Studium przypadku Bank uniwersalny

Transkrypt

1 Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem na innowacyjnych produktach i na szybkim wchodzeniu na rynek. Rola IT w banku Generalnie bank ma duże opóźnienia w zakresie IT w stosunku do swoich konkurentów. Obszar technologii informatycznych przez wiele lat był niedoinwestowany. Obecnie zarządzający bankiem dostrzegają, że w ich przypadku technologie informatyczne mają istotną rolę i są krytyczne dla funkcjonowania głównych procesów przedsiębiorstwa. Dlatego też w ostatnim czasie w obszarze IT inwestuje się coraz większe kwoty pieniędzy. Bank nie korzysta z outsourcingu IT. W związku z koncentrowaniem się banku na budowie innowacyjnych produktów: menedżerowie poszczególnych linii biznesowych oczekują od IT bardzo szybkiej realizacji projektów i wprowadzania do eksploatacji nowych rozwiązao, menedżerowie poszczególnych linii biznesowych formułują oczekiwania w zakresie rozwoju, mając na uwadze maksymalizowanie wyników jedynie tej części biznesu, za którą odpowiadali, menedżerowie IT dysponujący ograniczonymi zasobami i zdolnościami oczekują od biznesu (jako całości) określenia priorytetów realizacji poszczególnych inicjatyw oraz przeznaczania środków na ich realizację oraz eksploatację, menedżerowie IT oczekują od biznesu doprecyzowania oczekiwao w zakresie umożliwiającym ocenę i zdefiniowanie projektu, Celem działu IT w najbliższym czasie jest przebudowa głównego systemu informatycznego, systemów wspomagających i narzędzi spełniających wymagania użytkowników wynikające z rozwoju działalności bankowej oraz przepisów prawa regulujących działalnośd bankową.

2 Cel ten będzie realizowany poprzez: wdrożenie aplikacji wspomagających zarządzanie sprzedażą, ryzykami bankowymi, dostarczanie informacji zarządczej oraz sprawozdawczości obowiązkowej, doskonalenie elektronicznych kanałów dystrybucji, zabezpieczenie bazy sprzętowej o odpowiednich parametrach, zapewnienie właściwego serwisu, utrzymanie wymaganego poziomu bezpieczeostwa eksploatowanych systemów oraz właściwej kontroli dostępu do nich. Działania informatyczne w kilku najbliższych latach będą wspierały poszczególne zadania biznesowe banku i obejmą trzy cele cząstkowe: Cel 1: Wspierane realizacji zadao biznesowych poprzez: przygotowanie narzędzi informatycznych zapewniających sprawną obsługę klientów (zakładając ich znaczny wzrost), gwarantujących ulepszenie jakości usług bankowych i ich postrzegania przez klientów, a także umożliwiające wprowadzenie nowych produktów, takich jak karty kredytowe, bancassurance, karty mikropocesorowe, czy też udostępnienie możliwości integracji usług z ofertami innych podmiotów (dom maklerski, fundusze inwestycyjne), udostępnianie systemów informatycznych zwiększających konkurencyjnośd oferty produktów bankowych poprzez uelastycznienie ich definiowania i kompleksowośd, skrócenie czasu wdrażania nowych produktów i rozszerzenie możliwości ich wprowadzania, szybkiego reagowania na potrzeby rynku; rozwój elektronicznych kanałów dystrybucji usług, przy równoczesnym rozwoju sieci placówek oraz wprowadzeniu mobilności sprzedawców; wdrożenie aplikacji dostarczających informacje konieczne dla efektywnej sprzedaży (po przebudowie głównego systemu informatycznego) takich jak CRM korporacyjne i CRM detaliczne.

3 Cel 2: Zapewnienie wzrostu wartości banku i efektywności jego działania poprzez: zrealizowanie zadao inwestycyjnych związanych z wdrożeniem systemu scentralizowanego oraz aplikacji z nim współpracujących; umożliwienie wraz z wdrożeniem systemu optymalizacji organizacji Banku, automatyzacji procesów pracy i przepływu dokumentów, zmniejszenie pracochłonności (wdrożenie systemu gospodarki własnej); zakup i wdrożenie narzędzi wspierających realizację zadao wynikających z NUK; dostarczenie odpowiednich informacji zarządczych, zapewnienie odpowiednich struktury informacji i ich aktualności (metody ABC, aplikacje zarządzania ryzykami); ulepszanie dotychczasowych rozwiązao oraz ich dostosowywanie do zmian w wymaganiach zewnętrznych i wewnętrznych; efektywne zarządzanie kosztami informatycznymi, zagwarantowanie odpowiedniego, ekonomicznie uzasadnionego poziomu kosztów dla utrzymania posiadanych i wdrażanych rozwiązao informatycznych, ponoszenie nakładów odpowiadających wartości rynkowej świadczonych usług i dostarczanych produktów; zapewnianie akceptowalnego przez bank poziomu ryzyka. Cel 3: Zapewnienie bezpieczeostwa banku poprzez: realizację poziomów bezpieczeostwa wymaganych przez właścicieli poszczególnych aplikacji; podnoszenie bezpieczeostwa systemu kontroli dostępu do aplikacji bankowych; bieżące monitorowanie bezpieczeostwa eksploatacji systemów informatycznych; wdrażanie wewnętrznych mechanizmów rozliczania dostępności systemów i realizacji wymagao właścicieli aplikacji w tym zakresie; ulepszanie zasad współpracy z firmami zewnętrznymi świadczącymi usługi serwisowe dla banku.

