Zarządzanie projektami Wykład 2 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu
Wyznaczanie zakresu projektu
COS i POS Conditions of Satisfaction (COS) Warunki satysfakcji Sformalizowana wymiana zdań na temat ofert i oczekiwań Project Overview Statement (POS) Statut projektu (1 strona + załączniki) Określa, co ma być zrobione Podpisany przez menedżera projektu i klienta
Tworzenie zakresu projektu (Wysocki 2013, s. 157) Tworzenie warunków satysfakcji* Definiowanie wymagań TAK Sporządzenie POS NIE Tworzenie struktury podziału wymagań* Ocena kompletności wymagań* Klasyfikacja projektu do odpowiedniej ćwiartki* Spotkania dotyczące zakresu projektu Wskazanie najlepiej dopasowanego modelu PMLC* Sporządzenie POS* Złożenie POS
Tworzenie RBS* RBS struktura podziału wymagań (ang. requirements breakdown structure) Cel projektu i rozwiązanie Wymaganie 1 Wymaganie n Funkcja 1.1 Funkcja 1.2 Funkcja n.1 Funkcja n.2 Podfunkcja 1.1.1 Podfunkcja 1.2.1 Podfunkcja n.1.1 Podfunkcja n.1.2 Podfunkcja n.2.1 Proces 1.1.1.1 Proces 1.1.1.2 Proces 1.2.1.1 Proces n.1.1.1 Proces n.1.2.1 Proces n.2.1.1 Działanie 1.1.1.1.1 Działanie 1.1.1.1.2 Działanie 1.1.1.2.1 Działanie 1.2.1.11 Działanie n.1.1.1.1 Działanie n.1.2.1.1 Działanie n.2.1.1.1 Cecha 1.1.1.1.1.1 Cecha 1.1.1.1.2.1 Cecha 1.1.1.2.1.1 Cecha 1.2.1.1.1.1 Cecha n.1.1.1.1.1 Cecha n.1.2.1.1.1 Cecha n.2.1.1.1.1 Cecha 1.1.1.1.2.2 Cecha n.1.1.1.1.2
Rodzaje wymagań Wymagania funkcjonalne Wymaganie niefunkcjonalne Wymagania globalne Ograniczenia produktowe i nieproduktowe
Przykładowe metody dekompozycji wymagań* Moderowane sesje grupowe (focus) Wywiady Obserwacje Tworzenie diagramów procesów biznesowych* Tworzenie prototypów Scenariusze przypadków użycia
Sporządzenie POS * Elementy składowe POS: 1. Opis problemu 2. Opis głównego celu projektu 3. Opis celów cząstkowych projektu 4. Opis kryteriów sukcesu 5. Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
Reguła Dorana - S.M.A.R.T. Warunki dobrego opisu celu głównego Specific- szczegółowy Measurable - mierzalny Assignable ma przypisane odpowiedzialności Realistic realistyczny Time-related posiadający ramy czasowe
Opis celów cząstkowych 1. Opis rezultatów 2. Opis ram czasowych 3. Opis miar 4. Opis działań
Opis kryteriów sukcesu* Przykładowe kryteria: Wzrost przychodów Obniżenie kosztów Poprawa jakości obsługi Przykład: Obniżenie kosztów o 10%
Planowanie projektu
Zawartość TABLICY Status projektu WBS* Diagram zależności* Początkowy harmonogram projektu (tylko na początku) Ostateczny harmonogram projektu Harmonogram wykorzystania zasobów Dziennik problemów Zaktualizowany harmonogram projektu
1. WBS tworzony jest na podstawie RBS*
Diagram zależności Metoda PDM (Precedence Diagramming Method) Poprzednik Następnik B D A E C
Relacje zależności A B KP: kiedy A się skończy, B może się rozpocząć A B KK: Kiedy A się skończy, B może się skończyć A B PP: Kiedy A się zacznie, B może się zacząć A B PK: kiedy A się zacznie, B może się skończyć
