Organizacja i Zarządzanie Wykład 03 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni

Transkrypt

1 Organizacja i Zarządzanie Wykład 03 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni

2 Okres przednaukowego zarządzania Okres ten datuje się do ok. XVI XVII w. Zarządzanie traktowane było wówczas przede wszystkim jako działalność praktyczna oparta na pewnych wzorcach i doświadczeniach. Formułowane zalecenia nie były usystematyzowane i zweryfikowane na szerszą skalę. Można wyróżnić tu trzy główne sfery zainteresowań związanych z działaniem zorganizowanym: 1) sferę rządzenia i administracji (Sumerowie, Starożytna Grecja, Imperium Rzymskie, później Niccolò Machiavelli), 2) sferą militarną i wojenną (np. osiągnięcia Aleksandra Wielkiego), 3) sferę gospodarczą i społeczną (spektakularne przedsięwzięcia). 2

3 Okres przejściowy zarządzania Obejmuje okres od XVII w. do końca XIX w. Związany z kształtowaniem się gospodarki kapitalistycznej, a przede wszystkim rozwojem produkcji seryjnej i masowej. Uznaje się, że naturalną konsekwencją rozwoju kapitalistycznego sposobu produkcji stała się potrzeba stworzenia odrębnej wiedzy o organizacji i sterowaniu przedsiębiorstwem. Przedstawiciele: Adam Smith ( ), zwracał uwagę na korzyści wynikające z podziału pracy i specjalizacji, co pozwala na istotne zwiększenie wydajności produkcji przemysłowej. Charles Babbage ( ), podkreślał znaczenie podziału pracy jako nadrzędnej zasady warunkującej gospodarkę w zakładzie pracy. Stosował narzędzia matematyczne do optymalizacji decyzji zarządczych, zwracał uwagę na odpowiednie stosunki między kierownictwem a siłą roboczą. Robert Owen ( ), dążył do poprawy warunków pracy robotników, co jego zdaniem stanowiło główną szansę na zwiększenie produktywności zasobów ludzkich. 3

4 Klasyczne teorie zarządzania Od końca XIX w. rozpoczyna się era naukowa w historii badań nad problematyką zarządzania. Do klasycznych teorii zarządzania zalicza się: 1) kierunek naukowej organizacji pracy, nazywany też nurtem technologicznym lub taylorowskim (od nazwiska jego twórcy F.W. Taylora); 2) kierunek administracyjny, w ramach którego wyodrębnia się zazwyczaj dodatkowo tzw. teorię biurokracji; 3) szkołę behawioralną, w ramach której wiodącym nurtem stał się kierunek stosunków międzyludzkich (ang. human relations), określany też mianem nurtu psychospołecznego; 4) szkołę ilościową, w ramach której wyodrębnia się: ilościową teorię zarządzania; zarządzanie operacyjne. 4

5 Klasyczne teorie zarządzania kierunek naukowej organizacji pracy Rozwinął się od końca XIX w. Jego głównym celem były prace zmierzające do wzrostu wydajności pracy. Przedstawiciele: Frederick Winslow Taylor ( ); Frank ( ) i Lilian ( ) Gilbrethowie; Henry Louis Le Chȃtelier ( ); Harrington Emerson ( ); Karol Adamiecki ( ); Henry Laurence Gantt ( ); Henry Ford ( ). 5

6 Frederick Winslow Taylor ( ) 1) optymalizacja wykonywania pracy przez robotników w celu wzrostu wydajności, 2) obserwacje oraz pomiary czasu pracy za pomocą chronometru, 3) wzorcowe układy pracy uwzględniające kolejność i czas trwania poszczególnych ruchów, czynności i przerw między nimi (jeden najlepszy sposób wykonania pracy), 4) akordowy system płacy, mający w swoim założeniu wywołać materialne zainteresowanie robotnika wykonaniem zadań przekraczających określone normy (tzw. system różnicowych stawek akordowych), 5) zasada podziału pracy i specjalizacji, według której warunkiem wysokiej efektywności działania jest odpowiednio przeprowadzony podział pracy, umożliwiający poszczególnym pracownikom koncentrację na jednym typie zadań oraz osiągnięcie najwyższej wprawy w ich wykonywaniu. 6

7 Składniki systemu Taylora 1. Naukowe opracowanie każdego elementu pracy ludzkiej na danym stanowisku. 2. Naukowy dobór, a następnie stopniowe szkolenie i doskonalenie pracowników, tak aby można było każdemu zatrudnionemu przydzielić pracę, w której fizyczne i umysłowe kwalifikacje pozwalają osiągnąć maksymalną wydajność. 3. Współpraca kierownictwa i robotników w procesie pracy, zapewniająca wykonywanie zadań zgodnie z zasadami naukowego zarządzania. 4. Niemal równy podział pracy i odpowiedzialności między kierownictwo a robotników, przy czym menedżerowie powinni koncentrować się na zadaniach, do których są lepiej przygotowani niż pracownicy. 7

8 Zasady naukowego zarządzania osiągnięcia Do podstawowych osiągnięć zalicza się: 1) radykalny wzrost wydajności oraz efektywności pracy, przy jednoczesnym zwiększeniu poziomu wynagrodzeń (najlepszych) pracowników, 2) skrócenie czasu pracy niezbędnej do wykonania określonych czynności i zadań, 3) zwrócenie uwagi na dobór i doskonalenie robotników, co uświadomiło wagę uzdolnień i szkoleń w zwiększaniu wydajności pracy, 4) wprowadzenie usprawnień o charakterze ergonomicznym oraz zwiększenie higieny pracy, 5) możliwość zastosowania metod naukowego zarządzania do rozmaitych działań organizacyjnych, nie tylko o charakterze produkcyjnym. 8

9 Zasady naukowego zarządzania ograniczenia Do podstawowych ograniczeń zalicza się: 1) instrumentalno-mechanistyczne, a wręcz fizjologiczne podejście do robotnika, które nie uwzględniało roli czynników socjologicznych i psychologicznych w procesie pracy i prowadziło do wysokiej monotonii wykonywanych czynności, 2) obawy wśród robotników, że większa wydajność doprowadzi do przerostów zatrudnienia i zwolnień, 3) ograniczanie emocjonalnej i psychicznej więzi pracowników z wykonywaną pracą, współpracownikami i organizacją. 9

