PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS

Transkrypt

1 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr Nowe kierunki w zarządzaniu rzedsiębiorstwem. ISSN Procesy i rojekty w zarządzaniu zmianami e-issn Dagmara Lewicka AGH Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie dagal@oczta.fm WYSOKA JAKOŚĆ ŚRODOWISKA PRACY. ZMIANY W ZAKRESIE PRIORYTETÓW FUNKCJI PERSONALNEJ HIGH QUALITY OF WORK ENVIRONMENT. CHANGES IN THE PRIORITIES OF THE HR FUNCTION DOI: /n Streszczenie: Niniejsze oracowanie koncentruje się wokół roblematyki koniecznej zmiany w zakresie riorytetów funkcji ersonalnej. W związku z tym ostulowana jest rezygnacja z tradycyjnego odejścia do rocesu ersonalnego na rzecz komleksowego, strategicznego, stawiającego sobie za cel ozyskiwanie i zatrzymywanie najbardziej wartościowych dla organizacji racowników. Wskazano także na rzenikanie koncecji marketingowych obszaru ersonalnego, co związane jest z konstatacją, iż zadowolenie racownika rzyczynia się w znacznym stoniu do kreowania zadowolenia klientów. Celem emirycznym oracowania jest rezentacja koncecji badań dotyczących czynników charakteryzujących wysoką jakość środowiska racy, takich jak klimat ZKL (zarządzania kaitałem ludzkim), zaufanie wewnątrzorganizacyjne, satysfakcja z racy, zaangażowanie w race, rzywiązanie organizacyjne. Zastosowanie analizy wariancji Kruskala-Wallisa umożliwiło zarezentowanie zależności omiędzy oszczególnymi czynnikami a zmiennymi metryczki. Badania zostały rzerowadzone na gruie 501 losowo dobranych racowników olskich organizacji. Słowa kluczowe: jakość środowiska racy, marka racodawcy, zarządzanie doświadczeniami racowników, zaufanie, zaangażowanie, klimat ZKL. Summary: This aer focuses on the issue of the necessary changes in the riorities of the Human Resources Management (HRM). Therefore, the resignation from the traditional aroach to the HRM is ostulated in favour of one which is comrehensive, strategic, emhasizing itself the goal of attracting and retaining the most valuable emloyees to the organization. The enetration of the concet of marketing to the HRM is also shown, which is associated with the ascertainment that emloyee satisfaction contributes significantly to creating customer satisfaction. The aim of the emirical study is to resent the concet of research on the factors characterizing the quality of the working environment, such as HRM climate, interorganisational trust, job satisfaction, job involvement, organizational commitment. Using the analysis of variance Kruskal-Wallis it was ossible to resent the

2 298 Dagmara Lewicka relationshis between various factors and variables secifications. The study was conducted on a grou of 501 randomly selected emloyees of Polish organizations. Keywords: quality of the work environment, emloyer branding, emloyee exerience management, trust, commitment, HRM climate. 1. Wrowadzenie Wzrost znaczenia kaitału ludzkiego w organizacji jako czynnika decydującego o jej konkurencyjności i innowacyjności owoduje konieczność redefiniowania riorytetów funkcji ersonalnej w organizacji. W ślad za koncecjami marketingowymi zorientowanymi w coraz większym stoniu na klienta działania w obszarze ersonalnym coraz bardziej koncentrują się na racowniku. Orientacja ta została zaoczątkowana w latach 80. od ostacią tzw. marketingu ersonalnego. Podejście to miało jednak charakter transakcyjny i zorientowane było na zdefiniowaną, wzajemną wymianę korzyści. Obecnie mamy do czynienia z bardziej wysublimowanymi jej odmianami. W ierwszej kolejności warto wsomnieć o budowaniu marki racodawcy (Emloyer Branding), które obejmuje starania, aby stać się racodawcą z wyboru dla jak największej gruy otencjalnych racowników [Backhaus, Tikoo 2004]. Pozycję taką zaewnia rzekonanie obecnych i otencjalnych racowników, że firma oferuje bardzo atrakcyjne warunki racy i możliwości rozwoju kariery. Dbałość o markę racodawcy omaga rzyciągać i zatrzymywać utalentowanych racowników niezbędnych do zaewnienia jakości usług dla klientów [Axelrod i in. 2001]. Jest to szczególnie istotne w związku z globalizacją kariery, niedoborem utalentowanych secjalistów na rynku racy i wzrostem