Pomiar kapitału intelektualnego metody oparte na BSC Wykład 3
Czym jest Performance Measurement and Management PMM? PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance measurement CPM) PMM zestawia CPM z zamierzeniami strategicznymi organizacji PMM wykorzystuje kluczowe wskaźniki efektywności (KPI key performance indicators) Przykład: BSC (Balanced Scorecard Strategiczna Karta Wyników - R.S. Kaplana i D.P. Nortona)
System PMM Performance measures miary efektywności Metric metryki Metric sets zestawy metryk PMM systems systemy PMM
Miary efektywności metryki/ narzędzia używane do kwantyfikowania efektywności lub sprawności działania muszą być kwantyfikowalne i weryfikowalne
Metryki stanowią coś więcej niż miary efektywności są podstawą systemu PMM muszą zawierać określone elementy: 1. Miarę efektywności, która kwantyfikuje to, co się dzieje. 2. Standard lub wartość docelową umożliwiającą ocenę kierunku rozwoju organizacji. 3. Konsekwencje spełnienia (lub nie) standardu.
Zestawy metryk są to grupy miar używane do kierowania i wpływania na działania ludzi, grup, zespołów, funkcji i zdarzeń w organizacji zwykle zawierają określoną liczbę mierników dotyczących danego obszaru odzwierciedlają strategie lub zamierzenia strategiczne organizacji
Systemy PMM zawierają dwa komponenty: 1. System miary efektywności - obejmuje procesy ustalania celów (ustalanie zestawu metryk) 2. System zarzadzania efektywnością - zbieranie, analizowanie, interpretacja danych efektywnościowych cel: konwertowanie danych w informację oraz ocena efektywności działania
Czym są wskaźniki efektywności? Wskaźniki wyników Result Indicators RI Wskaźniki efektywności Performance Indicators PI Kluczowe wskaźniki efektywności Key Performance Inditactors
Czym jest Scorcecard? Balanced Scorecard Strategiczna Karta Wyników lub Zbilansowana Karta Wyników koncepcja monitorowania strategii opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona tłumaczy strategię na język wskaźników operacyjnych tworzy spójny system pomiarowy dla poszczególnych obszarów organizacji 9
Strategiczna Karta Wyników - Balanced Scorecard (BSC) Perspektywa klienta Perspektywa procesów wewnętrznych Strategia i wizja Perspektywa finansowa Perspektywa wiedzy i rozwoju
Obszary Strategicznej Karty Wyników Finanse Wzrost wartości Koszty Produktywność Sprzedaż Rentowność ROA Klient Podnoszenie jakości Zarządzanie kanałami dystrybucji Procesy wewnętrzne Proces produkcji Proces dystrybucji Uczenie się i wzrost Kapitał ludzki + Kapitał informacyjny +
Przykład BSC Perspektywa Cel Miernik Zadanie (planowany poziom miernika) Finansowa ROA wyższe niż średnia w sektorze ROA Wzrost o 20% Klienta Zwiększenie sprzedaży Wartość sprzedaży Wzrost o 30% Procesów wewnętrznych Rozwoju i uczenia się Rozszerzenie sieci dystrybucji Zatrudnienie analityków rynku Liczba placówek Wzrost o 10 Liczba zatrudnionych analityków Wzrost o 5
METODY POMIARU IC OPARTE NA STRATEGICZNEJ KARCIE WYNIKÓW (BSC)
Badanie gotowości kapitału intelektualnego według Kaplana i Nortona Perspektywa finansowa Strategia wzrostu efektywności Utrzymanie i rozwój wartości dla akcjonariuszy Strategia wzrostu przychodów Optymalizacja struktury kosztów Wzrost stopnia wykorzystania zasobów Zwiększenie wartości dla klienta Poszukiwanie nowych Możliwości wzrostu przychodów Perspektywa klienta Propozycja wartości dla klienta cena jakość dostępność wybór funkcjonalność obsługa partnerstwo marka Perspektywa Procesów wewnętrznych Zarządzanie operacjami W jakim stopniu zasoby Niematerialne są dopasowane do mapy strategii? Cechy produktu (dobra lub usługi) Relacje z klientem Wizerunek Zarządzanie klientami Innowacje Procesy regulacyjne I społeczne Strategiczne grupy Stanowiska pracy Strategiczne zasoby informatyczne Plan zmian organizacyjnych Dostosowywanie Zasobów do strategii I dochodzenie Do stanu gotowości Perspektywa Uczenia się I rozwoju Kapitał ludzki Kapitał informacyjny Kapitał organizacyjny 14
Nawigator Skandii PRZESZŁOŚĆ FINANSE KLIENCI LUDZIE PROCESY TERAŹNIEJSZOŚĆ KAPITAŁ INTELEKTUALNY ROZWÓJ PRZYSZŁOŚĆ OTOCZENIE
