Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia strategii Jeżeli coś może pójść nie tak 2
Skuteczna strategia Istota tkwi w czynnościach Wykonywanie innych czynności niż konkurenci Wykonywanie podobnych czynności w inny sposób lepiej! Polega na wyjątkowych czynnościach Tego co będzie się robiło Tego z czego zrezygnujemy Istota tkwi w decyzjach dotyczących wyboru 3
Narzędzie System kompleksowego pomiaru przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz infrastruktury i rozwoju Usystematyzowana metodologia pozwalająca przełożyć wizję, misję i strategię na mierzalne cele szczegółowe System zarządzania organizacją, który umożliwia kontrolować stopień realizacji strategii, podejmować czynności korygujące oraz ciągle doskonalić i optymalizować strategię 4
Narzędzie Konsekwencją wyboru SKW jako narzędzia jest przyjęcie iteracyjnego procesu przygotowywania strategii, tzn. procesu kolejnych przybliżeń do pożądanej formy i zawartości Częstotliwość iteracji jest wymuszana przez jakość prac i zaangażowania zespołu w przygotowywaniu strategii Prace nad kartą powinny odbywać się w formie warsztatów 5
Perspektywy Jakie muszą być nasze wyniki finansowe? PERSPEKTYWA FINANSOWA Jak powinni postrzegać nas klienci? PERSPEKTYWA KLIENTA STRATEGIA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH W jakich procesach powinniśmy przodować? PERSPEKTYWA INFRASTRUKTURY I ROZWOJU Jaka infrastruktura i zasoby są potrzebne do realizacji kluczowych procesów? 6
Mapa strategii Mapa nie opisuje wszystkiego, co jest ważne opisuje jedynie to, co decyduje o sukcesie Na mapie strategii umieszczamy tylko najważniejsze cele Cele powinny być wyrażone w zwięzłej, aktywnej formie Należy rozróżniać cel (to co chcemy osiągnąć) od inicjatywy (działania służącego realizacji celu) Cele powinny być powiązane w zależności przyczynowo-skutkowe Powiązania pomiędzy celami wskazują na decydujące zależności 7
ROZWÓJ PROCESY WEWNĘTRZNE KLIENT FINANSE Mapa strategii F2: Zapewniać bezpieczeństwo przychodów F1: Spełniać oczekiwania Inwestorów F3: Optymalizować koszty K1: Zapewniać pełne zadowolenie klientów K2: Zwiększać liczbę i lojalność klientów K3: Budować markę W1: Dostarczać wyspecjalizowaną obsługę klientom W2: Zapewniać innowację produktową W3: Rozwijać sprzedaż wzajemną (cross-sale) W4: Optymalizować procesy R1: Rozwijać kompetencje kadry R2: Zapewniać zbieżność celów osobistych i firmowych R3: Tworzyć nowe linie biznesowe R4: Tworzyć bazę wiedzy 8
Mapa strategii Cele, mierniki, inicjatywy Co chcemy osiągnąć? Jak chcemy mierzyć realizację celu? Jaki poziom realizacji celu nas interesuje? Jakie działania podejmiemy aby zrealizować cel? Mapa Strategii Cel Strategiczny Wskaźnik / Miara Wartość pożądana Inicjatywy Sprawna obsługa klienta Czas oczekiwania na dostawę Terminowe wykonanie dostawy 2 godziny 99 % Optymalizacja procesu obsługi klienta 9
Mapa strategii Inicjatywy, odpowiedzialność, zadania, zasoby Kto będzie odpowiedzialny za realizację? Jakie zadania należy zaplanować aby zrealizować inicjatywę? Jakimi zasobami (ludzkimi, materiałowymi, finansowymi) chcemy te zadania wykonać? Kiedy chcemy te zadania wykonać? Odpowiedzialny Zadania Zasoby Harmonogram Analiza procesów Dyrektor ds. Sprzedaży Ocena kompetencji pracowników Badanie oczekiwań Klienta 4 FTE 4 licencje VISIO 100K PLN III kwartał 10
Miary realizacji celów Definicje Ocena przeszłości i przyszłego sukcesu Realizacja celów strategicznych dokonywana jest za pomocą ustalonych i skalibrowanych mierników dla każdego celu. Odczyt/prezentacja mierników nie musi odbywać poprzez wartości liczbowe (twarde). Mogą być prezentowane poprzez opis, występowanie lub nie pewnego stanu (zerojedynkowe) lub inny, odpowiedni sposób. Mierniki przeszłości: opisują sytuację na moment rozpoczęcia procesu tworzenia strategii i stanowią pierwszy benchmark do dalszych analiz; mierniki są odczytywane i badane także w okresie realizacji strategii (ciągnione) Mierniki przyszłego sukcesu: opisują sytuację pożądaną w przyszłości, która ma skutkować realizacją celu; odczyty w okresie realizacji strategii powinny wpływać na pożądane zmiany mierników ciągnionych Każdy cel i inicjatywa wspomagająca realizacje celu musi być opomiarowana. 11
Wspomaganie ICT Karta 12
Wspomaganie ICT Statystyki graficzne 13
Wspomaganie ICT Panel sterowania 14
Wdrażanie strategii Co nam może przeszkodzić? Strategia i wizja Czy wizja i przyjęta strategia są zrozumiałe? Tylko ok. 5% pracowników rozumie strategię swojego przedsiębiorstwa! Kadry Czy cele jednostek i pracowników są powiązane ze strategią? Tylko 25% menedżerów stosuje systemy motywacyjne powiązane ze strategią! Tylko 10% przedsiębiorstw realizuje swoje strategie Zarządzanie Czy kierownictwo przedsiębiorstwa zarządza strategią? Aż 85% kadry zarządczej znajduje tylko jedną godzinę miesięcznie na omawianie strategii! Zasoby Czy metody alokacji zasobów powiązane są ze strategią? Aż 60% przedsiębiorstw nie wiąże metod alokacji zasobów ze strategią! 15
System zarządzania oparty na BSC Jak to działa? DOPRACOWANIE WIZJI I STRATEGII MONITOROWANIE I UCZENIE SIĘ Strategiczna Karta Wyników WYJAŚNIENIE I INTEGRACJA PLANOWANIE I USTALANIE CELÓW 16
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence