Pomiar kapitału intelektualnego. Wykład 2

Transkrypt

1 Pomiar kapitału intelektualnego Wykład 2

2 Plan wykładu Jak mierzymy kapitał intelektualny? Tradycyjne metody pomiaru kapitału intelektualnego. Podejście nowoczesne: performance management.

3 Jak mierzymy kapitał intelektualny?

4 Modele pomiaru kapitału intelektualnego K. E. Sveiby Legenda Market-tobook Value Tobin s q Knowledge Capital Earnings Metody kapitalizacji rynkowej Poziom organizacji VAIC EVA Calculated Intangible Value Metody zwrotu z aktywów IC-Index IAMV AFTF Identyfikacja komponentów Balanced Score Card Skandia Navigator Human Capital Intelligence Value Chain Score Board Intangible Assets Monitor Bez wyceny K. Mazur, prof. UZ Citationweighted Patents Inclusive Valuation Methodology Technolog y Broker HRCA TVC The Value Explorer Intellectual Asset Valuation Bezpośredni Kapitał intelektualny Metody Score Card Z wyceną 4

5 Czy kiedyś już mierzono kapitał intelektualny? Tradycyjne metody pomiaru kapitału intelektualnego.

6 Analiza ekonomiczna zarządzania zasobami ludzkimi: Wykształcenie Wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia Wskaźnik średniego potencjału wykształcenia Staż pracy Wskaźnik średniego stażu pracy Wskaźnik stabilizacji K. Mazur, prof. UZ 6

7 Wskaźniki potencjału wykształcenia Wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia Gdzie: Ppw- liczba pracowników o danym poziomie wykształcenia na koniec badanego okresu Lp mnożnik odpowiadający danemu poziomowi wykształcenia P P ow pw L p K. Mazur, prof. UZ 7

8 Wskaźniki potencjału wykształcenia Wskaźnik średniego potencjału wykształcenia Gdzie: Pow- wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia na koniec badanego okresu P św P Z ow k Zk liczba pracowników zatrudnionych na koniec danego okresu K. Mazur, prof. UZ 8

9 Wskaźniki potencjału wykształcenia-przykład Rodzaj wykształcenia Mnożnik Lp Liczba pracowników Ppw Lp Ppw Średnie Wyższe Suma: Pow = 440 (pracownicy w sumie uczyli się przez 440 lat) Pśw = 440/30 = 15 (pracownicy średnio uczyli się 15 lat) K. Mazur, prof. UZ 9

10 Wskaźniki stażu pracy wskaźnik średniego stażu pracy Z S sp sp Zk x' p Gdzie: Zsp - Liczba pracowników należących do danego przedziału klasowego na koniec badanego okresu X p środek przedziału klasowego stażu pracy Zk liczba pracowników zatrudnionych na koniec danego okresu K. Mazur, prof. UZ 10

11 Wskaźniki stażu pracy wskaźnik stabilizacji S z Z Z mb k 100 Gdzie: Zmb - Liczba pracowników ze stażem pracy dłuższym niż przyjęte minimum stabilizacyjne na koniec badanego okresu Zk liczba pracowników zatrudnionych na koniec danego okresu K. Mazur, prof. UZ 11

12 Wskaźniki stażu pracy -przykład Staż pracy Środek przedziału Liczba zatrudnionych Zspx p 0-1 0,5 5 2, , , ,5 Suma Średni staż pracy = 95/30=3 (pracownicy przepracowali średnio trzy lata Jeżeli minimum stabilizacyjne to 4 lata: wskaźnik stabilizacji = 15/95=16% Jeżeli minimum stabilizacyjne to 2 lata: wskaźnik stabilizacji = (10+15)/95=26% K. Mazur, prof. UZ 12

13 Podejście nowoczesne Performance Measurement and Management

14 Czym jest Performance Measurement and Management PMM? PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance measurement CPM) PMM zestawia CPM z zamierzeniami strategicznymi organizacji PMM wykorzystuje kluczowe wskaźniki efektywności (KPI key performance indicators) Przykład: BSC (Balanced Scorecard Strategiczna Karta Wyników - R.S. Kaplana i D.P. Nortona)

15 System PMM Performance measures miary efektywności Metric metryki Metric sets zestawy metryk PMM systems systemy PMM

16 Miary efektywności metryki/ narzędzia używane do kwantyfikowania efektywności lub sprawności działania muszą być kwantyfikowalne i weryfikowalne

17 Metryki stanowią coś więcej niż miary efektywności są podstawą systemu PMM muszą zawierać określone elementy: 1. Miarę efektywności, która kwantyfikuje to, co się dzieje. 2. Standard lub wartość docelową umożliwiającą ocenę kierunku rozwoju organizacji. 3. Konsekwencje spełnienia (lub nie) standardu.