10 Henry Louis Le Chȃtelier ( ) Autor koncepcji tzw. cyklu zorganizowanego działania, który składał się z następujących etapów: 1. Wyznaczenie celu działania. 2. Zaplanowanie działania, określenie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia wyznaczonego celu. 3. Pozyskanie, przygotowanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania planu. 4. Wykonanie planu. 5. Nadzór i kontrola uzyskanych wyników w kontekście zbieżności z wyznaczonym celem. Jego dorobek obejmuje również sformułowane prawo bezwładności (tzw. reguła przekory), zgodnie z którym, jeśli układ, znajdujący się w stanie równowagi, zostanie poddany oddziaływaniu czynnika zewnętrznego, to nastąpi reakcja układu w celu ograniczenia wpływu tych bodźców. 10

11 Harrington Emerson ( ) Jego zdaniem, wydajność uzależniona jest przede wszystkim od wprowadzenia odpowiednich standardów wykonania oraz właściwej organizacji pracy. Autor 12 zasad zarządzania, których celem jest zwiększenie wydajności: 1. Zasada jasno określonego celu 2. Zasada zdrowego rozsądku 3. Zasada kompetentnych rad 4. Zasada dyscypliny 5. Zasada sprawiedliwego i uczciwego postępowania 6. Zasada prowadzenia sprawozdawczości 7. Zasada ustalenia porządku działania 8. Zasada stosowania wzorców i norm 9. Zasada warunków przystosowania 10. Zasada wzorcowych sposobów działania 11. Zasada stosowania instrukcji 12. Zasada nagrody za wydajność 11

12 Karol Adamiecki ( ) Zajmował się przede wszystkim uwarunkowaniami pracy zespołowej, ze szczególnym uwzględnieniem koordynacji i kierowania zespołami ludzkimi. W tym celu formułował pewne prawa determinujące sprawność organizacyjną: 1. Prawo harmonii 2. Prawo podziału pracy 3. Prawo koncentracji 4. Prawo optymalnej produkcji 5. Prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekory ( każda zmiana rodzi opór ) Jako środek pomocniczy w realizacji prawa harmonii proponował wykorzystanie tzw. harmonogramów, które polegały na rejestrowaniu i pomiarze elementów działania zespołowego w taki sposób, aby zapewnić optymalny podział czynności. 12

13 Harmonogramy (wg K. Adamieckiego) 1) harmonizowane elementy organizacji: ludzie, urządzenia i stanowiska; 2) powiązanie czynności i czasów ich wykonania; 3) chronometraż pomiar czasu czynności poprzedzający wykonanie harmonogramu. OiZ/OiZwT dr Adam Salomon, Katedra Transportu i Logistyki AM w Gdyni 13

14 Harmonogram procesu pracy OiZ/OiZwT dr Adam Salomon, Katedra Transportu i Logistyki AM w Gdyni 14

15 Henry Laurence Gantt ( ) Zwracał uwagę na znaczenie systematycznego szkolenia pracowników, a systemy motywacyjne konstruował w ten sposób, aby zachęcać brygadzistów do doskonalenia załogi. Opracował graficzną metodę programowania pracy nazywaną wykresami Gantta, która jest wykorzystywana w zarządzaniu projektami (czy szerzej: pewnymi przedsięwzięciami). Uwzględnia ona podział przedsięwzięcia na określone zadania oraz przedstawia rozplanowanie ich w czasie. Dzięki temu możliwe jest śledzenie działań zaplanowanych oraz porównywanie ich z zadaniami faktycznie wykonywanymi. 15

16 Wykresy Gantta 16

17 Henry Ford ( ) Twórca Ford Motor Company oraz pomysłodawca pierwszego seryjnie produkowanego samochodu Forda Model T. Stworzył kierunek organizacji pracy i zarządzania dużym przedsiębiorstwem produkcyjnym nazywany fordyzmem. Cechy charakterystyczne fordyzmu: 1. Bardzo daleko posunięty podział pracy i specjalizacja robotnika. Robotnik wykonuje stale te same i bardzo proste czynności. 2. Zastosowanie automatycznej, nieustannie przesuwającej się taśmy produkcyjnej wymagającej bardzo intensywnej pracy. 3. Autokratyczny i oparty na ścisłej dyscyplinie styl kierowania pracą zespołową. Stosowanie tych zasad przyczyniło się do radykalnego wzrostu wydajności pracy, jednak prowadziło do oporów wśród pracowników wynikających z mechanizacji i monotonii czynności. 17

18 Klasyczne teorie zarządzania kierunek administracyjny Rozwinął się od początku XX w. Koncentrował się na formułowaniu zasad skutecznego zarządzania (administrowania) organizacjami przemysłowymi i usługowymi. Przedstawiciele: Henri Fayol ( ); Max Weber ( ). 18

19 Henri Fayol ( ) Analizując funkcjonowanie organizacji oraz specyfikę pracy kierowniczej, przedstawił koncepcję czynności (funkcji) przedsiębiorstwa oraz czynności (funkcji) kierowniczych. Funkcje przedsiębiorstwa wyodrębnione przez H. Fayola: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe, administracyjne i kierownicze. Funkcje kierownicze wyodrębnione przez H. Fayola: 1) przewidywanie, czyli określanie zdarzeń możliwych do wystąpienia w przyszłości i opracowywanie dla nich odpowiednich programów działania, 2) organizowanie, obejmujące zarówno pracę ludzi, jak również organizację zakładu pracy, maszyn i narzędzi, 3) rozkazywanie, czyli spowodowanie, że personel będzie funkcjonował w zamierzony sposób, 4) koordynowanie, obejmujące łączenie czynników przedsiębiorstwa w sposób zharmonizowany dla osiągnięcia zamierzonych celów, 5) kontrolowanie: sprawdzanie zgodności działania z wydanymi rozkazami. 19

20 Zasady zarządzania według H. Fayola 1. Podział pracy 2. Autorytet 3. Dyscyplina 4. Jedność rozkazodawstwa 5. Jednolitość kierownictwa 6. Podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu 7. Wynagradzanie 8. Odpowiedni poziom centralizacji/decentralizacji 9. Hierarchia 10. Ład 11. Odpowiednie (ludzkie) traktowanie pracowników 12. Stabilność personelu 13. Inicjatywa 14. Zgranie personelu i harmonia 20

21 Max Weber ( ) Twórca teorii biurokracji koncepcji funkcjonowania organizacji w ramach sformalizowanej struktury z wyraźnie określonymi przepisami i liniami podporządkowania, jasnymi regułami nadrzędności, drogi służbowej oraz podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności. W opinii M. Webera biurokracja stanowi idealną formę administracji, w której możliwe jest sprawowanie trzech podstawowych rodzajów władzy organizacyjnej: 1) władzy wynikającej z przesłanek racjonalnych, 2) władzy wynikającej z przesłanek tradycyjnych, 3) władzy charyzmatycznej. 21

