Lean Six Sigma- efekt synergii. Maciej Koc ArjoHuntleigh Polska Sp. Z o.o. Trener Lean Manufacturing

Transkrypt

1 Lean Six Sigma- efekt synergii Maciej Koc ArjoHuntleigh Polska Sp. Z o.o. Trener Lean Manufacturing

2 Agenda: 1. Przedstawienie ArjoHuntleigh Polska. 2. Podstawy Lean Manufacturing i Six Sigma. 3. Lean Six Sigma. 4. Efekt synergii. 5. Pytania i odpowiedzi.

3 ArjoHuntleigh

4 ARJO zostaje w Eslöv(Szwecja) założone przez Arne Johanssona. Na początku firma działa jako poddostawca komponentów i części do maszyn dla innych producentów, włączając sprzęt medyczny. Wraz z biegiem czasu ARJO przekształca się w producenta sprzętu medycznego, Flowtron Aire Ltd. zostaje założone w Anglii, a następnie przekształcone w Huntleigh Healthcare,

5 1985 Huntleigh Technology PLC wchodzi na giełdę londyńską, 1995 ARJO zostaje kupione przez GETINGE GROUP, 2007 ARJO przejmuje Huntleigh Technology PLC i tworzy ArjoHuntleigh Group.

6 Marzec 2006 Założenie Huntleigh Healthcare Polska, Czerwiec 2006 Pierwszy pracownik, Styczeń 2007 Przeprowadzka do nowej siedziby Tulipan Park, pow ,55 m 2, Kwiecień 2007 Rozpoczęcie produkcji DVT,

7 Maj 2007 Rozpoczęcie produkcji łóżek Enterprise, Sierpień 2007 Rozpoczęcie produkcji kozetek Akron, Wrzesień 2007 Rozpoczęcie produkcji materacy,

8 Październik 2007 Certyfikat ISO 13485, Zgodność z FDA. Czerwiec 2008 Zmiana nazwy na ArjoHuntleigh Polska, Produkcja, produkcja i jeszcze raz produkcja. Certyfikacja ISO

9 Obsługa pacjenta Terapia i zapobieganie Diagnostyka Higiena Podnośniki Łóżka medyczne Materace Diagnostyka Zapobieganie DVT Serwis Dezynfekcja Kozetki Leczenie ran

10 Podstawy Lean Manufacturing i Six Sigma

11 Filozofia Lean Manufacturing: stworzona w zakładach Toyoty (TPS), szczupła produkcja, eliminacja marnotrawstwa (muda), skupianie się na wartości dodanej, ciągłe doskonalenie.

12 Rodzaje MUDA: nadprodukcja, czekanie, zbędny transport, nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie,

13 Rodzaje MUDA (cd.): zapasy, zbędne ruchy, błędy, niewykorzystana kreatywność pracowników.

14 Podstawowe narzędzia Lean Manufacturing: 5S, VSM Value Stream Mapping, Kanban, SMED Single Minute Exchange of Die, TPM Total Productive Maintenance.

15 Six Sigma: rozpropagowana przez Motorolę w latach 80-tych, prowadzenie projektu według cyklu DMAIC, skupia się na usunięciu odchyleń w procesie poprzez eliminację źródeł błędów i zmniejszenie wahań w wynikach osiąganych przez proces,

16 Six Sigma: 6σ oznacza odległość sześciu odchyleń standardowych między linią centralną procesu a najbliższą granicą specyfikacji, celem Six Sigma jest zmniejszenie średniej liczby defektów do 3,4 defektu na milion okazji.

17 Poziomy Sigma: 1 sigma 690,000 DPMO 31% 2 sigma 308,537 DPMO 69.14% 3 sigma DPMO 93.32% 4 sigma 6210 DPMO 99.38% 5 sigma 233 DPMO 99.97% 6 sigma 3.4 DPMO 99.99% Który z poziomów jest zadowalający?

18 Poziomy 4 i 6 Sigma: Przykłady Picia zanieczyszczonej wody na dzień Brak prądu w ciągu miesiąca (30dni) Liczba nieobecności na pracowników Poziom 4 Sigma 99.38% Poziom 6 Sigma 99.99% 14,4 minut 0,3 sekundy 7,2 h 8,8 sekund 100 dni 480 minut

19 Lean Six Sigma- projekt podniesienia wydajności procesu produkcyjnego

20 Six Sigma: Projekty Six Sigma prowadzone są według ściśle określonej struktury DMAIC, gdzie kolejne litery oznaczają fazy projektu: Define Measure - Analyze Improve Control. Lean Six Sigma bazuje na połączeniu faz cyklu DMAIC z wybranymi narzędziami Lean Manufacturing.