18 Zestawy metryk są to grupy miar używane do kierowania i wpływania na działania ludzi, grup, zespołów, funkcji i zdarzeń w organizacji zwykle zawierają określoną liczbę mierników dotyczących danego obszaru odzwierciedlają strategie lub zamierzenia strategiczne organizacji

19 Systemy PMM zawierają dwa komponenty: 1. System miary efektywności - obejmuje procesy ustalania celów (ustalanie zestawu metryk) 2. System zarzadzania efektywnością - zbieranie, analizowanie, interpretacja danych efektywnościowych cel: konwertowanie danych w informację oraz ocena efektywności działania

20 Czym są wskaźniki efektywności? Wskaźniki wyników Result Indicators RI Wskaźniki efektywności Performance Indicators PI Kluczowe wskaźniki efektywności Key Performance Inditactors

21 Metody pomiaru oparte na strategicznej karcie wyników

22 Czym jest Scorcecard? Balanced Scorecard Strategiczna Karta Wyników lub Zbilansowana Karta Wyników koncepcja monitorowania strategii opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona tłumaczy strategię na język wskaźników operacyjnych tworzy spójny system pomiarowy dla poszczególnych obszarów organizacji 22

23 Strategiczna Karta Wyników - Balanced Scorecard (BSC) Perspektywa klienta Perspektywa procesów wewnętrznych Strategia i wizja Perspektywa finansowa Perspektywa wiedzy i rozwoju

24 Obszary Strategicznej Karty Wyników Finanse Wzrost wartości Koszty Produktywność Sprzedaż Rentowność ROA Klient Podnoszenie jakości Zarządzanie kanałami dystrybucji Procesy wewnętrzne Proces produkcji Proces dystrybucji Uczenie się i wzrost Kapitał ludzki + Kapitał informacyjny + Kapitał organizacyjny

25 Przykład BSC Perspektywa Cel Miernik Zadanie (planowany poziom miernika) Finansowa ROA wyższe niż średnia w sektorze ROA Wzrost o 20% Klienta Zwiększenie sprzedaży Wartość sprzedaży Wzrost o 30% Procesów wewnętrznych Rozwoju i uczenia się Rozszerzenie sieci dystrybucji Zatrudnienie analityków rynku Liczba placówek Wzrost o 10 Liczba zatrudnionych analityków Wzrost o 5

26 Strategiczna karta wyników a kapitał intelektualny

27 Badanie gotowości kapitału intelektualnego według Kaplana i Nortona Perspektywa finansowa Strategia wzrostu efektywności Utrzymanie i rozwój wartości dla akcjonariuszy Strategia wzrostu przychodów Optymalizacja struktury kosztów Wzrost stopnia wykorzystania zasobów Zwiększenie wartości dla klienta Poszukiwanie nowych Możliwości wzrostu przychodów Perspektywa klienta Propozycja wartości dla klienta cena jakość dostępność wybór funkcjonalność obsługa partnerstwo marka Perspektywa Procesów wewnętrznych Zarządzanie operacjami W jakim stopniu zasoby Niematerialne są dopasowane do mapy strategii? Cechy produktu (dobra lub usługi) Relacje z klientem Wizerunek Zarządzanie klientami Innowacje Procesy regulacyjne I społeczne Strategiczne grupy Stanowiska pracy Strategiczne zasoby informatyczne Plan zmian organizacyjnych Dostosowywanie Zasobów do strategii I dochodzenie Do stanu gotowości Perspektywa Uczenia się I rozwoju Kapitał ludzki Kapitał informacyjny Kapitał organizacyjny 27

28 Nawigator Skandii PRZESZŁOŚĆ FINANSE KLIENCI LUDZIE PROCESY TERAŹNIEJSZOŚĆ KAPITAŁ INTELEKTUALNY ROZWÓJ PRZYSZŁOŚĆ OTOCZENIE

29 Wskaźniki obszaru finansowego: 18 Pozycja Jednostka pomiaru Aktywa ogółem Aktywa ogółem na jednego zatrudnionego USD/PLN USD/PLN Przychody / Aktywa ogółem % Zyski / Aktywa ogółem % Przychody wynikające z operacji nowych jednostek Zyski wynikające z operacji nowych jednostek Przychody na jednego zatrudnionego USD/PLN USD/PLN USD/PLN Czas poświęcony dzielony przez obecność pracowników % Wskaźnik straconych klientów do średniej w sektorze % Przychody od nowych klientów / Przychody ogółem % Wartość rynkowa USD/PLN