22 Model idealnej biurokracji M. Webera Cechy modelu idealnej biurokracji 1) ciągłość organizacyjna funkcji, co oznacza, że określone zadania powinny być przypisane do określonych pozycji organizacyjnych, a pozycje te powinny być powiązane ze sobą w sposób zapewniający sprawowanie władzy; 2) odpowiedni podział kompetencji określających pozycję i rolę każdego pracownika w organizacji; 3) właściwa hierarchia organizacyjna polegającą na określonym układzie stanowisk pracy, z których każde ma swoje określone miejsce i zadania w organizacji; 4) odpowiedni sposób zarządzania i wydawania poleceń dostosowany do określonej sytuacji i miejsca w układzie hierarchicznym; 5) oddzielenie sprawowania władzy w organizacji od prawa własności; 6) pisemna forma komunikowania się. Obecnie teoria ta uznawana jest za podejście zbyt mechanistyczne, mało elastyczne i niedostosowane do specyfiki współczesnych przedsiębiorstw. 22

23 Klasyczne teorie zarządzania szkoła behawioralna Szkoła behawioralna powstała w opozycji do dorobku kierunku naukowej organizacji pracy oraz administracyjnego, które traktowały pracowników w sposób mechanistyczny. Jej wiodącym nurtem jest kierunek stosunków międzyludzkich, który rozwijał się od lat 20. XX w. Jego zwolennicy podkreślali dominującą rolę czynników psychospołecznych, a zwłaszcza tzw. organizacji nieformalnej, odpowiedniej atmosfery pracy, zaufania w relacjach kierownictwo podwładni, właściwej komunikacji pomiędzy szczeblami organizacji oraz współudziału personelu w przedsiębiorstwie. Prekursorzy: Mary Parker Follett ( ), Chester Irving Bernard ( ). Przedstawiciele: Elton Mayo ( ), Douglas McGregor ( ), Abraham Harold Maslow ( ). 23

24 Prekursorzy szkoły behawioralnej Zarządzanie jako sztuka osiągania celów za pośrednictwem zdolności i zaangażowania innych ludzi. Konflikty w grupach społecznych jako naturalny, a wręcz pozytywny element pracy zespołowej, dzięki któremu powstaje różnica potencjałów, przynosząc korzyści wszystkim zainteresowanym. Przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie jedynie wtedy, gdy zarówno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujących w niej ludzi utrzymywane są w stanie równowagi i są wzajemnie skorelowane. Znaczenie grup i więzi nieformalnych w organizacji, które oprócz ważnej roli dla atmosfery społecznej i zaangażowania pracowników mogą być odpowiednio wykorzystywane przez kierownictwo do wsparcia realizacji celów całości firmy. 24

25 Szkoła behawioralna Elton Mayo ( ) Eksperyment w zakładach przemysłowych Hawthorne Works pod Chicago, którego celem było określenie wpływu różnych czynników na wydajność pracy robotników. Pracownicy podwyższali stale swoją wydajność, gdyż: tworzyli zwarte, małe zespoły, chętniej współpracowali ze sobą oraz z badaczami prowadzącymi eksperyment; wytworzyły się u nich normy zespołowe, których podstawową wartością stała się dobra wola, zaangażowanie i skłonność do kooperacji; spotkali się z większym zainteresowaniem ze strony kierownictwa oraz naukowców prowadzących badania. Ważnym czynnikiem wpływającym na wydajność pracowników stały się ich odczucia oraz stany psychiczne związane z atmosferą pracy i relacjami międzyludzkimi w grupach, również nieformalnych. Efekt Hawthorne można rozumieć również jako tendencję do osiągania przewidywanych wyników przez ludzi, którym poświęca się szczególną uwagę. 25

26 Szkoła behawioralna teoria X i Y D. McGregora Douglas McGregor ( ) zwrócił uwagę na dwa przeciwstawne, stereotypowe podejścia kadry kierowniczej do postrzegania zaangażowania podwładnych w wykonywane zadania (teoria X i Y). Teoria X związana jest z negatywnym traktowaniem pracowników, jako osób nielubiących pracować, o małych aspiracjach i zaangażowaniu, wobec których należy stosować rozbudowany aparat kontroli i nadzoru. Teoria Y z kolei ma wymiar pozytywny i uznaje, że ludzie lubią pracować, wykazywać się inicjatywą i przyjmować na siebie odpowiedzialność. Często to właśnie działania kierownicze i formy organizacji pracy stają się główną przeszkodą w realizacji ich ambicji i przekraczaniu własnych możliwości. Teoria X trafnie oddaje specyfikę kierunku naukowej organizacji pracy. Teoria Y wpisuje się w założenia kierunku stosunków międzyludzkich. 26

27 Dorobek kierunku stosunków międzyludzkich Zasady dotyczące metod kierowania zespołami pracowniczymi: 1) Czynnikami motywującymi pracowników do większej wydajności są nie tylko bodźce ekonomiczne, ale w dużym stopniu stosunki współdziałania między pracownikami w zespole, jak również między pracownikami a kierownikami zespołu. 2) Oprócz formalnych, służbowych zależności, w organizacji istnieje sieć układów nieformalnych, oddziałujących na zachowania poszczególnych pracowników mających i wywierających wpływ na motywację do wydajnej pracy. 3) Specjalizacja wynikająca z podziału pracy nie zawsze prowadzi do poprawy wydajności pracy. Istnieje bowiem pewna granica specjalizacji, której przekroczenie powoduje znużenie, zniechęcenie, brak motywacji do pracy i zadowolenia z pracy. 27

28 Klasyczne teorie zarządzania szkoła ilościowa W ilościowej szkole zarządzania organizacjami wyodrębnia się dwa zasadnicze nurty: 1) ilościową teorię zarządzania, która skupiała się na wykorzystaniu modeli matematycznych do rozwiązywania złożonych problemów zarządzania, 2) zarządzanie operacyjne, które dotyczy wykorzystania metod badań operacyjnych do wspomagania zarządzania i optymalizacji decyzji menedżerskich. 28

