Rola i znaczenie komunikacji wewnętrznej w zarządzaniu szpitalem wprowadzenie do dyskusji

Transkrypt

1 Rola i znaczenie komunikacji wewnętrznej w zarządzaniu szpitalem wprowadzenie do dyskusji

2 Dlaczego najlepsze?

3 Najlepsi Styl zarządzania wizja Praca zespołowa minęły czasy indywidualnych decyzji terapeutycznych Szkolenia i edukacja Komunikacja mniejsze ryzyko błędów terapeutycznych i efektywna praca Przyjazne otoczenie, wiele programów edukacyjnych w zakresie zdrowia, troska o wzajemną komunikację

4 W centrum zainteresowania są PRACOWNICY Magazyn Fortune zaliczył Mayo Clinic do listy 100 najlepszych firm w Stanach Zjednoczonych, gdzie warto pracować. W rankingu oceniano zarówno kulturę organizacyjną, jak i brano pod uwagę opinie samych pracowników

5 Tożsamość organizacji system zachowań i komunikacja... Pacjent poczeka trochę pod drzwiami gabinetu, to spokornieje...

6 Personel buduje wizerunek instytucji medycznej Wzrost satysfakcji z pracy lekarzy powoduje wzrost satysfakcji pacjentów! K. Harker, The Effect of Internal Communication Strategies in Relation to Employee and Patient Satisfaction within a Health Care System, 2002

7 Ogólna satysfakcja z pracy, USA 25% 20% 15% 10% pracownicy pozostałych sektorów pracownicy medyczni 5% 0% Can Healthcare Workers Be Engaged but Not Satisfied?, Gallup, 2006

8 Komunikacja w relacjach właścicielskich Uniwersytet Szpitale

9 Komunikacja poprawia 4 kluczowe czynniki, które łączą się z efektywnością pracowników: zaangażowanie wiedza przygotowanie morale (prawość) W recesji firmy z wysokim zaangażowaniem pracowników osiągnęły rezultaty 2 razy lepsze niż firmy z niskim zaangażowaniem zatrudnionych

10 ranga: * * * * - bardzo istotne, * - mało istotne Bodźce niematerialne Styl zarządzania * * * * Swoboda działania * * * * Kanały komunikacyjne * * * * Warunki pracy * * * Pewność zatrudnienia * * * Treść zadań * * * Szanse na karierę * * * Uznanie/status * * Lokalizacja firmy * * Źródło: Kienbaum, Executive Consultants GmbH, za M. Wejtko, komunikacja wewnętrzna, WSPiA im. L. Koźmińskiego w Warszawie

11 Komunikacja wewnętrzna Bezpieczeństwo leczenia Skuteczność działania Budowanie wizerunku (wpływanie na zewnętrzne opinie o firmie) Przygotowywanie i wprowadzanie zmian Wpływanie na zewnętrzne opinie o firmie Motywowanie pracowników Identyfikacja z organizacją Kształtowanie kultury organizacyjnej firmy

12 The Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization dostarczona na czas, dokładna, kompletna, niedwuznaczna (bez możliwości interpretacyjnych jej znaczenia), zrozumiała przez odbiorcę

13 Komunikacja a finanse niedostatecznie sprawny system komunikacji w amerykańskich szpitalach kosztuje corocznie 12 bilionów dolarów (Agarwal R. (et all.) Quantifying the Economic Impact of Communication Inefficiencies in US Hospitals, Research Briefing, Vol.3, Issue 1A, University of Maryland, Robert H. Smith School of Business, 2008)

14 Sukces komunikacji wewnętrznej Pracownicy muszą dowiadywać się pierwsi Informacja nie może się opóźniać Istotne kwestie nie mogą być pomijane Nowi pracownicy Proces zmian Kryzys

15 Klimat współpracy między kadrą kierowniczą a pracownikami Sprzężenie zwrotne Otwartość komunikacji Niezdolność do krytycznej oceny zjawisk

16 Otwartość w komunikacji Drugi pilot sprawdźmy lód na skrzydłach, skoro jeszcze stoimy Kapitan nie, myślę że zaraz będziemy ruszać START SAMOLOTU Drugi pilot (odczytując urządzenia pokładowe) to nie wygląda dobrze, co? To nie jest w porządku! Kapitan jest w porządku! Drugi pilot (niepewnym głosem) Może i jest nie wiem ODGŁOS SILNIKÓW, SAMOLOT NIE MOŻE NABRAĆ WYSOKOŚCI Drugi pilot Larry, spadamy.