ich mobilności [Beechler, Woodward 2009; Raml, Kenning 2014]. O krok dalej w kierunku nastawienia na racownika osuwa się koncecja zarządzania doświadczeniami racowników (Emloyee Exerience Management). Koncecja ta zakłada budowanie zaangażowania orzez lesze rozumienie otrzeb zatrudnionych racowników, dostarczanie im ozytywnych doświadczeń w kontakcie z organizacją. Zgodnie z tą koncecją secjaliści ersonalni owinni wystęować w roli tzw. architektów doświadczenia, czyli na bazie obserwacji, w jaki sosób racownicy wchodzą w interakcje, organizują sobie czas, sędzają rzerwy, sostrzegają roces oceny racowniczej, rocesy rozwojowe i motywacyjne it., starać się dostosować te rocesy do ich otrzeb w celu kreowania ich ozytywnych doświadczeń. W związku z tym ich aktywność skuia się na stymulowaniu uczenia się, ułatwianiu wsółracy, zaewnianiu narzędzi omocnych w wykonywaniu zadań. Podejście to jest związane z szerokim wykorzystaniem mierników ersonalnych dotyczących motywacji, zaangażowania, integracji, wsółracy, absencji, jakości obsługi klienta, oddolnych inicjatyw, identyfikacji z wartościami kulturowymi i z marką it. Działania owyższe mają na celu orzez dostarczanie racownikom ozytywnych

3 Wysoka jakość środowiska racy. Zmiany w zakresie riorytetów funkcji ersonalnej 299 doświadczeń orawę wyników racy i otymalizację rocesów biznesowych jednostki. Ponadto zakładany jest wływ ozytywnych doświadczeń racowników na generowanie ozytywnych doświadczeń klientów rzedsiębiorstwa, orawę jego marki i jej sontaniczną romocję na rynku. Koncecja zarządzania doświadczeniami racowników jest rozwijana jak dotąd głównie w ramach rac alikacyjnych agencji konsultingowych. Zagadnienia te w nieco innym ujęciu teoretycznym są jednak badane rzez znaczną gruę badaczy olskich i zagranicznych [Becker, Gerhart 1996; Juchnowicz 2012; Lewicka, Michniak 2013; Sirca i in. 2013; Katou 2013]. Wysokiej jakości środowisko racy można scharakteryzować jako insirujące, nastawione na zasokojenie otrzeb jednostek i gru, wszechstronny rozwój racowników, umożliwiające odczuwanie satysfakcji i angażowanie się, zorientowane na budowanie zaufania w relacjach zarówno horyzontalnych, wertykalnych, jak i instytucjonalnych (w stosunku do organizacji) i umożliwiające czeranie rzyjemności z rzynależenia do organizacji [Krot, Lewicka 2015]. Za cel niniejszego oracowania rzyjęto więc rzede wszystkim wskazanie na konieczność zmian w zakresie funkcji ersonalnej, a w szczególności rezygnację z odejścia nastawionego na realizację rocesu ersonalnego (od ozyskania racownika do jego odejścia z organizacji) na rzecz bardziej komleksowego i strategicznego odejścia mającego na celu ozyskanie i zatrzymanie najcenniejszych racowników w rzedsiębiorstwie. Ponadto zarezentowano czynniki, które wływają na wysoką jakość środowiska racy i budowanie marki racodawcy. Podkreślono, iż wysokie wyniki uzyskiwane w ocenie rzedsiębiorstwa z zakresie rozatrywanych czynników (tj. zaufania, satysfakcji z racy, klimatu HRM it.) wskazują na ozytywne doświadczenia racowników w związku z organizacją. Przedstawione wyniki mogą osłużyć jako odstawa rekomendacji, służących kształtowaniu wysokiej jakości środowiska racy w organizacjach. 2. charakteryzujące jakość środowiska racy Ze względu na szeroki zakres badania obejmujący wiele zmiennych ograniczono się w niniejszym oracowaniu jedynie do hasłowego ich zarezentowania. Kluczowe dla rowadzonych rozważań wydają się dwie zmienne: klimat ZKL i zaufanie wewnątrzorganizacyjne, które zostaną zarezentowane nieco szerzej. Stanowią one bowiem ramy dla ozostałych odczuć związanych z racą, takich jak satysfakcja z racy, rzywiązanie organizacyjne, zaangażowanie w racę. Klimat ZKL jest budowany na bazie ercecji i odczuć racowników w odniesieniu do działań rowadzonych w zakresie olityki ersonalnej [Kinnie i in. 2005], a konkretnie dwóch jej elementów: raktyk ersonalnych, a właściwie zestawu raktyk, biorąc także od uwagę owiązania między nimi, i rocesu rzekazywania informacji racownikom na temat rangi funkcji ersonalnej, wkładu funkcji ersonalnej w uzyskiwane rzez organizację wyniki czy też zachowań ożądanych i nagradzanych rzez organizację.