Zależności a ograniczenia Typy zależności zależą od ograniczeń: Technicznych Swobodnych (wynikające z decyzji kierownika projektu) Wynikających z najlepszych praktyk Logicznych Związanych z unikatowymi zasobami Związanych z zarządzaniem Międzyprojektowych Czasowych Nie mniej niż (najwcześniejsza data ukończenia) Nie później niż (ostateczna data ukończenia) W wyznaczonym terminie (data ukończenia)
Diagram procesu biznesowego I Operacja oznacza, że nastąpiła zmiana w wyniku procesu Ruch wynik jednego z etapów procesu jest przeniesiony do drugiego etapu Decyzja wymagana jest odpowiedź (TAK lub NIE) na określone pytanie Inspekcja ktoś inny niż osoba generująca wynik musi sprawdzić jakość (jakąś cechę)
Diagram procesu biznesowego II Dokumentacja utworzenie dokumentu na papierze Oczekiwanie stan oczekiwania Magazynowanie oznacza, że element trafił do magazynu Adnotacja dodatkowe informacje na temat procesu
Diagram procesu biznesowego III* Kierunek kolejność realizacji zadań Droga miejsce przekazania informacji Łącznik łączy drogi Granice początek i koniec diagramu
Uruchamianie realizacji projektu
Elementy procesu rozpoczęcia prac projektowych 1. Rekrutacja członków zespołu 2. Definicja projektu 3. Wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu 4. Proces zarządzania zmianami zakresu 5. Planowanie zarządzania komunikacją 6. Pakiety robocze 7. Proces alokacji zasobów 8. Opracowanie ostatecznej wersji harmonogramu
1. Rekrutacja członków zespołu Zespół projektowy* Zespół klienta* Zespół pracowników zaangażowanych na zlecenie*
Członkowie zespołu projektowego Zespół projektowy: uczestniczy od początku do końca realizacji projektu Nie jest konieczne zaangażowanie w pełnym wymiarze Zespół ten wyłaniany jest na początku
Zespół klienta Wyznaczany na takim etapie, aby mogli współuczestniczyć w inicjacji projektu Kryteria selekcji (jedynie zarys): Osoby o określonych kompetencjach decyzyjnych Osoby na określonych stanowiskach*
Pracownicy zaangażowani na zlecenie Tzw. tech-temp Angażowani w przypadku gdy brak personelu lub brak umiejętności Zwykle dostępni w ściśle określonym czasie Mają jasno określone role Często priorytety tych pracowników są poza firmą Mogą się słabiej angażować Wymagają ściślejszej kontroli
2. Definicja projektu PDS Możliwe jest wykorzystanie dokumentów (por. wykład 3): COS - Conditions of Satisfaction (COS) Warunki satysfakcji Sformalizowana wymiana zdań na temat ofert i oczekiwań POS - Statut projektu: Project Overview Statement (POS) Statut projektu (1 strona + załączniki) Określa, co ma być zrobione (opis problemu, opis celu głównego, cele cząstkowe, kryteria sukcesu, ryzyka) Podpisany przez menedżera projektu i klienta RBS struktura podziału wymagań (ang. requirements breakdown structure) WBS struktura podziału prac (work breakdown structure) Propozycji projektu
Definicja projektu - PDS PDS project definition statement Składa się z tych samych elementów, co POS, ale jest bardziej szczegółowy Elementy: opis problemu, opis celu głównego, cele cząstkowe, kryteria sukcesu, ryzyka.
3. Wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu Zasady rozwiązywanie problemów Zasady podejmowania decyzji Zasady rozwiązywania konfliktów Zasady dotyczące spotkań zespołu
4.Proces zarządzania zmianami zakresu Sytuacja: następuję zmiana, w wyniku której projekt może być zagrożony Rozwiązanie: wniosek o zmianę w projekcie Wersje: Zmiana uwzględniona dotychczasowy harmonogram i plan alokacji zasobów Zmiana uwzględniona wydłużenie harmonogramu Zmiana uwzględniona dotychczasowy harmonogram i planowane są nowe zasoby Zmiana uwzględniona zmiana harmonogramu i planowane są nowe zasoby Zmiana uwzględniona wymagana strategia stopniowego ujawniania rozwiązania i nadawania terminom priorytetów Zmiana nie może być uwzględniona bez znacznej modyfikacji priorytetów Deklaracja skutków dla projektu
5. Planowanie zarządzania komunikacją Komunikacja bezpośrednia (spotkania) Komunikacja pośrednia (np. wideokonferencje, poczta elektroniczna)
6. Pakiety robocze informacja dla menedżera, jak ma wykonać plan projektu w zakresie przydzielonego mu zadania, w określonych przez harmonogram ramach czasowych Format oparty na dwóch dokumentach: Arkusz przydziału pakietów roboczych Raport opisujący pakiet roboczy
Arkusz przydziału pakietów roboczych Arkusz przydziału pakietów roboczych Pakiet roboczy Tytuł projektu Harmonogram Nr pakietu Nazwa pakietu Najwcześniejszy początek NWP Najpóźniejszy koniec NPK Numer projektu Menedżer pakietu roboczego A Projektowanie 01/02/16 05/02/16 J. Nowak B Ocena produktu 01/02/16 05/02/16 A. Kowal.. Menedżer projektu Dane kontaktowe Przygotował Data Zatwierdził Data Strona 1 z 1
Raport opisujący pakiet roboczy Opis pakietu roboczego Nazwa pakietu roboczego Tytuł projektu Numer projektu Menedżer projektu Numer pakietu roboczego Menedżer pakietu roboczego Dane kontaktowe Data Data rozpoczęcia Data zakończenia Czy należy do ścieżki krytycznej (T/N) Poprzednie pakiety robocze Następny pakiet roboczy Numer Nazwa Opis Czas (w dniach) Osoba odpowiedzialna Dane kontaktowe Przygotował Data Zatwierdził Data Strona 1 z 1
7. Proces alokacji zasobów Poziomowanie zasobów (ang. resource leveling) technika polegająca na tym, że daty początku i końca w harmonogramie są dopasowywane na podstawie dostępności zasobów w celu zrównoważenia (wyrównania) zapotrzebowania z dostępnością (PMBOK, 5th, s. 205) Strategie: Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu Przesuwanie daty ukończenia projektu Wygładzanie (np. angażowanie nadgodzin dla pracowników bez konieczności zwiększania dodatkowych zasobów osobowych)
8. Opracowanie ostatecznej wersji harmonogramu
Monitorowanie postępu prac
Narzędzia monitorowania postępu prac Raporty bieżące (obejmują tylko ostatnio zakończony okres) Raporty skumulowane (obejmują wszystkie dotychczas zakończone okresy) Raporty o wyjątkach (tylko o odchyleniach od planu) Raporty semafory (oznaczone uwagami) Raporty o odchyleniach (wielkość planowana, wielkość faktyczna, różnica) obszerniejszy niż Raport o wyjątkach, zwiera dane liczbowe* Diagramy Gantta* Wykresy wypalenia* Wykresy trendów realizacji kamieni milowych* Analiza wartości uzyskanej EVA* Zintegrowane wykresy trendów realizacji kamieni milowych i EVA Spotkania monitorujące postępy prac Strategie zapobiegania eskalacji problemów
Rodzaje odchyleń* Opóźnienia sukcesywne: zwiększające się w każdym kolejnym punkcie Gwałtowne odchylenia
Diagram Gantta* Źródło: http://mfiles.pl/pl/index.php/wykres_gantta
Diagram/wykres wypalenia ang. burndown chart* Źródło: http://en.wikipedia.org/wiki/burn_down_chart
Kamienie milowe* Momenty realizacji poszczególnych celów cząstkowych np. zatwierdzanie projektów technicznych
Analiza wartości uzyskanej (EVA earned value analysis) Służy do pomiaru wydajności projektu w jednostkach pieniężnych Zaawansowanie Krzywa Planowana PV Odchyl. harmonogramu Odchylenie kosztów Krzywa Rzeczywista AC EV Czas PV wartość planowana EV wartość uzyskana AC rzeczywisty koszt SPI schedule performance index wskaźnik realizacji harmonogramu = EV/PV. Wskaźnik oceniający, w jakim stopniu praca odbiega od harmonogramu CPI cost performance index -wskaźnik realizacji kosztów =EV/AC. Wskaźnik oceniający, w jakim stopniu rzeczywisty koszt odbiega od planowanego
Uwaga! Budżet może być przekroczony lub niewykorzystany
Zamykanie projektu
Raport zamykający Ocena rezultatów projektu Organizacja projektu Techniki użyte do realizacji celów projektu Mocne i słabe strony projektu Rekomendacje dla przyszłych zespołów projektowych
Literatura R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami, Wiley, Warszawa, 2013 (rozdziały 4-8) PMBOK, 5th Edition