17 Głuchy telefon Źródło: S. Cofta, Pytania o szpital kliniczny

18 PRACOWNICY instytucji opieki zdrowotnej Komunikacja wewnętrzna: personel medyczny może odczuwać brak informacji na temat funkcjonowania szpitala brak informacji przekłada się na niesprawną organizację pracy szpitala odczuwaną przez wszystkich pracowników

19 Ocena komunikacji wewnętrznej przekazywanie informacji o celach związanych przyszłością i rozwojem szpitala, przekazywanie informacji o bieżących zasadach funkcjonowania oddziału/szpitala, otrzymywanie informacji od pacjentów które dotyczą ich odczuć o jakości świadczeń medycznych i satysfakcji, przekazywanie informacji o tym, czego oczekuje się od pracowników, przekazywanie informacji o skuteczności pracy.

20 Duża rola nieoficjalnych kanałów komunikacyjnych w informowaniu o zakładzie opieki zdrowotnej w opinii pracowników, 41,9 45,0 40,0 35,0 30,0 21,9 19,2 25,0 13,2 20,0 15,0 3,8 10,0 5,0 0,0 Całkowicie się nie zgadzam Ani się nie zgadzam, ani się zgadzam Całkowicie się zgadzam Nie zgadzam się Zgadzam się

21 Zakres otrzymywanych informacji o celach związanych przyszłością i rozwojem szpitala, 50,0 38,9 40,0 30,0 24,9 26,8 20,0 9,4 10,0 0,0 0,0 bardzo małym zakresie małym zakresie przeciętnym zakresie dużym zakresie bardzo dużym zakresie

22 Zakres otrzymywanych informacji o celach szpitala w poszczególnych grupach zawodowych Otrzymywane informacje o celach związanych z przyszłością i rozwojem szpitala 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0-0, Min-Maks. 25%-75% Mediana na osi odciętych: (1-lekarze, 2-pielęgniarki, 3-administracja, 4-inny personel medyczny); na osi rzędnych: (0-bardzo mały zakres informacji, 4-bardzo duży zakres informacji)

23 Przydatność informacji o oczekiwaniach wobec pracownika 60,0 52,1 50,0 40,0 30,0 20,0 10,6 20,4 15,5 10,0 1,5 0,0 nieprzydatne mało przydatne przeciętnie przydatne przydatne bardzo przydatne

24 Zakres otrzymywanych informacji o skuteczności wykonywania powierzonych obowiązków w poszczególnych grupach zawodowych 4,5 Otrzymyw anie informacji dotyczących w łaściw ego w ykonyw ania sw oich obow iązków 3,5 2,5 1,5 0,5-0, Min-Maks. 25%-75% Mediana na osi odciętych: (1-lekarze, 2-pielęgniarki, 3-administracja, 4-inny personel medyczny); na osi rzędnych: (0-bardzo mały zakres informacji, 4-bardzo duży zakres informacji

25 Informacje dostępne dla pracowników ARENA MARTWE POLE Informacje niedostępne dla pracowników FASADA NIEWIEDZA Informacje dostępne dla zarządu Informacje niedostępne dla zarządu

26 W jaki sposób usprawnić komunikację wewnętrzną w szpitalu? Zapoznanie pracowników z dostępnymi informacjami i kanałami komunikacyjnymi Dbałość o peryferyjnych członków obiegu informacji Projektowanie najkrótszych, jak to możliwe kanałów informacyjnych

27 Formalna komunikacja bezpośrednia Działania i narzędzia Identyfikacja ze szpitalem Intranet Komunikacja formalna

28 Formalna komunikacja bezpośrednia Rady Kliniczne i medyczne, odprawy ordynatorskie, management by walking around, briefingi pracownicze Działania i narzędzia Identyfikacja ze szpitalem Intranet Komunikacja formalna