30 Wskaźniki obszaru finansowego: 18 Pozycja Jednostka pomiaru Aktywa ogółem Aktywa ogółem na jednego zatrudnionego USD/PLN USD/PLN Przychody / Aktywa ogółem % Zyski / Aktywa ogółem % Przychody wynikające z operacji nowych jednostek Zyski wynikające z operacji nowych jednostek Przychody na jednego zatrudnionego USD/PLN USD/PLN USD/PLN Czas poświęcony dzielony przez obecność pracowników % Wskaźnik straconych klientów do średniej w sektorze % Przychody od nowych klientów / Przychody ogółem % Wartość rynkowa USD/PLN

31 Wskaźniki obszaru klientów: 19 Pozycja Jednostka Udział w rynku Liczba klientów Roczna sprzedaż na jednego klienta Liczba straconych klientów Przeciętna długość związku z klientem Przeciętna wielkość klienta USD/PLN n USD/PLN n n USD/PLN Rating klienta % Liczba wizyt klienta w przedsiębiorstwie Liczba dni poświęconych na wizyty u klienta n n Klienci / Pracownicy % Pracownicy generujący przychody USD/PLN

32 Wskaźniki obszaru procesów: 20 Pozycja Jednostka Koszty administracyjne / Przychody ogółem % Koszty błędów administracyjnych / Przychody zarządu % Czas przetwarzania Kontrakty wypełnione bezbłędnie Punkty funkcyjne na jednego zatrudnionego w miesiącu Liczba komputerów osobistych na pracownika Wydajność sieci na jednego pracownika Koszty administracyjne na pracownika Koszty informatyczne na pracownika h n n n n USD/PLN USD/PLN Koszty informatyczne / Koszty administracyjne %

33 Wskaźniki obszaru wiedzy i rozwoju: 32 Pozycja Koszty podnoszenia kwalifikacji na jednego pracownika Indeks satysfakcji pracowników Inwestycje w relacje na jednego klienta Jednostka USD/PLN n USD/PLN Udział godzin szkoleniowych w ogólnej liczbie godzin pracy % Udział godzin rozwoju w ogólnej liczbie godzin pracy % Udział możliwości % Nakłady na badania i rozwój / Koszty administracyjne % Koszty szkoleniowe na jednego pracownika USD/PLN Koszty szkoleniowe / Koszty administracyjne % Nakłady na rozwój biznesu / Koszty administracyjne %

34 Wskaźniki w obszarze ludzkim: 22 Pozycja Jednostka Indeks przywództwa % Indeks motywacji % Indeks umocowania Liczba pracowników n n Fluktuacja pracowników % Przeciętna długość zatrudnienia w spółce Liczba kierowników Liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych Przeciętny wiek pracowników Czas poświęcony na szkolenia (liczba dni rocznie) n n n n n

35 Pomiar wartości Kapitału Intelektualnego wg Skandii organizacyjny kapitał intelektualny = i * C gdzie: C wartość kapitału intelektualnego wyrażona w jednostkach pieniężnych i współczynnik wydajności (efektywności) organizacji w zakresie wykorzystaniu kapitału intelektualnego.

36 Pomiar składowej C Lp. Pozycja 1. Przychody wynikające z operacji nowych jednostek (nowych programów, usług) 2. Inwestycje w rozwój nowych rynków (klientów, programów) 3. Inwestycje w rozwój branży 4. Inwestycje w rozwój nowych kanałów 5. Inwestycje w technologię informacyjną dla sprzedaży, serwisu i wsparcia 6. Inwestycje w technologię informacyjną dla administracji 7. Zmiana zapasów technologii informacyjnej 8. Inwestycje we wsparcie dla klientów 9. Inwestycje w serwis dla klientów 10. Inwestycje w szkolenia dla klientów 11. Wydatki na klientów nie związane z produktami 12. Inwestycje w rozwój kwalifikacji pracowników 13. Inwestycje w szkolenia dla pracowników 14. Wykształcenie wyjątkowe dla pracowników nie umieszczonych w przedsiębiorstwie 15. Inwestycje w szkolenia, komunikację i wsparcie wyjątkowe dla pełnoetatowych stałych pracowników 16. Programy szkoleniowe wyjątkowe dla pełnoetatowych tymczasowych pracowników 17. Programy szkoleniowe wyjątkowe dla niepełnoetatowych tymczasowych pracowników 18. Inwestycje w rozwój aliansów/join venture 19. Aktualizacje systemów elektronicznej wymiany danych i elektronicznych systemów sieciowych 20. Inwestycje w rozwój marki (logo, nazwy) 21. Inwestycje w nowe patenty, prawa autorskie