4 300 Dagmara Lewicka Wiele badań otwierdza, iż na odczucia racowników, ich ostawy, motywację, chęć angażowania się czy artycyowania w decyzjach znaczący wływ wywierają standardy w zakresie olityki ersonalnej realizowane w oarciu o oszczególne raktyki ersonalne [Sun i in. 2007; Boxall, Macky 2009; Chiang i in. 2011]. Także oziom zaufania organizacyjnego: wertykalnego (w relacjach rzełożony odwładny), horyzontalnego (w relacjach omiędzy racownikami) oraz (instytucjonalnego) w stosunku do organizacji wływa na wiele odczuć wobec racy, takich jak: satysfakcja z racy i rzywiązanie organizacyjne 1, a także chęć kontynuowania zatrudnienia [Zeffane, Connell 2003]. Zmienne takie jak zaangażowanie w racę 2 i zaangażowanie w rofesję 3 czy ostawa roinnowacyjna są w dużym stoniu determinowane czynnikami osobowościowymi, jednak można założyć, że klimat ZKL i zaufanie także je wsierają. Zaufanie w organizacji jest na rzykład niezbędnym warunkiem owstawania innowacji [Lewicka 2013]. Mimo ewnej nadrzędności, którą można w tym rzyadku wyróżnić, wszystkie te czynniki razem wsółtworzą jakość środowiska racy. 3. Metodyka badania Celem części badawczej niniejszego oracowania jest rezentacja badań emirycznych dotyczących oceny rzez resondentów oszczególnych czynników, które wsółkreują wysoką jakość środowiska racy. Poniższa rezentacja ma na celu wskazanie ogólnych tendencji w odniesieniu do oceny arametrów jakości środowiska racy w olskich organizacjach oraz wskazanie wniosków stanowiących odstawę dla rekomendacji służących ich orawie. Zastosowanie analizy wariancji Kruskala Wallisa umożliwiło zidentyfikowanie zależności omiędzy oszczególnymi czynnikami a zmiennymi metryczki, takimi jak: łeć, wiek, staż racy, forma zatrudnienia, charakterem racy (indywidualnym lub zesołowym), wielkością firmy sektora/branży oraz stanowiska. Dane wykorzystane w niniejszym oracowaniu ochodzą z róby N = 1065, stanowiącej losową rerezentację ludności Polski w wieku onad 18 lat o zastosowaniu metody CATI (Comuter Assisted Telehone Interviewing), która jest techniką 1 Przywiązanie organizacyjne (organisational commitment) związane jest z trzema komonentami: afektywnym, normatywnym i trwania. Zaangażowany afektywnie racownik ozostaje w organizacji z wyboru, normatywnie z odczuwanej owinności, a trwania w związku z niską oceną własnych szans na rynku racy lub w związku z tym, że mu się to ołaca [Meyer i in. 2002]. 2 Zaangażowania w racę (job involvement) definiowane jako oznawczy stan sychologicznej identyfikacji z racą, gdzie raca traktowana jest jako instrument zasokajania istotnych otrzeb i oczekiwań [Kanungo 1981]. 3 Zaangażowanie w rofesję wykazuje asekty afektywne, trwania i normatywne. Afektywne zaangażowanie w rofesję jest związane z identyfikacją i emocjonalnym związkiem z rofesją. Z kolei zaangażowanie w rofesję trwania związane jest z wysiłkiem włożonym w zdobycie danej rofesji i niechęcią do onoszenia dodatkowego wysiłku związanego z jej zmianą. Normatywne oczucie konieczności ozostania w rofesji n. w związku z obowiązkiem moralnym, owołaniem it. [Hall i in. 2005].

5 Wysoka jakość środowiska racy. Zmiany w zakresie riorytetów funkcji ersonalnej 301 stosowaną rzy realizacji badań ilościowych, olegającą na rowadzeniu wywiadów telefonicznych z wykorzystaniem komutera. Do wyselekcjonowania róby użyto rocedury losowego generowania numerów telefonów (RDD Random Digit Dialing). Dodatkowo w badaniach tego tyu niezbędne jest łączenie w róbach numerów stacjonarnych i komórkowych, co związane jest z malejącą liczbą abonentów telefonii stacjonarnej na rzecz liczby abonentów telefonii komórkowej (70% róby komórkowej). W badaniu wzięto od uwagę zbiorowość n = 501, tj. wyselekcjonowaną z gruy bazowej osób racujących, osiadających stałą umowę o racę. Założono bowiem, że jedynie racownicy na stałe związani z organizacją mają odstawy do oceny badanych arametrów. W róbie badaną oulację stanowiło 53% mężczyzn i 47% kobiet. Wśród badanych 43% były to osoby na stanowiskach racowników szeregowych, 24% stanowili secjaliści, a ozostałą część gruy stanowili menedżerowie. Pracownicy ze stażem 4 8 lat stanowili najliczniejszą gruę w obu róbach, odowiednio 28 i 30%. Resondenci odowiadali na twierdzenia, wykorzystując 5-stoniową skalę Likerta. 4. Wyniki badania W tabeli 1 rzedstawiono statystyki oisowe uzyskane na odstawie analizy wyników w badanej róbie. Tabela 1. Wartości oszczególnych zmiennych Badane czynniki N Średnia Mediana Minimum Maksimum Dolny ważnych kwartyl Górny kwartyl Odch. std. Ws. zmn Przywiązanie 501 3,36 3,40 1,00 5,00 2,60 4,20 0,98 29,17 afektywne Przywiązanie 501 3,70 3,83 1,00 5,00 3,17 4,33 0,80 21,68 trwania Przywiązanie 501 3,85 4,00 1,17 5,00 3,33 4,33 0,74 19,16 normatywne Afektywne 501 4,00 4,33 1,00 5,00 3,33 4,67 0,95 23,76 w rofesje Trwania 501 3,32 3,50 1,00 5,00 2,50 4,00 1,12 33,86 w rofesje Normatywne 501 3,03 3,00 1,00 5,00 2,00 4,00 1,14 37,82 w rofesje Klimat HRM 501 3,34 3,40 1,00 5,00 2,70 4,10 0,92 27,45 Zaangażowanie w racę 501 3,69 3,80 1,20 5,00 3,20 4,20 0,80 21,66

6 302 Dagmara Lewicka Tabela 1, cd Zaufanie 501 3,74 3,83 1,00 5,00 3,00 4,50 0,96 25,71 instytucjonalne Zaufanie 501 4,00 4,17 1,17 5,00 3,50 4,50 0,76 19,13 horyzontalne Zaufanie 501 3,68 3,83 1,00 5,00 3,00 4,50 1,02 27,80 wertykalne Satysfakcja 501 3,91 4,00 1,00 5,00 3,50 4,50 0,97 24,93 z racy Postawa 501 3,86 4,00 1,00 5,00 3,00 5,00 1,17 30,40 roinnowacyjna Intencja odejścia 501 1,93 1,00 1,00 5,00 1,00 3,00 1,33 69,28 Uzyskane wyniki wskazują, że badani racownicy deklarują najwyższe rzywiązanie normatywne w stosunku do swoich organizacji. Stosunkowo wysoko oceniają także rzywiązanie trwania. Najniżej oceniają rzywiązanie afektywne. Stosunkowo wysoko oceniają oziom zaangażowania afektywnego w rofesję, co może świadczyć o tym, że lubią swoją racę. Nisko zaś oceniają zaangażowanie normatywne w rofesję, który to wynik z kolei świadczy o tym, że w umiarkowanym stoniu odczuwają konieczność ozostania w rofesji. Dość wysoko badani ocenili także oziom satysfakcji z racy, ale już nieco niżej oziom zaangażowania w racę, który związany jest z większą identyfikacją i wkładanym w racę wysiłkiem. Badani deklarują najwyższy oziom zaufania horyzontalnego. Nieco mniej ufają organizacji i rzełożonym. Stosunkowo ozytywnie oceniają swoją ostawę roinnowacyjną, co może być związane z chęcią otwierdzenie własnej samooceny. W kolejnym kroku srawdzono, czy uzyskane wyniki różnią się istotnie ze względu na cechy metryczki. W tabelach zamieszczone zostały tylko te zmienne, w obrębie których zidentyfikowano istotne różnice. W ierwszej kolejności srawdzono, czy uzyskane wyniki różnią się w zależności od łci badanych. Tabela 2. Wyniki analizy wariancji Kruskala-Wallisa omiędzy łcią a oszczególnymi zmiennymi Przywiązanie trwania 0,0210 Zaufanie instytucjonalne 0,0204 Zaufanie horyzontalne 0,0084