29 Formalna komunikacja bezpośrednia Rady Kliniczne, odprawy ordynatorskie, management by walking around, briefingi pracownicze Działania i narzędzia Intranet Identyfikacja ze szpitalem Biuletyn, silna komunikacja o wydarzeniach szpitala (zewnętrznych i wewnętrznych), wewnętrzna korespondencja okolicznościowa, opracowanie kompleksowego programu technik motywacyjnych i integracyjnych oraz zakomunikowanie go w szpitalu Komunikacja formalna tablice informacyjne, szpitalny przewodnik dla kadry medycznej, szkolenia administracji standardy komunikacji pisemnej, sprawozdania z działalności, memoranda

30 Formalna komunikacja bezpośrednia Rady Kliniczne, odprawy ordynatorskie, management by walking around, briefingi pracownicze Działania i narzędzia Intranet Identyfikacja ze szpitalem Biuletyn, silna komunikacja o wydarzeniach szpitala (zewnętrznych i wewnętrznych), wewnętrzna korespondencja okolicznościowa, opracowanie kompleksowego programu technik motywacyjnych i integracyjnych oraz zakomunikowanie go w szpitalu Komunikacja formalna tablice informacyjne, szpitalny przewodnik dla kadry medycznej, szkolenia administracji standardy komunikacji pisemnej, sprawozdania z działalności, memoranda

31 Kanały komunikacyjne Spotkania w małych grupach (99%) Imprezy integracyjne (95%) Duże oficjalne spotkania (94%) Tablica ogłoszeń (93%) Gazeta firmowa (90%) Intranet (80%) Plakaty (68%) Listy do pracowników (68%) Wewnętrzne systemy informatyczne (58%) Źródło: GFMP Management Consultans

32 Przyczyny niesprawnej komunikacji wewnętrznej lekceważenie znaczenia komunikacji - zarząd szpitala nie jest przekonany o roli, jaką komunikacja ma na efektywną pracę, zahamowania osobiste np. wynikające z poczucia niższości, strachu, myślenie w kategoriach statusu niechęć do dzielenia się informacją z innymi w obawie o własne stanowisko pracy,

33 Przyczyny niesprawnej komunikacji wewnętrznej rywalizacja, trudności w zrozumieniu na gruncie fachowym, niespójność komunikacyjna polega na rozbieżności pomiędzy przekazem a faktycznym działaniem.

34 George Washington University Hospital wprowadzając system informowania o ważnych lub nagłych zdarzeniach, spowodował wzrost satysfakcji personelu w zakresie komunikacji o 33%. Posłużono się rozwiązaniem obejmującym system monitorów w dostępnych dla pracowników obszarach szpitala oraz informacjami wyświetlanymi na monitorach komputerów zamiast wygaszaczy ekranów

35 Roper Hospital zróżnicowanie kanałów komunikacyjnych, z racji na fakt, że 1/3 pracowników nie miała regularnego dostępu do komputerów program Coffee & Conversation

36

37 AUDYT KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ

38 Rafał Staszewski Pełnomocnik ds. jakości Halina Bogusz Projekt audytu komunikacji wewnętrznej Zatwierdzenie planu audytu komunikacji wewnętrznej Kwestionariusz wywiadu Kwestionariusz ankiety Pilotażowe badanie ankietowe Pilotażowe wywiady bezpośrednie Rafał Staszewski Badanie ilościowe 225 osób Badanie jakościowe 100 osób Zespół audytorów Dział Informatyki Analiza statystyczna Opis wywiadów Zespół audytorów Opracowanie wyników audytu komunikacji Raport końcowy Weryfikacja procesu komunikacji wewnętrznej w oparciu o badania Etap zakończony II etap marzec br. III etap - kwiecień br. IV etap - kwiecień br.

39 Zakres audytu Czy pracownicy są doinformowani, tzn. czy są w posiadaniu informacji na tematy, o których powinni wiedzieć oraz jakie są ich oczekiwania komunikacyjne? Które instrumenty komunikacji są skuteczne, a które nie? Jak funkcjonuje komunikacja pionowa z uwzględnieniem komunikacji przełożony pracownik i pracownik przełożony? Jak funkcjonuje komunikacja pozioma pomiędzy oddziałami, pracowniami diagnostycznymi i administracją? Jak oceniane są poszczególne źródła informacji, dostępne w szpitalu?