37 Pomiar składowej I L p. Pozycja Udział. w rynku Indeks. zadowolonych klientów Indeks. przywództwa Indeks. motywacji Indeks. zasobów badawczo-rozwojowych w stosunku do zasobów ogółem Indeks. godzin szkoleniowych Indeks. osiągniętej jakości w stosunku do celu jakości Retencja. (wskaźnik zatrzymania) pracowników Współczynnik efektywności organizacji w wykorzystaniu Kapitału Intelektualnego: i = (n/x), gdzie: n suma wartości dziesiętnych wskaźników efektywności, x iliczba wskaźników 9 Wydajność administracyjna / Przychody (odwrotność wskaźnika: Błędy. administracyjne / Przychody)

38 Strategiczna karta wyników a Monitor Aktywów Niematerialnych

39 Wartość rynkowa Aktywa materialne Aktywa niematerialne Struktura zewnętrzna Struktura wewnętrzna Kompetencje Wzrost Odnowienie Efektywność Stabilność 39

40 Monitor Aktywów Niematerialnych - K. E. Sveiby Wzrost Odnowienie Efektywność Stabilizacja Aktywa materialne Wartość rynkowa Aktywa niematerialne Kapitał strukturalny Kapitał strukturalny zewnętrzny wewnętrzny Kompetencje

41 Zwenętrzna struktura-wzrost Wzrost organiczny: wzrost dochodów związany ze zmianą strukturalną np. fuzją, nabyciem innego przedsiębiorstwa, Informacje: Czy była przejęta obca jednostka? Czy wzrost sprzedaży po przejęciu był większy niż przed przejęciem? 41

42 Zewnętrzna struktura-efektywność Klienci wzmacniający wizerunek klienci, dla których sprzedaż stanowi referencje dla innych np. duże organizacje gospodarcze Sprzedaż na klienta udziały klientów o różnej wartości sprzedaży pogrupowane według wartości sprzedaży Rentowność klientów- udział procentowy klientów o marży brutto dodatniej Indeks Win/Loss proporcja otrzymanych zamówień w stosunku do wysłanych (złożonych) ofert 42

43 Zewnętrzna struktura-stabilność Wskaźnik usatysfakcjonowanych klientów- na podstawie prowadzonych przez firmę badań opinii klientów Udziały dużych klientów- liczba klientów, która w sumie wypracowała 50% sprzedaży lub udziały w sprzedaży pięciu największych klientów Struktura wieku klienta- określenie przedziałów lat i udziałów procentowych klientów Wskaźnik klientów poświęconych udział w sprzedaży klientów starszych niż 5 lat Częstość powtarzanych zamówień 43

44 Struktura wewnętrzna - wzrost Inwestycje w IT udziały inwestycji w komputery i oprogramowanie w inwestycjach ogółem Inwestycje w nowe technologie udziały inwestycji w nowe technologie w inwestycjach ogółem Klienci wzmacniający strukturę- czy są klienci, dla których w firmie tworzone są nowe komórki organizacyjne (lub struktury zarządzania projektem) 44

45 Struktura wewnętrzna-efektywność Udział pracowników supportu jaki jest udział pracowników opiekujących się klientem po sprzedaży w stosunku do zatrudnionych ogółem 45

46 Struktura wewnętrzna - stabilność Wiek organizacji Obrotowość pracowników supportu -wartość sprzedaży na 1 pracownika supportu Wskaźnik rekrutów liczba pracowników pracujących krócej niż rok Starszeństwo liczba pracowników pracujących dłużej niż rok 46

47 Kompetencje - wzrost Liczba lat w profesji suma lat wypracowanych przez wszystkich profesjonalistów w danej branży Poziom edukacji struktura wykształcenia pracowników Koszty szkoleń i edukacji udział kosztów szkoleń i edukacji w kosztach ogółem Indeks kompetencji (lata w profesji*starszeństwo*poziom edukacji) Obrotowość kompetencji kompetencje są odniesione do lat przepracowanych Klienci wspomagający kompetencje czy istnieją klienci, dla których tworzone są nowe projekty, dla których pracownicy muszą podnosić swoje kompetencje? 47

48 Kompetencje -efektywność Udział profesjonalistów w całości zatrudnionych Efekt dźwigni((zysk/dochód)*(dochód/suma pracowników etatowych i nieetatowych)*(suma pracowników etatowych i nieetatowych/l. profesjonalistów)) Wartość dodana na pracownika (jeśli jest prowadzone sprawozdanie z wartości dodanej) Zysk na pracownika Zysk na profesjonalistę 48

49 Kompetencje -stabilizacja Rotacja (fluktuacja) profesjonalistów Relatywna płaca (na przykład w porównaniu do średniej krajowej) Starszeństwo 49

50 Literatura Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M. (2006), Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Wydawnicza, Kraków