7 Wysoka jakość środowiska racy. Zmiany w zakresie riorytetów funkcji ersonalnej 303 Okazało się, że kobiety wykazują wyższe rzywiązanie trwania oraz że bardziej ufają wsółracownikom i wykazują wyższy oziom zaufania do organizacji. Tabela 3. Wyniki analizy wariancji Kruskala-Wallisa omiędzy wiekiem a oszczególnymi zmiennymi Przywiązanie afektywne 0,0004 Przywiązanie trwania 0,0086 Przywiązanie normatywne 0,0475 Trwania w rofesje 0,0000 Normatywne w rofesje 0,0394 Intencja odejścia 0,0012 Wyniki wskazują, że rzywiązanie afektywne rośnie wraz z wiekiem, odobnie jak rzywiązanie trwania i normatywne. Zależność ta dotyczy także zaangażowania normatywnego i trwania w rofesję. Co ciekawe, zależność związana z chęcią zmiany racy jest dokładnie odwrotna. Im młodszy resondent, tym niższą intencję odejścia wykazuje. Tabela 4. Wyniki analizy wariancji Kruskala-Wallisa omiędzy stażem racy w firmie a oszczególnymi zmiennymi Przywiązanie afektywne 0,0000 Przywiązanie trwania 0,0002 Przywiązanie normatywne 0,0201 Afektywne w rofesje 0,0400 Trwania w rofesje 0,0000 Normatywne w rofesje 0,0001 Zaangażowanie w racę (JI) 0,0014 Intencja odejścia 0,0001 Im dłuższy staż racy w firmie, tym bardziej wzrasta oziom rzywiązania afektywnego, trwania i normatywnego. Analogiczna zależność wystęuje w rzyadku wszystkich rodzajów zaangażowania w rofesję i zaangażowania w racę (JI). Im dłuższy staż racy w firmie, tym niższą intencję odejścia wykazuje resondent. Pracownicy osiadający umowę o racę na czas nieokreślony w stosunku do racowników zatrudnionych na czas określony wykazują wyższe rzywiązanie

8 304 Dagmara Lewicka afektywne, rzywiązanie trwania, zaangażowanie w racę, zaufanie instytucjonalne. Wyżej także oceniają swoją ostawę roinnowacyjną oraz wykazują niższą intencję odejścia (chęć zmiany racy). Tabela 5. Wyniki analizy wariancji Kruskala-Wallisa omiędzy formą zatrudnienia a oszczególnymi cechami Przywiązanie afektywne 0,0002 Przywiązanie trwania 0,0436 Zaangażowanie w racę(ji) 0,0003 Zaufanie instytucjonalne 0,0054 Postawa roinnowacyjna 0,0001 Intencja odejścia 0,0053 Tabela 6. Wyniki analizy wariancji Kruskala-Wallisa omiędzy charakterem racy a oszczególnymi cechami Klimat HRM 0,0009 Satysfakcja z racy 0,0246 Resondenci ytani byli także o charakter racy, czy jest on indywidualny, czy zesołowy (skala ięciostoniowa). Im bardziej charakter racy oceniany był jako zesołowy, tym wyższa była ocena klimatu HRM. Najwyżej oceniali satysfakcję z racy resondenci, którzy wskazywali, że ma ona charakter zdecydowanie zesołowy, a najniżej ci, którzy wskazywali, iż ich raca ma charakter zdecydowanie indywidualny. Tabela 7. Wyniki analizy wariancji Kruskala-Wallisa omiędzy stanowiskiem racy a oszczególnymi zmiennymi 1 2 Przywiązanie afektywne 0,0000 Afektywne w rofesje 0,0000 Trwania w rofesje 0,0234 Normatywne w rofesje 0,0410 Klimat HRM 0,0002 Zaangażowanie w racę (JI) 0,0000 Zaufanie instytucjonalne 0,0000