29 Dorobek szkoły ilościowej Osiągnięcia: 1) Ilościowa szkoła zarządzania znalazła bardzo szerokie zastosowanie w procesach planowania, kontrolowania oraz analizy i podejmowania złożonych decyzji kierowniczych. 2) Wykorzystanie modeli matematycznych i metod badań operacyjnych zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych, na rozwój których wpływa wiele kwantyfikowalnych czynników. 3) Dzięki nowym sposobom traktowania czasu dorobek tego podejścia umożliwił prognozowania przyszłości na podstawie teraźniejszości i danych historycznych. Z drugiej strony przeciwnicy tego kierunku zwracali uwagę na to, że ograniczony ze swej natury charakter modeli matematycznych nie pozwala na wierne odtworzenie złożonej rzeczywistości organizacyjnej. Wykorzystywane modele mogą też wymagać przyjęcia nierealistycznych lub bezzasadnych założeń, które ograniczają ich skuteczność i trafność otrzymywanych wyników. 29

30 Podejścia integrujące dorobek klasyczny Zauważono, że dorobek podejścia naukowego, administracyjnego, behawioralnego oraz ilościowego (klasycznych szkół zarządzania) nie musi się wzajemnie wykluczać, wręcz przeciwnie przedstawione założenia mogą się uzupełniać i stanowić bazę dla dalszego rozwoju dyscypliny. Zaczęto zatem poszukiwać możliwości integracji dorobku klasycznego, co doprowadziło do wyodrębnienia się dwóch zasadniczych podejść: 1) kierunku systemowego, 2) kierunku sytuacyjnego. 30

31 Kierunek systemowy w zarządzaniu Podstawowe zasady kierunku systemowego: 1. Zasada całościowego spojrzenia na organizację, która jest czymś więcej (lub czymś innym) niż prostą sumą elementów organizacyjnych. 2. Zasada suboptymalizacji, zgodnie z którą usprawnienie podsystemów nie musi prowadzić do poprawy funkcjonowania całego systemu. 3. Zasada asymetrii oddziaływania, zgodnie z którą całość systemu wywiera większy wpływ na funkcjonowanie poszczególnych elementów niż odwrotnie. 4. Zasada świadomości dostrzegania powiązań wszystkiego ze wszystkim w systemie organizacyjnym. 31

32 Kierunek systemowy w zarządzaniu Ważną rolę w tym kierunku pełnią systemowe modele organizacji, w których podkreśla się wewnętrzne procesy transformacji. Ich działanie nakierowane jest na wykorzystanie nakładów wejściowych w celu uzyskania wyników na wyjściu, przy jednoczesnym uwzględnianiu roli otoczenia oraz sprzężeń zwrotnych między elementami systemu organizacyjnego. Organizacje są tu traktowane jako społeczne systemy otwarte, czyli prowadzące wymianę różnorodnych zasobów ze środowiskiem zewnętrznym. Wewnątrz systemu organizacyjnego zachodzą natomiast procesy transformacji nakładów w efekty z wykorzystaniem poszczególnych podsystemów, między którymi również zachodzą interakcje. Funkcjonowanie systemów organizacyjnych przebiega w warunkach homeostazy samoregulacji i zdolności do utrzymania stanu równowagi. 32

33 Synergia, entropia i ekwifinalność w organizacjach Szczególnego znaczenia nabiera efekt synergii, zgodnie z którym wzajemne oddziaływanie odrębnych podsystemów oraz organizacji i otoczenia prowadzi do większej efektywności, niż gdyby każdy element funkcjonował w oderwaniu od innych. Organizacje w ujęciu systemowym są narażone na proces entropii prowadzący do upadku systemu. Systemy organizacyjne charakteryzują się właściwościami określanymi jako zdolność do doskonalenia się wraz z czasem funkcjonowania, zdolność do zachowania równowagi dynamicznej (pomiędzy stabilnością a zmianą), a także ekwifinalność, czyli możliwość skutecznego osiągania celów za pomocą różnych metod i sposobów działania. 33

34 Zasady podejścia systemowego w zarządzaniu 1) Zachować różnorodność 2) Nie przerywać pętli samoregulacji 3) Ujawniać czułe punkty 4) Zapewniać równowagę poprzez decentralizację 5) Umieć zachować przeciwności 6) Różnicować 7) Dopuścić do agresji 8) Preferować cele 9) Wykorzystywać energię poleceń 10) Liczyć się z czasem reakcji 34

35 Kierunek sytuacyjny w zarządzaniu Podejście to rozwinęło się w latach 60. XX wieku wraz z obserwacjami, że niektóre metody zarządzania, bardzo skuteczne w jednej sytuacji, zawodzą w innych warunkach. Zwolennicy tego kierunku stoją na stanowisku, że dzieje się tak dlatego, iż różne okoliczności (warunki i sytuacje), w których aplikowane są zalecenia związane ze sferą organizacji i zarządzania, wymagają odmiennych działań. Różnice te mogą dotyczyć np.: rodzaju organizacji; warunków wewnętrznych; warunków zewnętrznych; sprzężeń zwrotnych rozumianych jako działania podejmowane przez menedżerów w procesie zarządzania. 35

36 Sztuka zarządzania w kierunku sytuacyjnym W podejściu sytuacyjnym dąży się do dostosowania działań i reakcji kierowniczych do szczególnych problemów i okazji, jakimi charakteryzują się różne sytuacje. Nie zmierza się więc tu do poszukiwania jednego, najlepszego sposobu zarządzania skutecznego we wszystkich okolicznościach, a sytuacyjny punkt widzenia ma pomóc menedżerom w rozumieniu różnic i reagowaniu na nie w odpowiedni sposób. W związku z tym zarządzanie ma charakter wysoce dynamiczny i jawi się jako sztuka, w której na pierwszy plan wysuwa się umiejętność analizy sytuacji oraz każdorazowego dostosowywania rozwiązania do panujących warunków. 36

37 Kierunek sytuacyjny w zarządzaniu założenia Garetha Morgana Organizacje są systemami otwartymi, wymagającymi starannego zarządzania zaspokajającego i równoważącego ich wewnętrzne potrzeby, przy jednoczesnym przystosowywaniu ich do warunków otoczenia zewnętrznego. Nie istnieje jeden najlepszy sposób organizowania, a wybór rozwiązania strukturalnego uzależniony jest przede wszystkim od celów i zadań oraz od warunków otoczenia, w których funkcjonuje organizacja. Celem zarządzania staje się przede wszystkim dążenie do osiągnięcia dobrego dopasowania organizacji do otoczenia. Do realizacji poszczególnych zadań w obrębie organizacji mogą być potrzebne różne podejścia do zarządzania; rozmaitość warunków otoczenia sprawia, że konieczne jest stosowanie odmiennych typów rozwiązań strukturalnych organizacji. 37