40 Wywiad bezpośredni Kwestionariusz podstawowy Kwestionariusz dodatkowy dla personelu medycznego Kwestionariusze w oparciu o badania: - Communication Audit of Staff in Ohio University Informational Technology, - Internal and External Communication Audit Analysis Swallowing Clinic.

41 Kwestionariusz ankiety* przekazywanie informacji o celach związanych przyszłością i rozwojem, przekazywanie informacji o bieżących zasadach funkcjonowania poradni/szpitala, otrzymywanie informacji od pacjentów które dotyczą ich odczuć o jakości świadczeń medycznych i satysfakcji, przekazywanie informacji o tym, czego oczekuje się od pracowników, przekazywanie informacji o skuteczności pracy. *A. Edmidts, A. Pruyn i C. van Riel

42 Ocena komunikacji

43 Nowiny Szpitalne Informowanie pracowników oraz instytucji współpracujących ze szpitalem o jego działalności Edukacja pracowników ekonomiczne i prawne aspekty działalności medycznej Wzrost identyfikacji pracowników ze szpitalem Tworzenie atmosfery współodpowiedzialności Tworzenie pozytywnego klimatu do zmian Wzrost świadomości projakościowej wśród personelu szpitala Wzbudzanie oraz utrzymywanie zainteresowania mediów

44 Duża rola nieoficjalnych kanałów komunikacyjnych w informowaniu o zakładzie opieki zdrowotnej w opinii pracowników, dane w procentach 41,9 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 19,2 21,9 13,2 15,0 10,0 3,8 5,0 0,0 Całkowicie się nie zgadzam Ani się nie zgadzam, ani się zgadzam Całkowicie się zgadzam Nie zgadzam się Zgadzam się

45 Zakres otrzymywanych informacji o celach związanych przyszłością i rozwojem szpitala, dane w procentach 50,0 38,9 40,0 30,0 24,9 26,8 20,0 9,4 10,0 0,0 0,0 bardzo małym zakresie małym zakresie przeciętnym zakresie dużym zakresie bardzo dużym zakresie

46 Zakres otrzymywanych informacji o celach strategicznych szpitala w poszczególnych grupach zawodowych Otrzymywane informacje o celach związanych z przyszłością i rozwojem szpitala 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0-0, Min-Maks. 25%-75% Mediana na osi odciętych: (1-lekarze, 2-pielęgniarki, 3-administracja, 4-inny personel medyczny); na osi rzędnych: (0-bardzo mały zakres informacji, 4-bardzo duży zakres informacji)

47 Przydatność informacji o celach związanych przyszłością i rozwojem szpitala, dane w procentach 50,0 40,0 29,4 31,7 30,2 30,0 20,0 10,0 0,0 5,7 3,0 nieprzydatne mało przydatne przeciętnie przydatne przydatne bardzo przydatne

48 Przydatność informacji o oczekiwaniach wobec pracownika, 60,0 52,1 50,0 40,0 30,0 20,0 10,6 20,4 15,5 10,0 1,5 0,0 nieprzydatne mało przydatne przeciętnie przydatne przydatne bardzo przydatne

49 Generalia...

50 Wstępne wnioski z audytu W szpitalu zdecydowanie dominuje nieformalna droga komunikacji wewnętrznej, co utrudnia przekaz wiarygodnych danych i informacji formułowanych przez zarząd szpitala W zbyt małym zakresie rozpropagowany jest intranet jako źródło komunikacji. Część osób nie wiedząc o jego zaletach pomija intranet jako zasób przydatnych informacji Spora część informacji tworzonych przez administrację szpitala jest pisana zbyt złożonym językiem, a przyzwyczajenie do papierowej wersji dystrybucji materiałów utrudnia szybkie dotarcie z informacją.

51 Wstępne wnioski z audytu Personel lekarski w największym stopniu odczuwają dyskomfort z powodu niedoinformowania o bieżących zasadach funkcjonowania szpitala. W zbyt małym stopniu przekazywane są informacje dotyczące celów strategicznych szpitala, co w kontekście trudnej sytuacji opieki zdrowotnej może budzić dyskomfort informacyjny. Także związki zawodowe, pomimo posiadania znacznie większego dostępu do danych niż pozostali pracownicy, nie przekazują tych informacji.