9 Wysoka jakość środowiska racy. Zmiany w zakresie riorytetów funkcji ersonalnej Zaufanie wertykalne 0,0264 Satysfakcja z racy 0,0000 Postawa roinnowacyjna 0,0000 Intencja odejścia 0,0001 Im wyższe stanowisko, tym racownicy wykazują wyższe: rzywiązanie afektywne i zaangażowanie afektywne w rofesję, zaangażowanie w racę, satysfakcję z racy oraz ostawę roinnowacyjną. Podobna zależność dotyczy oceny klimatu HRM i zaufania wertykalnego i instytucjonalnego. Co ciekawe, najwyższe wyniki w zakresie zaufania instytucjonalnego deklarują rezesi, właściciele i dyrektorzy generalni, co oznacza, iż deklarują częściowo zaufanie do samych siebie. Niestety nie idzie to w arze z zaufaniem racowników szeregowych. Najniższą intencję odejścia deklarują rezesi, właściciele i dyrektorzy generalni, a najwyższą kierownicy wyższego szczebla. Tabela 8. Wyniki analizy wariancji Kruskala-Wallisa omiędzy wielkością firmy a oszczególnymi cechami Przywiązanie afektywne 0,0002 Przywiązanie trwania 0,0078 Przywiązanie normatywne 0,0209 Normatywne w rofesje 0,0447 Zaangażowanie w racę (JI) 0,0005 Zaufanie instytucjonalne 0,0003 Zaufanie wertykalne 0,0252 Postawa roinnowacyjna 0,0002 Intencja odejścia 0,0427 Poszczególne rodzaje rzywiązania organizacyjnego, zaangażowania normatywnego w rofesję, zaangażowania w racę, ostawy roinnowacyjnej, zaufania wertykalnego i instytucjonalnego zostały najwyżej ocenione w odmiotach małych, zatrudniających do 10 osób, a najniżej w odmiotach dużych. Z kolei intencja odejścia została oceniona najwyżej rzez racowników odmiotów zatrudniających owyżej 500 osób. Najwyższy oziom zaangażowania w rofesję deklarują racownicy firm high-tech (4,67), z kolei najniższy racownicy branży rodukcyjnej (3,64). Również zaufanie

10 306 Dagmara Lewicka Tabela 9. Wyniki analizy wariancji Kruskala-Wallisa omiędzy branżą firmy a oszczególnymi cechami Afektywne w rofesje 0,0246 Zaufanie wertykalne 0,0198 Postawa roinnowacyjna 0,0219 wertykalne w sektorze wysokich technologii jest oceniane najwyżej (4,14), a najniżej także w sektorze rodukcyjnym (3,29). Postawa roinnowacyjna jest najwyżej oceniana w sektorze high-tech (4,5) i budownictwie (4,18), a najniżej w rodukcji (3,37). 5. Konkluzje Wyniki badania ozwalają wskazać średnie ocen oszczególnych arametrów charakteryzujących środowisko racy. Biorąc od uwagę wymogi stawiane wsółczesnym organizacjom i konieczność rywalizowania o talenty na rynku racy orzez wysoką jakość środowiska racy, wyniki te wydają się świadczyć o tym, że nie wszystkie organizacje rzywiązują do tej kwestii wystarczającą wagę. Zdaniem autorki zmiennymi w największym stoniu związanymi z oisem organizacyjnych warunków racy są rzywiązanie afektywne i intencja odejścia. Można więc na odstawie wyników wskazać, że około ołowa badanych nie jest mocno rzywiązana afektywnie do organizacji, w której racuje (mediana 3,4), oraz że mniej lub bardziej zdecydowanie rozważa zmianę racy (mediana 1,0). Dla skutecznego kształtowania oszczególnych odczuć racowników wobec racy i organizacji warto rzeanalizować czynniki socjodemograficzne, które mają na nie wływ. 1. Przywiązanie afektywne rośnie wraz z wiekiem i stażem racy. Uzależnione jest także od rodzaju umowy o racę. Posiadanie referowanej umowy na czas nieokreślony zwiększa oczucie bezieczeństwa racownika i oziom rzywiązania afektywnego. Poziom rzywiązania afektywnego rośnie też wraz z awansem stanowiskowym. Jest także wyższe w odmiotach małych w stosunku do odmiotów dużych. Można więc skonkludować, że budowanie rzywiązania afektywnego w dużych odmiotach owinno wiązać się z odejmowaniem świadomych i rzemyślanych działań zorientowanych na ten właśnie cel. 2. Im młodszy resondent, tym niższą intencję odejścia wykazuje. Być może jest to związane z nie do końca jeszcze srecyzowanymi oczekiwaniami wobec racodawcy, które najrawdoodobniej krystalizują się w toku nabywania doświadczenia. Z kolei im dłuższy staż racy w danej organizacji, tym intencja odejścia maleje. Prawdoodobnym wytłumaczeniem tej zależności jest z jednej strony to, że dłuższy staż świadczy o co najmniej akcetacji warunków danej racy, a z drugiej że naj-

