i Materiału" (4M) 3. Utworze nie ostat ecznej Macierzy QA na podstawie analizy 5 why 1. danych historycznych 2. Ranking defektów i utworzenie wykresu Pareto 3. Sporządze nie wykazu i opisu trybów defektów 4. Sporządze nie macierzy QA i ustalenie celów 5. Utworze nie systemu gromadzenia danych 1. Zdefiniowanie czynników jakościowych gwa rantujących pożądaną jakość 2. Utworzenie list kontrolnych i standardów utrzymujących określone warunki 3. Polepszenie sposobu reagowania na defekty 4. Ulepszenie systemu kontroli 5. Utworzenie tablicy maszyny 1. Opracowanie planu dzialań na podstawie kroku 3 2. Standaryzacja przeciwdziałan poprzez OPL i ulepszone standardy 3. Wprowadzenie systemu szkoleń 4. Zapis i wizualizacja rezultat ów 1. Zidentyfikowanie krytycznych obszarów 2. Wykonaie W stępnego Spr zątania i Tagowania 3. Zarządzan ie Tagami 4. Opracowanie i implementacja standardów Sprzątania, Inspekcji i Smarowania 5. Przywrócen ie wszystkich St andard ów Operacyjnych - 17 -
... także dla procesów biznesowych Case Study - Wierzytelności - 18 -
ZAPOBIEGANIE STRATOM: zaangażowanie wszystkich aby utrzymać wymagane warunki procesu... 1 Awaria 30 Glównych przyczyn 300 Warunków Tylko operatorzy moga utrzymac odpowiednie warunki procesu - 19 -
Tworzenie najlepszych praktyk i procedur operacyjnych Najlepsze praktyki nie odnoszą się tylko do obsługi maszyn, lecz także do ludzi (umiejętności i motywacja) - 20 -
Przykład systemu utrzymania wyników Tablica maszyny Wskaźnik nadmiernego zużycia Cele Organizacja - 21 -
Standaryzacja System Zarzadzania Wynikami - KPI (Zrozumienie Strat) Umiejetnosci Kaizen (podejscie PDCA) Zrozumienie strat Wykorzenienie strat Organizacja ukierunkowana na Poprawe i System Zarzadzania (centra wiedzy) Tworzenie Standardów WCOM System filarów - 22 -
WCM w Saint-Gobain jest JEDNYM PROGRAMEM wliczając Lean flow, Lean manufacturing, TPM, SPC, Six Sigma oraz Kaizen: efektywne kosztowo podejście ZROZUMIENEI STRAT WYKORZENIENIE STRAT Przywództwo kierownictwa Przywrócenie Poprawa Innowacja System zarządzania Kontrola wynikówl Zapobieganie Ustalanie celów Steer Champion Lead 140 Rozmieszczeniet120 Szkolenie zespołu Reaplikacja Audytowanie / wspieranie Standaryzacja 100 80 60 40 20 0 #of defects Obecny limit technologiczny Cpk 2,2 2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 WCOM Produkcja Rozwój Łańcuch dostaw Proces biznesowy Process Control Leaders White Belts Zarzadzanie zmiana Yellow Belts Green Belts Black Belts Master Black Belts ZAPOBIEGANIE STRATOM - 23 -