52 Wstępne wnioski z audytu Niska świadomość zagadnień związanych z jakością opieki zdrowotnej, zwłaszcza wśród grupy lekarzy, powoduje że ta grupa pracowników w mniejszym zakresie przejawia oczekiwania pozyskiwaniem tych danych.

53 Komunikacja wewnętrzna a identyfikacja z organizacją PYTANIA DOTYCZĄCE IDENTYFIKACJI Z ORGANIZACJĄ - PODOBNIE JAK W PRZYPADKU ANKIETY KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ - STWORZONO NA PODSTAWIE SKALI, KTÓRĄ OPRACOWALI A. EDMIDTS, A. PRUYN I C. VAN RIEL.

54 Komunikacja wewnętrzna a identyfikacja z organizacją - niski poziom identyfikacji ma także swoje implikacje na proces komunikacji wewnętrznej w szpitalu, deprecjonując oczekiwania komunikacyjne ilość punktów Grupa zawodowa Min-Maks. 25%-75% Mediana na osi odciętych: (1-lekarze, 2-pielęgniarki, 3-administracja, 4-inny personel medyczny);

55 PROGRAM OPTYMALIZACJI KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ ZAŁOŻENIA WSTĘPNE

56 Grupy docelowe Personel lekarski ordynatorzy oddziałów i kierownicy klinik. Personel lekarski, pielęgniarski. Pozostały personel medyczny. Administracja szpitala. Związki zawodowe. Organ założycielski.

57 Cele programu 1. Wzrost identyfikacji pracowników szpitala z organizacją, zwłaszcza w odniesieniu do personelu lekarskiego. 2. Zwiększenie roli formalnych kanałów komunikacyjnych w dostarczaniu informacji pracownikom szpitala. 3. Budowanie pozytywnych relacji i poczucia zaangażowania w komunikacji bezpośredniej.

58 Cele programu 4. Zwiększenie roli komunikacji bezpośredniej w informowaniu o operacyjnych i strategicznych działaniach szpitala. 5. Zwiększenie roli intranetu i elektronicznych form komunikacji jako podstawowych źródeł informacji. 6. Wdrożenie systemu informacji bieżącej dotyczącej zasad organizacyjnych szpitala.

59 Cele programu 7. Wdrożenie programu komunikacji wewnętrznej z organem założycielskim. 8. Wdrożenie programu informacyjnego zdrowa restrukturyzacja, skierowanego do związków zawodowych i pośrednio do wszystkich pracowników szpitala. 9. Zbudowanie wizerunku organizacji medycznej przechodzącej pozytywny proces transformacji oraz organizacji, w której warto pracować (w związku z dość niskim poziomem identyfikacji).

60 Działania i narzędzia Intranet modyfikacja zawartości wdrożenie elektronicznych formularzy kampania informacyjna (plakaty informacyjne na terenie szpitala, prezentacja intranetu) newsletter Nowiny Szpitalne.

61 Działania i narzędzia Formalna komunikacja bezpośrednia Rady Kliniczne Odprawy ordynatorskie Management by walking around Briefingi pracownicze

62 Działania i narzędzia Formalna komunikacja Tablice informacyjne Szpitalny przewodnik dla kadry medycznej Szkolenia administracji Standardy komunikacji pisemnej

63 Działania i narzędzia Restrukturyzacja Projekt zdrowa restrukturyzacja krótkie memoranda Sprawozdania z działalności szpitala Sprzężenie zwrotne

64 Działania i narzędzia Identyfikacja z organizacją Nowiny Szpitalne Silna komunikacja o wydarzeniach szpitala (zewnętrznych i wewnętrznych) Wewnętrzna korespondencja okolicznościowa Opracowanie kompleksowego programu technik motywacyjnych i integracyjnych oraz zakomunikowanie go w szpitalu

65 Działania i narzędzia Identyfikacja z organizacją - przekaz Podstawowy przekaz identyfikacyjny dla lekarzy winien pokazywać szpital jako miejsce wielu możliwości rozwoju zawodowego i prestiżu. Ważne jest ukazanie potencjalnych korzyści z pracy w szpitalu klinicznym i dodatkowych benefitów np. szkoleń wysokospecjalistycznych czy też udziału w badaniach klinicznych dla osób rozpoczynających pracę w organizacji