11 Wysoka jakość środowiska racy. Zmiany w zakresie riorytetów funkcji ersonalnej 307 rawdoodobniej wraz ze wzrostem stażu coraz trudniej jest odjąć decyzje o jej zmianie. Potwierdza to również zidentyfikowana zależność, iż wraz ze stażem racy wzrasta każdy rodzaj rzywiązania organizacyjnego, w tym rzywiązanie trwania. Niższą intencję odejścia wykazują także osoby osiadające referowaną umowę o racę na czas nieokreślony. Co ciekawe, najwyższą intencję odejścia wykazują kierownicy wyższego szczebla. Przyczyny takiej zależności mogą być bardzo złożone. Biorąc je od uwagę, warto byłoby skuić się na otrzebach i referencjach tej gruy kluczowych dla organizacji racowników. 3. Deklarowanie wyższego oziomu satysfakcji z racy i oceny klimatu ZKL związane jest z zesołowym charakterem racy i wyższym stanowiskiem. Potwierdza to zidentyfikowaną zależność, że satysfakcja z racy związana jest z zajmowanym stanowiskiem [Ebeling 1981]. Sugeruje także, iż raca zesołowa jest bardziej satysfakcjonująca dla resondentów niż raca indywidualna, chociaż w tym rzyadku może chodzić też o to, że wsieranie racy zesołowej wiąże się z koniecznością większej dbałości o budowanie relacji w zesołach i zaewnienie zesołom niezbędnej autonomii, co może także rzyczyniać się do generowania wyższego oziomy satysfakcji z racy. Potwierdza to również związek oceny klimatu ZKL w organizacji rzez resondentów, którzy deklarują, że wykonują racę o charakterze zesołowym. Nie dziwi także fakt, iż racownicy zajmujący wyższe stanowiska oceniają wyżej klimat HRM w organizacji, co sowodowane jest najrawdoodobniej tym, iż w większości organizacji więcej działań jest adresowanych do tych właśnie racowników i są też oni najczęściej adresatami działań komunikacyjnych ze strony działów ersonalnych. 4. Wyższy oziom zaangażowania w racę (job involvement) związany z generowaniem wartości dodanej wykazują racownicy o dłuższym stażu racy, na wyższych stanowiskach, zatrudnieni na umowę na czas nieokreślony. Uzyskane wyniki wskazują, że lesze warunki do angażowania się w racę stwarzają małe organizacje, ze względu rawdoodobnie na złożoność racy, odejmowanie różnorodnych zadań, ograniczenie formalności rzy załatwianiu sraw, bliski kontakt z zarządem i in. [Stredwick 2005]. 5. Wyższy oziom zaufania instytucjonalnego związany jest z osiadaniem umowy na czas nieokreślony. Poziom zaufania instytucjonalnego i wertykalnego maleje wraz z wielkością odmiotu oraz rośnie wraz z zajmowaniem wyższego stanowiska. Poziom zaufania wertykalnego jest zróżnicowany w oszczególnych sektorach/branżach. Najwyższe wskazywane jest w sektorze high-tech. Po raz kolejny wyniki te odkreślają konieczność budowania zaufania w odmiotach dużych oraz wśród racowników szeregowych. 6. Przedstawione zależności wskazują także na to, że dla kształtowania wysokiej jakości środowiska racy należy zwrócić uwagę na ograniczenie fluktuacji orzez właściwy dobór racowników i tworzenie środowiska racy, które srzyja zatrzymywaniu wartościowych dla organizacji racowników i kształtowaniu ich zaangażowania. Jest to związane z rawidłowością, iż wraz z długością stażu racy

