WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM

Transkrypt

1 WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM Kraków 13 marca 2012

2 Globalny integrator i twórca innowacyjnych systemów informatycznych. Polski kapitał siedziba główna Kraków. Kilkadziesiąt tysięcy projektów w Polsce. Liczba projektów zagranicznych przekroczyła 1500, dla ponad 500 klientów. 19 lat doświadczeń i budowania unikalnej wiedzy. Najbardziej innowacyjna firma wg Rzeczpospolitej i Polskiej Akademii Nauk oraz Komisji Europejskiej. Lider w rankingach Gartnera, IDC. Numer 1 na polskim rynku telekomunikacyjnym, w pierwszej 10 dostawców BSS/OSS w Europie. Kim jesteśmy?

3 Historia Comarch - 19 lat Doliny Krzemowej pod Wawelem

4 Obszary działalności Administracja publiczna Airlines & Travel Backup danych Bankowość Branża budowlana E-commerce Finanse Handel Infrastruktura IT Konsulting Logistyka Oprogramowanie dla MŚP Retail & FMCG Rynki kapitałowe Sprzedaż hurtowa Stacje benzynowe Systemy ERP Telekomunikacja E-medycyna Ubezpieczenia Usługi Usługi finansowe Zarządzanie przedsiębiorstwem

5 Globalny zasięg 40 biur i spółek w 19 krajach na 4 kontynentach

6 Comarch w Europie

7 Comarch w Polsce

8 Comarch CS 2009 oddany nowy, ergonomiczny budynek i nowe sale szkoleniowe prawie dwa tysiące metrów kwadratowych dwanaście sal szkoleniowych i konferencyjnych przestronne Atrium ( ok. 600 osób), sala konferencyjna na 80 osób najwyższej klasy sprzęt audiowizualny i dostęp do Internetu

9 Nasza oferta

10 Zarządzanie projektami PMI Wstęp do zarządzanie projektami Zarządzanie projektami - czas, koszt i zakres projektu Zarządzanie projektami - harmonogramowanie Zarządzanie projektami - ryzyko i jakość w projektach Zarządzanie projektami - komunikacja w projekcie PRINCE2 SCRUM

11 CS w liczbach Jesteśmy wiodącą firmą szkoleniową Polsce uczestników szkoleń 1700 szkoleń 245 tematów szkoleniowych 78 trenerów

12 Zapraszamy na nasz fanpage, gdzie zamieścimy prezentację z webinarium: Promocyjne ceny i terminy szkoleń PMI: Temat Wstęp do zarządzania projektami Harmonogramowanie Ryzyko i jakość w projekcie Komunikacja w projekcie Czas, koszt i zakres projektu Miejsce i data Wrocław; Kraków; i 4.06 Warszawa, 2.04 Kraków; Wrocław; Warszawa Warszawa; Kraków; 4.06 Wrocław Wrocław; Kraków, Warszawa Kraków; Warszawa MS Project - podstawy zarządzania projektami Kielce; Katowice; Warszawa; Gdańsk; 2.04 Wrocław; Kraków MS Project warsztat dla zaawansowanych Warszawa; 9.05 Kraków

13 Katarzyna Tarko Metoda wartości wypracowanej Some projects finish on time in spite of project management best practices.

14 Metoda wartości wypracowanej Techniką integrująca pomiary kosztów, czasu realizacji i zakresu projektu Metoda pomiaru postępów i wydajności projektu względem planu bazowego Metoda ta pozwala nie tylko na obiektywną ocenę postępów projektu, ale również na prognozowanie jego przyszłych parametrów

15 Raportowania realizacji prac 0 / 100 zgodnie z tą zasadą zadanie uznaje się za wykonane tylko wtedy, kiedy jest w 100% zakończone (dopóki nie jest zakończone, raportowane jest jako 0%, brak wartości pośrednich) 50 / 50 raportujemy rozpoczęte zadanie jako 50%, kiedy jest zakończone jako 100% 20 / 80 zasada mówi, iż rozpoczęte prace należy raportować jako 20 %, zakończone jako 100%

16 Metoda wartości wypracowanej PV (Planned value) = BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) Planowany koszt planowanej pracy, wyznaczany w trakcie planowania projektu. Inaczej mówiąc, zatwierdzony budżet w odniesieniu do zaplanowanej w kontekście działania lub elementu WBS. Ile powinna być warta zrealizowana przeze mnie praca? AC (Actual cost) = ACWP (Actual Cost of Work Performed) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy w kontekście czasu oraz działania (lub elementu WBS) EV (Earned value) = BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) Zaplanowany koszt wykonanej pracy Ile jest warta zrealizowana przez mnie praca?

17 Plan projektu

18 Wartość planowana

19 Wartość planowana miesiąc czerwiec

20 Wartość wypracowana - czerwiec

21 Koszt rzeczywisty - czerwiec

22 Wartość wypracowana

23 Koszt rzeczywisty

24 Odchylenie harmonogramowe Schedule Variance SV = EV - PV Różnica między tym, co zostało wypracowane a tym, co było zaplanowane do wypracowania (zgodnie z zabudżetowanymi kosztami działań) Wartość SV większa od 0 jest pożądana (jesteśmy do przodu z harmonogramem) = 0 mówi, że jesteśmy zgodni z harmonogramem < 0 mówi, że jesteśmy do tyłu z harmonogramem SV = = -2

25 Odchylenie kosztowe Cost Variance CV = EV - AC Wartość CV większa od 0 jest pożądana (jesteśmy poniżej budżetu) = 0 oznacza, że wydaliśmy na realizację prac dokładnie tyle, ile zaplanowaliśmy < 0 oznacza, że na realizację prac dokładnie wydaliśmy więcej, niż planowaliśmy CV = = 0

26 Wskaźnik wydajności wykonania harmonogramu Schedule Performance Index SPI = EV/PV Określa, jaka część zabudżetowanej pracy została wykonana Wartość SPI większa, niż 1 jest pożądany (jesteśmy do przodu z harmonogramem) =1 oznacza, że prace zajęły nam dokładnie tyle czasu, ile zaplanowaliśmy <1 oznacza, że prace zajęły nam więcej czasu, niż planowaliśmy (jesteśmy do tyłu z harmonogramem) SPI = 36 / 38 = 0,95

27 Wskaźnik wydajności wykonania kosztu Cost Performance Index CPI = EV / AC Wartość CPI większa od 1 jest pożądana (jesteśmy poniżej budżetu) < 1 oznacza, że prace kosztowały więcej, niż planowaliśmy (nie jest dobrze) = 1 oznacza, że wydaliśmy dokładnie tyle, ile zaplanowaliśmy CPI = 36 / 36 = 1

28 Organizacja spotkania

29 PV = 16 dni EV = 13 dni AC (empiryczny) = 12 dni Status: 16 marca 2012

30 Stan projektu - organizacja spotkania PV = 16 EV = 13 AC (empiryczny) = 12 SV = EV PV = - 3 CV = EV AC = 1 SPI = EV / PV = 0,8 CPI = EV / AC = 1,1

31 Co jeszcze? BAC Planowany budżet na zakończenie ETC Estymowany budżet do zakończenia projektu EAC Estymowana wartość budżetu na zakończenie projektu VAC Wskaźnik odchylenia budżetu na zakończenie projektu

32 Dziękuję za uwagę Katarzyna Tarko