4 Ocena luki dopasowania IT do strategii banku z wykorzystaniem mapy strategii Strategia banku zakłada, że jego wartośd będzie budowana poprzez większe przychody i większą produktywnośd (perspektywa finansowa) (rys. 1). Większe przychody bank chce uzyskad dzięki zaoferowaniu klientom odpowiedniego produktu i dzięki odpowiednim doświadczeniom zakupowym (perspektywa klienta). Większa produktywnośd wynikad będzie z nowych inicjatyw z obszaru procesów wewnętrznych. Na dostarczenie odpowiedniego produktu składają się dwie główne propozycje wartości z perspektywy klienta: wprowadzenie nowych produktów (na które bank zaobserwował zapotrzebowanie) oraz dopasowywanie produktów do oczekiwao wybranych grup klientów. Natomiast lepsze doświadczenia zakupowe dla klientów wynikad będą ze zwiększenia zasięgu geograficznego działalności banku, szybszej obsługi oraz z budowania trwałych relacji z klientami. Warunkiem dostarczenia klientom powyższych propozycji wartości jest efektywna realizacja odpowiednich procesów z perspektywy procesów wewnętrznych. Przykładowo w celu zaoferowania klientom produktów dopasowanych do ich oczekiwao niezbędna jest realizacja następujących procesów: aktywizacja produktów wysokomarżowych oraz karty kredytowe, pakietyzacja produktów, sprzedaż krzyżowa, analiza rynku i zwiększenie wykorzystania elektronicznych kanałów dostępu (czyli dostępu przez Internet). W celu realizacji procesów z perspektywy procesów wewnętrznych bank będzie potrzebował m.in. określonych zasobów IT, opisanych w perspektywie nauki i wzrostu, bez których procesy te nie będą mogły byd realizowane (rys. 2). Kontynuując poprzedni przykład, aby zrealizowad cel w postaci zaoferowania klientom produktów dopasowanych do ich oczekiwao wymagane będą następujące elementy portfolio kapitału informacyjnego (które będą wspierad realizację w/w procesów): aplikacje transakcyjne: karta kredytowa, płatności masowe, CRM korporacyjny i detaliczny (częśd transakcyjna), windykacja i restrukturyzacja oraz główny system informatyczny 1 ; aplikacje analityczne: CRM korporacyjny i detaliczny (częśd analityczna) oraz informacja zarządcza; 1 Główny system informatyczny jest niezbędny do realizacji większości procesów. Nie zostało to jednak zamieszczone na rysunku, ponieważ byłby nieczytelny.

5 aplikacje transformacyjne: elektroniczne kanały dystrybucji. Ze względu na braki w zakresie aplikacji IT na obecną chwilę bank nie jest w stanie realizowad tych procesów i w związku z tym nie może osiągnąd celu w postaci zaoferowania klientom produktów dopasowanych do ich oczekiwao. W przypadku części aplikacji nic jeszcze nie zrobiono, by je opracowad, zakupid lub uruchomid (CRM, windykacja i restrukturyzacja), inne są w trakcie budowy/uruchamiania (karta kredytowa, płatności masowe, główny system informatyczny). Częśd z pozostałych procesów odpowiedzialnych za budowę wartości banku również nie jest wspierana poprzez odpowiednie aplikacje i infrastrukturę IT. W większości przypadków prace są na początkowych etapach: wybór rozwiązania lub wdrożenie. Obecnie występuje zatem duża luka dopasowania strategicznego IT. Mapa strategii pozwala ocenid bieżące dopasowanie strategiczne IT (zakres w jakim IT wspiera realizację strategii przedsiębiorstwa), a także wskazad jakie nowe inwestycje są niezbędne, aby minimalizowad lukę tego dopasowania.

6 Rys. 1. Mapa strategii banku. Strona 6 z 7

7 Rys. 2. Strategiczne portfolio kapitału informacyjnego w banku. Strona 7 z 7