38 Dorobek podejść integrujących Przed podjęciem decyzji na temat zastosowania określonej koncepcji lub metody zarządzania menedżerowie muszą uświadomić sobie przede wszystkim współzależności elementów składających się na organizację, interakcje z otoczeniem oraz niepowtarzalne cechy każdej sytuacji. Należy również pamiętać, iż klasyczne teorie zarządzania zachowują swoją aktualność, a menedżerowie w dalszym ciągu mogą wykorzystywać stosowane tam narzędzia, metody, pojęcia i teorie. 38

39 Współczesne koncepcje zarządzania Od lat 70. XX w. można zaobserwować dynamiczny i stale rozszerzający się trend upowszechniania nowych (współczesnych) metod i koncepcji zarządzania. Liczba tych propozycji wciąż rośnie, różna jest też ich jakość i możliwości aplikacyjne do praktyki gospodarczej. Przykłady współczesnych koncepcji zarządzania: 1) benchmarking; 2) outsourcing; 3) business process reengineering. 39

40 Benchmarking Benchmarking to metoda porównywania własnych rozwiązań biznesowych z najlepszymi (wzorcowymi) firmami po to, aby ulepszać i doskonalić swoją organizację poprzez uczenie się od innych i wzorowanie się na już sprawdzonych, sprawnych i skutecznych rozwiązaniach. Rodzaje benchmarkingu: ze względu na ujęcie podmiotowe wyróżnia się benchmarking: wewnętrzny i zewnętrzny (konkurencyjny, branżowy, pozabranżowy i sektorowy); ze względu na ujęcie przedmiotowe wyróżnia się benchmarking: ogólny, proceduralny, procesowy, produktowy funkcjonalny; ze względu na ujęcie funkcjonalne wyróżnia się benchmarking: produkcyjny, marketingowy, kadrowy, finansowy itp. 40

41 Etapy wdrażania i cechy benchmarkingu Proces wdrażania benchmarkingu obejmuje najczęściej cztery zasadnicze etapy: 1. Analiza i planowanie przedsięwzięcia. 2. Zebranie informacji i ustalenie odchyleń od własnych rozwiązań. 3. Implementacja i integracja. 4. Dojrzałość i utrzymanie efektów wykorzystania tej metody. Cechy benchmarkingu: ciągłość; myślenie procesowe; zdobywanie wiedzy (nauka); pomiar wyników. 41

42 Benchmarking wewnętrzny i zewnętrzny Benchmarking wewnętrzny Zalety: łatwy, szybki i tani dostęp do informacji i danych niezbędnych do doskonalenia. Wady: zawężenie pola widzenia i brak dopływu świeżych pomysłów z zewnątrz. Możliwa jest także niechęć kierownictwa i pracowników do dzielenia się wiedzą, szczególnie w przypadku wysokiej konkurencji wewnątrz organizacji. Benchmarking zewnętrzny Zalety wynikają głównie z możliwości pozyskania rozwiązań unikalnych w skali przedsiębiorstwa. Wady: w przypadku firm konkurencyjnych wiążą się z trudnością w zdobyciu wartościowych informacji. W przypadku próby wdrażania wzorcowych rozwiązań z firm spoza branży będą się wiązały z problemem dostosowania ich do specyfiki własnej organizacji. 42

43 Outsourcing Outsourcing to przekazanie innym podmiotom gospodarczym pewnych działań z wewnętrznej struktury organizacyjnej firmy. Pozwala to na wykorzystanie kompetencji i umiejętności wyspecjalizowanych partnerów zewnętrznych (firm usługowych) do wykonywania zadań (procesów lub funkcji), które są ważne dla ciągłości działalności gospodarczej, jednak najczęściej niezwiązane z kluczowym (kreującym przewagę konkurencyjną) obszarem działalności firmy macierzystej (wydzielającej działalność ze swojej struktury). Z tego powodu outsourcing nazywany bywa także metodą stałej obsługi zewnętrznej przez wyspecjalizowane podmioty. 43

44 Cechy outsourcingu 1) Strategiczne wyznaczanie obszaru lub obszarów kluczowych dla budowy pozycji konkurencyjnej firmy macierzystej. 2) Przekazanie innych, wybranych dziedzin działalności zewnętrznym, wyspecjalizowanym podmiotom gospodarczym. 3) Przebudowa wewnętrznej struktury firmy macierzystej pozwalająca na koncentrację na wybranej kluczowej działalności. 4) Pisemna kontraktacja współpracy. 5) Długi okres współpracy. 6) Podział korzyści i ryzyka pomiędzy partnerów. 7) Dwukierunkowa wymiana informacji dotycząca wzajemnej współpracy, koordynacji działań i zaufania. 8) Dążenie do uzyskania przez firmę macierzystą korzyści ekonomicznych (głównie finansowych) oraz efektów jakościowych pozwalających na rozwój, przede wszystkim poprzez wzmacnianie kluczowej działalności przedsiębiorstwa (efekt synergii skierowany na rdzeń organizacji). 44

45 Główne rodzaje outsourcingu forma przekazania działalności outsourcing wydzielenie obszaru zlecanie obszaru Outsourcing kapitałowy stała współpraca z podmiotem powiązanym kapitałowo i właścicielsko Wydzielenie kapitałowe stworzenie na bazie kadrowej, infrastrukturalnej, organizacyjnej i kapitałowej nowego podmiotu zależnego, który rozpoczyna samodzielny byt rynkowy; świadczy on usługi jednostce macierzystej, jak również podmiotom zewnętrznym Zlecenie kapitałowe zakup udziałów lub akcji w firmie świadczącej wymagane usługi lub realizującej określone zadania; w efekcie następuje przejęcie kapitałowe i powstanie podmiotu zależnego Outsourcing kontraktowy stała współpraca z podmiotem niezależnym kapitałowo Wydzielenie kontraktowe likwidacja dotychczas realizowanej funkcji w przedsiębiorstwie i nawiązanie sformalizowanej współpracy z zewnętrznym, niezależnym dostawcą, który zapewnia realizację zadań; możliwość częściowego transferu kadry i innych zasobów do dostawcy Zlecenie kontraktowe nawiązanie współpracy z niezależnym kapitałowo i właścicielsko dostawcą, który rozpoczyna realizację określonej funkcji 45