12 308 Dagmara Lewicka intensyfikują się ozytywne odczucia wobec racy i wzrasta oziom zaangażowania. Również osiadanie rzez racowników umowy o racę na czas nieokreślony intensyfikuje ozytywne odczucia i ostawy racowników. Uzyskane wyniki sugerują także konieczność intensyfikacji działań nastawionych na budowanie wysokiej jakości i środowiska racy wśród racowników szeregowych. Literatura Axelrod E.L., Handfield-Jones H., Walsh T.A., 2001, War for talent, art two, McKinsey Quarterly, vol. 2, no. 2001, s Backhaus K.B., Tikoo S., 2004, Concetualizing and researching emloyer branding, Career Develoment International, vol. 9, no. 5, s Becker B., Gerhart B., 1996, The imact of human resource management on organizational erformance: Progress and rosects, Academy of Management Journal, vol. 39(4), s Beechler S., Woodward I.C., 2009, The global war for talent, Journal of International Management, vol. 15, no. 3, s Boxall P., Macky K., 2009, Research and theory on high-erformance work systems: Progressing the high-involvement stream, Human Resource Management Journal, no. 19, s Chiang H., Han T., Chuang J., 2011, The relationshi between high-commitment HRM and knowledge sharing behavior and its mediators, International Journal of Manower, vol. 32(5/6), s Ebeling J.S., King M., 1981, Hierarchical osition in the work organization and job satisfaction: a failure to relicate, Human Relations, vol. 34, no. 7, s Hall M., Smith D., Langfield Smith K., 2005, Accountants commitment to their rofession: Multile dimensions of rofessional commitment and oortunities for future research, Behavioral Research in Accounting, vol. 17, no. 1, s Juchnowicz M., 2012, Zaangażowanie racowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Kanungo R.N., 1981, Work alienation and involvement: Problems and rosect, International Review of Alied Psychology, vol. 30, s Katou A.A., 2013, Justice, trust and emloyee reactions: an emirical examination of HRM system, Management Research Review, vol. 36, no. 7, s Kinnie N., Hutchinson S., Purcell J., Rayton B., Swart J., 2005, Satisfaction with HR ractices and commitment to the organization: why one size does not fit all, Human Resource Management Journal, vol. 15, no. 4, s Krot K., Lewicka D., 2015, Wływ jakości środowiska racy na zachowania racowników, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, nr 39, t. 4, s Lewicka D., 2013, Suorting innovation through HRM ractices imortance of motivation, International Journal of Innovation and Learning, vol. 14, no. 2, s Lewicka D., Michniak J., 2013, Relacje między zaufaniem, zaangażowaniem oraz jakością środowiska racy w firmach sektora MŚP, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich rzedsiębiorstwach, red. Z. Wiśniewski, Wolters Kluwer SA, Warszawa. Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., Toolnytsky L., 2002, Affective, continuance, and normative commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences, Journal of Vocational Behavior, vol. 61, no. 1, s Raml L.V., Kenning P., 2014, Emloyer brand trust and affect: linking brand ersonality to emloyer Brand attractiveness, Euroean Journal of Marketing, vol. 48, no. 1/2, s Sirca N.T., Babnik K., Breznik K., 2013, Towards organizational erformance, Industrial Management & Data Systems, vol. 113, iss. 3, s

13 Wysoka jakość środowiska racy. Zmiany w zakresie riorytetów funkcji ersonalnej 309 Stredwick J., 2005, Zarządzanie racownikami w małej firmie, Helion, Gliwice. Sun L.-Y., Aryee S., Law K.S., 2007, High-erformance human resource ractices, citizenshi behavior, and organisational erformance: a relational ersective, Academy of Management Journal, no. 50, s Zeffane R., Connell J., 2003, Trust and HRM in the new millennium, International Journal of Human Resource Management, vol. 14, no. 1, s