Przykładowe wskaźniki obszaru finansowego Pozycja Jednostka pomiaru Aktywa ogółem USD/PLN Aktywa ogółem na jednego zatrudnionego USD/PLN Przychody / Aktywa ogółem %
Przykładowe wskaźniki obszaru finansowego Pozycja Jednostka pomiaru Aktywa ogółem USD/PLN Przychody / Aktywa ogółem % Zyski / Aktywa ogółem %
Przykładowe wskaźniki obszaru klientów Pozycja Udział w rynku Liczba klientów Roczna sprzedaż na jednego klienta Jednostka USD/PLN n USD/PLN
Przykładowe wskaźniki obszaru procesów Pozycja Koszty administracyjne / Przychody ogółem Koszty błędów administracyjnych / Przychody zarządu Czas przetwarzania Jednostka % % h
Przykładowe wskaźniki obszaru wiedzy i rozwoju Pozycja Koszty podnoszenia kwalifikacji na jednego pracownika Inwestycje w relacje na jednego klienta Udział godzin szkoleniowych w ogólnej liczbie godzin pracy Jednostka USD/PLN USD/PLN %
Przykładowe wskaźniki w obszarze ludzkim Pozycja Jednostka Indeks przywództwa % Indeks motywacji % Fluktuacja pracowników %
Pomiar wartości Kapitału Intelektualnego wg Skandii organizacyjny kapitał intelektualny = i * C gdzie: C wartość kapitału intelektualnego wyrażona w jednostkach pieniężnych i współczynnik wydajności (efektywności) organizacji w zakresie wykorzystaniu kapitału intelektualnego.
Pomiar składowej C przykładowe wartości Pozycja Przychody wynikające z operacji nowych jednostek (nowych programów, usług) Inwestycje w rozwój nowych rynków (klientów, programów) Inwestycje w nowe patenty, prawa autorskie
Pomiar składowej i Udział w rynku Pozycja Indeks zadowolonych klientów Indeks zasobów badawczo-rozwojowych w stosunku do zasobów ogółem Współczynnik efektywności organizacji w wykorzystaniu Kapitału Intelektualnego: i = (n/x), gdzie: n suma wartości dziesiętnych wskaźników efektywności, x liczba wskaźników
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW A MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH
Wartość rynkowa Aktywa materialne Aktywa niematerialne Struktura zewnętrzna Struktura wewnętrzna Kompetencje Wzrost Odnowienie Efektywność Stabilność 26
Monitor Aktywów Niematerialnych - K. E. Sveiby Aktywa materialne Wartość rynkowa Aktywa niematerialne Kapitał strukturalny Kapitał strukturalny zewnętrzny wewnętrzny Kompetencje Wzrost Odnowienie Efektywność Stabilizacja
Zwenętrzna struktura-wzrost Wzrost organiczny: wzrost dochodów związany ze zmianą strukturalną np. fuzją, nabyciem innego przedsiębiorstwa, Informacje: Czy była przejęta obca jednostka? Czy wzrost sprzedaży po przejęciu był większy niż przed przejęciem? 28
Zewnętrzna struktura-efektywność Klienci wzmacniający wizerunek Sprzedaż na klienta Rentowność klientów Indeks Win/Loss 29
Zewnętrzna struktura - stabilizacja Wskaźnik usatysfakcjonowanych klientów Udziały dużych klientów struktura wieku klienta Wskaźnik klientów przywiązanych Częstość powtarzanych zamówień 30
Struktura wewnętrzna - wzrost Inwestycje w IT Inwestycje w nowe technologie Klienci wzmacniający strukturę 31
Struktura wewnętrznaefektywność Udział pracowników supportu 32
Struktura wewnętrzna - stabilność Wiek organizacji Obrotowość pracowników supportu Wskaźnik rekrutów Starszeństwo 33
Kompetencje - wzrost Liczba lat w profesji Poziom edukacji Koszty szkoleń i edukacji Indeks kompetencji: (lata w profesji*starszeństwo*poziom edukacji) Obrotowość kompetencji Klienci wspomagający kompetencje 34
Kompetencje -efektywność Udział profesjonalistów w całości zatrudnionych Efekt dźwigni kompetencji: (zysk/dochód)*(dochód/suma pracowników etatowych i nieetatowych)*(suma pracowników etatowych i nieetatowych/l. profesjonalistów) Wartość dodana na pracownika (jeśli jest prowadzone sprawozdanie z wartości dodanej) Zysk na pracownika Zysk na profesjonalistę 35
Kompetencje -stabilizacja Rotacja (fluktuacja) profesjonalistów Relatywna płaca (na przykład w porównaniu do średniej krajowej) Starszeństwo 36
Literatura Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M. (2006), Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Wydawnicza, Kraków