46 Proces wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie (faza koncepcyjna) Etap Nazwa etapu Charakterystyka etapu Faza koncepcyjna Określenie celów outsourcingu Analiza kosztów i korzyści z wdrożenia metody outsourcingu Analiza ryzyka i szans związanych z wdrożeniem outsourcingu Na tym etapie następuje wyznaczenie podstawowych celów outsourcingu dostosowanych do specyfiki podmiotu oraz obszaru przekazywanego na rzecz zewnętrznej firmy usługowej. Na kolejnym etapie powinna zostać przeprowadzona analiza hierarchii i struktury wyznaczonych celów z punktu widzenia zbieżności z celami strategicznymi, taktycznymi i operacyjnymi przedsiębiorstwa. Ważna staje się też identyfikacja i ocena kosztów oraz słabości wewnętrznych związanych z wydzieleniem w ramach outsourcingu. Trzeci etap obejmuje analizę uwarunkowań zewnętrznych wydzielenia, związanych z oceną szans i zewnętrznych zagrożeń. W analizach bierze się pod uwagę takie aspekty, jak istnienie rynku usług outsourcingowych czy wpływ wydzielenia na relacje z interesariuszami. 46

47 Proces wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie (faza realizacyjna) Etap Nazwa etapu Charakterystyka etapu 4 Stworzenie harmonogramu wdrożenia 5 Poinformowanie pracowników o planowanym wdrożeniu metody outsourcingu 6 Typowanie potencjalnych partnerów outsourcingowych (firm usługowych) 7 Opracowanie zapytań ofertowych i wybór firm, do których zapytania zostaną przesłane 8 Negocjowanie warunków umowy Faza realizacyjna Kolejny etap ma charakter porządkujący i sprowadza się do przygotowania taktycznego harmonogramu wdrożenia. Ważnym etapem zaproponowanego układu procesowego staje się poinformowanie pracowników o planowanym wydzieleniu, którego celem jest ograniczenie obaw wśród załogi i zmniejszenie ewentualnego oporu wobec zmian. Etap polegający na wyborze potencjalnych firm usługowych. Warunkiem jego przeprowadzenia jest istnienie rynku usług obsługi zewnętrznej w określonym obszarze. Polega na wykorzystaniu różnorodnych źródeł informacji (formalnych i nieformalnych) do podjęcia decyzji. Etap ten obejmuje opracowanie zapytań do uszczegółowionej listy potencjalnych partnerów. Na tym etapie należy przeanalizować ostatecznie wiele szczegółów dotyczących przyszłej współpracy w ramach outsourcingu. Na tym etapie następuje określenie szczegółów przyszłej współpracy. 9 Wybór firmy usługowej Ostateczny wybór partnera i podpisanie umowy outsourcingowej. 10 Opracowanie harmonogramu rozpoczęcia współpracy Etap związany z ustaleniem ostatecznego harmonogramu współpracy. Określa się tu między innymi terminy i zasady transferu zasobów fizycznych i informacji pomiędzy partnerami. 47

48 Proces wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie (faza operacyjna) Etap Nazwa etapu Charakterystyka etapu Realizacja pierwszych zleceń Zaawansowana współpraca 13 Kontrola wykorzystania metody outsourcingu i wprowadzanie ewentualnych modyfikacji Faza operacyjna Na tym etapie następuje rozpoczęcie operacyjnej współpracy i realizacja pierwszych zleceń. Ponieważ możliwe są tu jeszcze pewne niedociągnięcia organizacyjne etap ten wyodrębniono z fazy operacyjnej. Przewiduje się, że może on trwać ok. 3 miesięcy lub 3 cykli organizacyjnych w przypadku usług o charakterze ciągłym. Na tym etapie realizowana jest współpraca w ramach outsourcingu. Wszelkie nieprawidłowości powinny być na bieżąco wyjaśniane przez obie strony kontraktu. Ostatnim etapem outsourcingu staje się kontrola jego wykorzystania i ewentualne wprowadzenie modyfikacji. Punktem wyjścia dla tego etapu stają się założenia wyznaczone w fazie koncepcyjnej dotyczące celów, korzyści oraz zagrożeń związanych z wdrożeniem opisywanej metody zarządzania. 48

49 Korzyści z outsourcingu dla firmy macierzystej 1) korzyści o charakterze strategicznym; 2) korzyści rynkowe, w tym zwiększenie skali działania, dywersyfikacja lub koncentracja działalności, wyraźniejsza specjalizacja firmy, poszerzenie oferty rynkowej, lepsze dostosowanie oferty do potrzeb nabywców; 3) korzyści ekonomiczno-finansowe: redukcja poziomu kosztów i poprawa ich struktury, zamiana kosztów stałych w zmienne, większa dyscyplina finansowa oraz kontrola przychodów i kosztów; 4) efekty organizacyjne, na przykład odchudzenie struktury organizacyjnej, uproszczenie procedur organizacyjnych, wyzwolenie wewnętrznych zasobów i czasu kierownictwa, 5) korzyści motywacyjne, związane ze wzrostem pozytywnego nastawienia pracowników i kierownictwa; 6) efekty techniczno-technologiczne, dotyczące zwiększenia stopnia wykorzystania wewnętrznych zasobów organizacji czy pozyskania partnerów posiadających niezbędne certyfikaty i referencje; 7) korzyści prawne, związane z zapewnieniem bezpieczeństwa i trwałości wydzielenia, podział odpowiedzialności i ryzyka pomiędzy partnerów 49

50 Zagrożenia związane z outsourcingiem 1) potencjalne uzależnienie organizacyjne oraz finansowe od firmy usługowej; 2) utrata tożsamości firmy macierzystej wynikająca z zacierania się cech indywidualnych, co utrudnia konkurowanie w obszarze innowacji i jakości; 3) ryzyko organizacyjne związane z niedostarczeniem produktu lub niewykonaniem usługi przez dostawcę, która została uzgodniona w umowie. Produkty mogą być dostarczone w mniejszej ilości, a realizacja usługi może nie odpowiadać oczekiwanym specyfikacjom; 4) terminowość realizacji zleconych zadań czy też konieczność poniesienia dodatkowych kosztów; 5) niebezpieczeństwo przenikania poufnych informacji poza strukturę organizacji, co jest szczególnie niekorzystne w przypadku informacji strategicznych, prawnych i finansowych; 6) niekorzystne skutki w sferze społecznej związane z redukcją kadry i ograniczeniem potencjału społecznego przedsiębiorstwa. Problemem staje się tu pełne wykorzystanie zdolności i kreatywności osób z firm zewnętrznych, bowiem przedsiębiorstwo pozbywające się własnych kadr może ograniczyć w ten sposób istotny czynnik rozwoju. 50