21 Faza DEFINE: Polega na stworzeniu karty projektu, w którym zostaje opisany projekt oraz zdefiniowany jego cel. Główne narzędzia wykorzystywane na tym etapie to VOC, SIPOC oraz CTQ. W ramach 1 etapu Six Sigma można wprowadzić dodatkowe dane brane pod uwagę w projektach leanowych.

22 Faza DEFINE: Narzędzia Lean: plan produkcyjny, planowane wyniki po poprawie procesu, czas taktu. Czas taktu= czas dostępny/ wielkość zamówienia

23 Suppliers Inputs Process Outputs Client Przyjęcie materiałów Przekazanie na produkcję Cutter Planowanie produkcji Dostawca komponentów Zamówienie Pianka Rurki Folia Tamponiarka Karuzela Konektory Szycie rzepu Wyrób Informacja na temat zrealizowanej produkcji Centrum dystrybucyjne Planowanie produkcji Specyfikacja produktu Obszywanie lamówką Pakowanie Przekazanie na magazyn

24 Faza MEASURE: W kolejnej fazie MEASURE przystępujemy do mierzenia zmiennej, które została wybrana na początku projektu oraz projektujemy odpowiedni system pomiarowy. Następnie przystępujemy do zbierania danych, które będą poddane analizie w kolejnym etapie.

25 Narzędzia wykorzystywane w Six Sigma: Diagram Ishikawy, wskaźniki Cp i Cpk, MSA, plan próbkowania, etc.

26 Narzędzia Lean w fazie MEASURE: VSM- Current State Map, czas cyklu, czasy przezbrojeń, wykres Spaghetti.

27

28 Faza ANALYZE: W tej fazie poddajemy analizie zebrane dane, co pozwoli nam na znalezienie kluczowych przyczyn badanego problemu i ich wyeliminowanie na dalszym etapie projektu.

29 Narzędzia Six Sigma w fazie ANALYZE: Diagram Ishikawy, histogram, 5 WHY, Diagram Pareto-Lorenza, testowanie hipotez badawczych, projektowanie eksperymentów.

30 Narzędzia Lean w fazie ANALYZE: VSM- Future State Map, analiza NVA- obserwacja marnotrawstwa, analiza obecnego poziomowania produkcji.

31 Faza IMPROVE: W fazie IMPROVE na podstawie wyników z fazy ANALYZE wdrażamy rozwiązania, które mają na celu eliminację przyczyn wpływających na naszą zmienną.

32 Narzędzie Lean w fazie IMPROVE: 5S, balansowanie stanowisk operatorów, Kanban, One Piece Flow, SMED, TPM, Heijunka.

33 Faza CONTROL: Ostatnią fazą projektu prowadzonego zgodnie z cyklem DMAIC jest faza CONTROL, w której wprowadzamy narzędzia kontrolujące naszą zmienną w celu stwierdzenia czy nastąpiła poprawa.

34 Dodatkowo monitorowanie procesu ma na celu wdrażanie działań zapobiegawczych, które będą odnosić się do potencjalnych przyczyn odchyleń od ustalonych granic kontrolnych, które mogłyby spowodować spadek wydajności analizowanego procesu produkcyjnego.

35 Narzędzia Six Sigma w fazie CONTROL: karty kontrolne, wskaźniki Cp i Cpk, audyt procesu.

36 Narzędzia Lean w fazie CONTROL: zarządzanie wizualne, praca standaryzowana, monitorowanie czasu taktu.

37 C2 Process Capability of C2 LSL USL Process Data LSL 1350 Target * USL 1631 Sample Mean 1377,17 Sample N 21 StDev (Within) 26,8395 StDev (O verall) 23,5232 Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,74 C PL 0,34 C PU 3,15 C pk 0,34 O verall Capability Pp 1,99 PPL 0,38 PPU 3,60 Ppk 0,38 C pm * Scatterplot of C2 vs C O bserved Performance PPM < LSL 95238,10 PPM > USL 0,00 PPM Total 95238,10 Exp. Within Performance PPM < LSL ,02 PPM > USL 0,00 PPM Total ,02 Exp. O verall Performance PPM < LSL ,81 PPM > USL 0,00 PPM Total , C

38 Efekt synergii

39 Dlaczego integrować Six Sigma i Lean Manufacturing: Lean Manufacturing nie zakłada kontroli statystycznej procesów, Six Sigma nie usprawni procesu bez wykorzystania narzędzi Lean w szybki sposób, decyzje podejmowane w oparciu o dane statystyczne są trafniejsze,

40 Dlaczego integrować Six Sigma i Lean Manufacturing: Lean eliminuje z procesu operacje, które nie przynoszą wartości, obie metody prowadzą do oszczędności finansowych i poprawy procesów.

41 Pytania i odpowiedzi

42 Lean Six Sigma- efekt synergii Maciej Koc ArjoHuntleigh Polska Sp. Z o.o. Trener Lean Manufacturing