51 Business process reengineering Business process reengineering jest definiowany jako fundamentalne przemyślenie od nowa i gruntowne przeprojektowanie procesów przebiegających w firmie, prowadzące do radykalnej poprawy osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość. Podstawowym założeniem tej koncepcji jest przeprojektowanie organizacji z układu funkcjonalnego (w którym występują klasyczne działy, takie jak np.: dział zaopatrzenia, produkcji, zamówień, marketingu) w kierunku układu procesowego. 51

52 Cechy business process reengineeringu 1) fundamentalne przemyślenie od nowa systemu organizacyjnego firmy. Reengineering skupia się na całościowym przeprojektowaniu rozwiązań strukturalnych w oparciu o nowy sposób myślenia na temat specyfiki i zakresu działania przedsiębiorstwa; 2) radykalne przeprojektowanie organizacji, które obejmuje zarówno poziom strategiczny (misja, wizja, filozofia działania), jak również systemy zarządzania i strukturę organizacyjną; 3) wyraźna poprawa osiąganych wyników, która w zamierzeniach ma przyczynić się do znacznych przyrostów wyników ilościowych (obniżka kosztów, skrócenie czasu obsługi) i innych. Prowadzone badania wskazują jednak, że bardzo korzystne efekty wykorzystania tej metody nie dotyczą wszystkich przedsiębiorstw; 4) procesy jako kluczowy wymiar działań przedsiębiorstwa, które oznaczają skierowanie aktywności firmy na zapewnienie wartości dla klienta. Ważnym zadaniem pracowników i kierownictwa staje się ciągłe ulepszanie i wzbogacanie procesów o tzw. wartość dodaną, (np. podwyższenie jakości, redukcja kosztów, kreowanie dodatkowego kontekstu użyteczności). 52

53 Zasady business process reengineeringu 1) Kluczowego znaczenia nabierają zespoły, które stają się odpowiedzialne za poszczególne procesy biznesowe. 2) Wzrost odpowiedzialności ma na celu zwiększenie zaangażowania i zainteresowania przebiegiem procesów w organizacji. 3) Następuje zmiana nastawienia i przekonań pracowników, którzy pracują dla klientów, a nie dla swoich przełożonych. 4) Środowisko pracy wiąże się z daleko posuniętą decentralizacją i przesunięciem wielu decyzji na poziom pracowników wykonawczych, kontaktujących się bezpośrednio z kontrahentami. 5) Najważniejsze staje się dogłębne wyszkolenie i ciągłe doskonalenie kadry. 6) Wynagradzanie pracowników opiera się przede wszystkim na wynikach ich pracy, a nie na samej aktywności czy chęci działania. 7) Podstawą awansu pracowników stają się ich zdolności i kwalifikacje. 8) Zmianie ulega też rola kadry kierowniczej. Przełożeni przeobrażają się z kierowników w trenerów, pomagających członkom zespołu w rozwiązywaniu ewentualnych problemów. 9) Zmienia się też kształt organizacji, w ramach którego następuje przejście z hierarchicznej struktury pionowej na płaskie układy organiczne. 53

54 Etapy wdrażania business process reengineeringu 1) Przygotowanie. 2) Identyfikacja kluczowych procesów gospodarczych zorientowanych na satysfakcję i wartość dla klienta. 3) Rozwijanie wizji organizacji. 4) Dostosowanie sfery społecznej i technicznej firmy do przyszłego kształtu organizacji. 5) Bezpośrednie wdrożenie koncepcji do systemu organizacyjnego. 54

55 Business process reengineering: zalety i wady Business process reengineering jest koncepcją odważną, nowatorską, ale jednocześnie wywołującą wiele dyskusji i kontrowersji. Do jej słabości należy zaliczyć negatywne skutki społeczne w postaci daleko posuniętej redukcji personelu, a także wiele przykładów niepowodzenia jej wdrożenia do praktyki gospodarczej. 55

56 Inne współczesne koncepcje zarządzania Wśród innych współczesnych koncepcji zarządzania mających duży wpływ na kształt i procesy zachodzące w organizacjach można wymienić: lean management; customer relationship management; time-based management; total quality management; koncepcję organizacji wirtualnej; zarządzanie wiedzą. 56

57 Lean management Jest koncepcją odchudzonego, szczupłego zarządzania, polegającą na dążeniu do uzyskania wysokiej efektywności funkcjonowania oraz sprawności zarządzania poprzez integrację celów, zadań i funkcji przedsiębiorstwa oraz wprowadzanie różnorodnych działań racjonalizujących jego działalność, takich jak pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, szybsze wprowadzanie nowych produktów na rynek, minimalizacja zapasów lub spłaszczanie hierarchii organizacyjnej poprzez eliminację zbędnych szczebli i stanowisk kierowniczych oraz administracyjnych. 57

58 Customer relationship management (CRM) To zarządzanie relacjami z klientami. Koncepcja ta pozwala na skupienie się na utrzymywaniu oraz rozwijaniu indywidualnych relacji z klientami dla obustronnych korzyści. Wykorzystuje się do tego szczegółowe bazy danych, narzędzia statystyczne, które wspierają podejmowanie decyzji, a także odpowiednio dopasowane techniki komunikacji, zapewniające stały kontakt firmy z odbiorcami. 58

59 Time based management (TBM) To metoda zarządzania w czasie. Opiera się ona na podkreśleniu roli czasu w działalności współczesnych organizacji, ponieważ dynamiczna konkurencja rynkowa oraz burzliwe otoczenie wymagają podejmowania szybkich i trafnych decyzji. Jej najważniejszą cechę stanowi wykorzystanie zasady just-intime we wszystkich procesach realizowanych w firmie, co prowadzi do zasadniczego skrócenia czasu ich trwania. Ponadto ważna staje się orientacja na pracę zespołową i różnorodne mierniki czasu, które determinują szybkość działań w przedsiębiorstwie. 59

60 Total quality management (TQM) Oznacza kompleksowe zarządzanie jakością, które stanowi filozofię skoncentrowaną na zapewnieniu możliwie najwyższej jakości wszelkich procesów i działań. W ciągłym doskonaleniu uczestniczą przy tym wszystkie ogniwa firmy oraz wszyscy pracownicy i kierownictwo. 60

61 Koncepcja organizacji wirtualnej Bazuje na założeniu, że współczesne przedsiębiorstwa emitują przede wszystkim strumienie wartości i opierają swoją przewagę konkurencyjną na zasobach niematerialnych, takich jak: elastyczność i szybkość działania, reputacja i zaufanie klientów, powiązania sieciowe i korzystne relacje z kontrahentami. Klasyczne, materialne zasoby firmy (np. budynki, pomieszczenia, wyposażenie) tracą znaczenie, jednak sama organizacja funkcjonuje na dużych obszarach rynku dzięki dostępowi do globalnej sieci informatycznej (Internet). 61

62 Zarządzanie wiedzą Opiera się na przekonaniu, że współczesne organizacje powinny być otwarte na wiedzę i doświadczenia wszystkich interesariuszy (pracowników, kierownictwa, klientów, dostawców, społeczności lokalnej i innych). Wiedza ta przyczynia się do uruchamiania nowych pokładów energii i kreatywności, pozwalających na budowanie unikatowej i niemożliwej do podrobienia przewagi konkurencyjnej. W tych warunkach rolą kadry kierowniczej staje się odpowiednie motywowanie pracowników zarówno do ciągłego uczenia się, podnoszenia kwalifikacji i zwiększania ambicji, jak i do podejmowania twórczego ryzyka i myślenia w kategoriach rozwoju całej firmy. 62

63 Współczesne koncepcje zarządzania Celem większości z prezentowanych współczesnych koncepcji zarządzania staje się transformacja obecnie funkcjonujących przedsiębiorstw w stronę dynamicznych organizacji kreatywnych. Opierają one swoją przewagę konkurencyjną na twórczości, rozumianej jako skłonność do poszukiwania pomysłów i umiejętność ich wdrażania w postaci innowacji technicznych bądź organizacyjnych. Organizacje tego typu nie obawiają się również głębokich zmian systemowych, które umożliwiają wdrożenia nowych pomysłów i idei. 63

64 Macierz rozwoju otoczenia organizacji Dynamika zmian otoczenia duża BURZLIWE POLE PRZESZKADZAJĄCO - ODDZIAŁUJĄCE DYWERSYFIKACJA mała WYCOFANIE SPOKOJNE - SIĘ PRZYPADKOWE SPOKOJNE - ZESTRUKTURALI- ZOWANE niski wysoki Stopień zestrukturalizowania relacji organizacja-otoczenie 64

65 Otoczenie spokojne-przypadkowe (lata ) 1. orientacja przedsiębiorcza 2. bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa uważanego za główny instrument postępu społecznego 3. zarządzanie przez intuicję i doświadczenie 4. przedsiębiorca-właściciel 65

66 1. orientacja produkcyjna 2. duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczana głównie przez konkurencję cenową 3. zarządzanie funkcjonalne 4. kierownik-specjalista Otoczenie spokojnezestrukturalizowane (lata ) 66

67 1. orientacja rynkowa 2. malejąca autonomia przedsiębiorstwa ograniczana przez dywersyfikację rynków krajowych i zagranicznych 3. zarządzanie marketingowe 4. kierownik-generalista Otoczenie przeszkadzającooddziałujące (lata ) 67

68 Otoczenie BURZLIWE POLE (lata ) 1. orientacja globalna 2. ograniczona autonomia przedsiębiorstwa wyznaczona przez globalną konkurencję, ingerencję państwa i rynek konsumenta 3. zarządzanie strategiczne 4. kierownik-superboss 68

69 Determinanty współczesnego otoczenia BURZLIWE POLE 1. stale rosnąca dynamika zmian 2. upolitycznienie zarządzania 3. nasilenie zjawisk kryzysowych 4. postęp naukowo-techniczny 5. zaktywizowanie społeczeństw 69

70 Podstawowe prawa organizacji 1. prawo podziału pracy; 2. prawo koncentracji; 3. prawo optymalizacji; 4. prawo harmonii (w działaniu systemu). 70

71 Podstawowe prawa organizacji: prawo podziału pracy Jeżeli powtarzająca się praca jakiejś jednostki lub zespołu zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność składową oddzielimy i wykonywać będziemy seriami na określonym poziomie specjalizacji, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się. (autor: Adam Smith) 71

72 Podstawowe prawa organizacji: prawo podziału pracy (interpretacja) 1) Konsekwencją tego prawa jest specjalizacja pracy, która powoduje wzrost wydajności pracy ogólnej. 2) Jednak niewłaściwy podział może spowodować wzrost kosztów produkcji i zmniejszenie efektu użytecznego. 3) Może również doprowadzić do zmęczenia pracownika, braku zadowolenia i satysfakcji z wykonywanej pracy. 72

73 Podstawowe prawa organizacji: prawo koncentracji Jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe (podobne) połączymy w jeden zespół działający razem lub zastąpimy jednym większym organem wykonującym tę samą czynność w ilości równej produkcji wszystkich elementów, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się. (autor: Frederik Taylor) 73

74 Podstawowe prawa organizacji: prawo koncentracji (interpretacja) Przy tym prawie ważne są takie czynniki jak rodzaj wykonywanej pracy i miejsce działalności, czas, energia. 74

75 Podstawowe prawa organizacji: prawo optymalizacji Optymalizacja metoda wyznaczania najlepszego (optymalnego) rozwiązania (poszukiwanie ekstremum funkcji) z punktu widzenia określonego kryterium (wskaźnika) jakości (np. kosztu, drogi, wydajności). (autor: Henri Fayol) 75

76 Podstawowe prawa organizacji: prawo optymalizacji (interpretacja) Stosuje się optymalizacje jedno i wielokryterialne. Optymalizacja wielokryterialna występuje w wielu różnych dziedzinach: w projektowania produktu i procesu produkcji, finansów, projektowaniu samolotów, w przemyśle chemicznym, projektowanie samochodu, wszędzie tam gdzie optymalne decyzje muszą być podjęte w obecności kompromisów pomiędzy dwoma lub więcej sprzecznymi celami. 76

77 Podstawowe prawa organizacji: prawo harmonii (w działaniu systemu) Aby osiągnąć sprawność wzorcową pod względem ekonomicznym trzeba dobierać organy z ich charakterystycznymi wykresami i następnie trzeba aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie. (autor: Karol Adamiecki) 77

78 Podstawowe prawa organizacji: prawo harmonii w działaniu systemu (interpretacja) Harmonia działań oznacza że czynniki pracy będą lepsze im lepiej będą dobrane i ze sobą skoordynowane uczestniczące w niej elementy (ludzie, środki działania). 78

79 Zasady naukowego zarządzania Henri FAYOL, Administration Industriele et Generale, 1916 podział pracy autorytet dyscyplina jedność rozkazodawstwa jedność kierownictwa podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu wynagrodzenie motywacja centralizacja - koncentracja hierarchia - struktura ład - harmonia systemu ludzkie traktowanie podwładnych - harmonia stosunków międzyludzkich inicjatywa stabilność personelu zgranie personelu 79

80 Dziękuję za uwagę. Zapraszam na kolejne zajęcia. 80