Koncepcje zarządzania

Transkrypt

1 SUM, r.a. 2013/ Wykład Koncepcje zarządzania Dr Rafał Drewniak

2 Literatura: 1. J. Stoner, R.E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa M. Czerska, A.A. Szpitter, Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki, CH Beck, Warszawa K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa A. Wajda, Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami, Difin, Warszawa A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWE, Warszawa S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

3 Organizacja słowo to wywodzi się z greckiego organizo, co oznacza tworzenie uporządkowanych, harmonijnych całości. Są nimi instytucje, jako wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane ze sobą zbiory elementów. Sposób tego uporządkowania i powiązania przesądza o strukturze organizacji, dzięki której ten układ elementów może funkcjonować jako spójna całość, jako system. Organizacje tworzą i rozwijają ludzie dla zapewnienia realizacji określonych i wcześniej założonych celów, zadań i funkcji. Zarządzanie 1. Podejście instytucjonalne: : kładzie nacisk i charakteryzuje grupę osób, której powierzono w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń. Charakterystyczne jest tutaj ustalenie określonych stanowisk i szczebli kierowania. 2. Podejście funkcjonalne: : nawiązuje do tych działań, które służą kierowaniu procesem pracy. Dotyczy to wszystkich czynności niezbędnych do realizacji zadań przedsiębiorstwa (a zatem czynności kierowniczych).

4 Wyróżnia się siedem podstawowych cech, charakteryzujących zarządzanie: 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników; 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Oznacza to, że musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości, symbole, zasady postępowania, mity, wierzenia, legendy itp.; 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji; 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania;

5 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem; 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania; 7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest satysfakcja klienta. Podstawowe decyzje zarządcze wiążą się z: -ustalaniem długofalowych celów strategicznych i sposobów ich realizacji (czyli strategii), -planowaniem, czyli określaniem przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich realizacji,

6 -ustalaniem zakresu, przedmiotu i metod kontroli, a więc sprawdzaniem zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi wcześniej założeniami, -decydowaniem o przebiegu procesów produkcyjnych i/lub usługowych, -organizowaniem, czyli grupowaniem zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalaniem relacji między nimi, -kierowaniem zachowaniami ludzkimi, czyli wyborem sposobów oddziaływania na uczestników organizacji (pracowników), -kształtowaniem potencjału społecznego organizacji, czyli tworzeniem grup społecznych w organizacji złożonych z zatrudnionych osób (gryp formalnych i nieformalnych), -specyficznymi decyzjami, które wymusza globalizacja procesów zarządzania (standaryzacja, unifikacja procesów).

7 Zarządzanie umownie można rozumieć jako szczególny rodzaj kierowania, w którym podstawą oddziaływania na przedmiot kierowania jest sformalizowana hierarchiczna nadrzędność podmiotu kierowania, tj. władza wynikająca z formalnej hierarchii (J. Kurnal) Istotą funkcji zarządzania jest w szczególności formułowanie celu działania, planowanie (czyli projektowanie toku czynności), organizowanie struktur (czyli pozyskiwanie i rozmieszczanie potrzebnych zasobów ludzkich i rzeczowych) oraz kontrolowanie realizacji celów (J. Zieleniewski) Zarządzanie to taki rodzaj kierowania w którym tytuł do wywierania wpływu na hierarchię i systemy wartości, interesy i dążenia oraz postawy oraz organizacyjne zachowania kierowanych wynika głównie, choć nie wyłącznie, z władania lub z faktu dysponowania przez kierującego zasobami materialno energetycznymi lub nominalnymi i informacyjnymi o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji bądź z samego przeświadczenia kierowanych, że kierujący ma możność pozyskiwania tych zasobów (L. Krzyżanowski)

8 Okresy rozwoju Rewolucja przemysłowa ( ) Giganci przemysłu ( ) Nurt naukowego zarządzania ( ) Strukturyzacja zarządzania (początek lat 50-tych początek lat 60-tych XXw.) Główne koncepcje zarządzania -przegląd Silniki parowe ( ) Rozwój kolei ( ) Telegraf (1844) Główne wydarzenia Postająwielkie fortuny: John D. Rockefeller (ropa) James B. Duke(tytoń) Andrew Carnegie(stal) Cornelius Vanderbill(żegluga i koleje) Frederick W. Taylor ( ) Henry Lawrence Gantt Frank i Lillian Gilbreth Henri Fayol, Administration Industrielle Generale, 1916 Elton Mayo badania w Hawthorne( ) Tłumaczenie pracy Fayola na j. angielski 1949 Ralph Davis, Top Management Planning, 1951 George Terry, Principles of Management, 1953 Koontz and O Donnell, Principles of Management, 1955

9 Chaos w zarządzaniu (60. XX w.) Podejście systemowe (60./70. XX w.) Podejście sytuacyjne (70. XX w.) Orientacja międzynarodowa ( XX w.) Koncentracja na przewadze konkurencyjnej ( XX w.) Zarządzanie wartością (od 90. XX w.) Globalizacja organizacji (od 90. XX w.) Podejście procesowe Podejście ilościowe Podejście behawioralne Integrowanie odmiennych podejść w badaniach o zrządzaniu Spostrzeżenie, że różne sytuacje i warunki wymagają różnego podejścia w zarządzaniu Ogólnoświatowe zainteresowanie japońskim stylem zarządzania Zasobowe koncepcje firmy (J.B. Barney) Kluczowe kompetencje (C.K. Prahalad, G. Hamel) Zarządzanie wiedzą (Nonaka, Takeuchi) Skupienie uwagi na interesariuszach Zastosowani IT i wirtualizacja organizacji Fenomen.com Offshoring

10 Nurtnaukowego zarządzania Nurt administracyjny Nurt humanizacyjny USA Frederick W. Taylor Henry Gantt Frank i Lilian Gilbreth HarringtonEmerson Mary Parker Follet Elton Mayo Europa Henry Louis Le Chatelier Karol Adamiecki Charles Bedaux Henri Fayol Max Weber Zygmunt Rytel Stanisław Bieńkowski Kierunek Naukowego Zarządzania Frederick Winslow Taylor ( ) - był jednym z pionierów nauki o zarządzaniu. Najcenniejszym elementem w jego dorobku naukowym było wykazanie, że w stosunku do zagadnień organizacji możliwe jest zastosowanie ścisłej metody badania naukowego.

11 Kierunek Naukowego Zarządzania Frederick Winslow Taylor ( ) - był jednym z pionierów nauki o zarządzaniu. Najcenniejszym elementem w jego dorobku naukowym było wykazanie, że w stosunku do zagadnień organizacji możliwe jest zastosowanie ścisłej metody badania naukowego.

12 Kierunek Naukowego Zarządzania Stanowi I etap rozwoju teorii organizacji i zarządzania, rozumianej jako produkt i element współczesnej cywilizacji przemysłowej. Twórcą był amerykański inżynier Frederick W. Taylor, choć sam termin naukowe zarządzanie zawdzięczamy L.D. Brandeisowi. Tayloryzm ( ) 1918) zasady racjonalnej i systematycznej organizacji pracy oraz naukowe metody jej badania. Kontunuatorzy Henri Le Chatelier, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frank B. i Lilian M. Gilberth oraz Karol Adamiecki. Shop Management ( Zarządzanie warsztatem wytwórczym, 1903) pierwsza na świecie praca z zakresu nauki organizacji i zarządzania. Taylor przedstawia w niej swoją koncepcję zarządzania funkcjonalnego, znaną w literaturze pod nazwą systemu funkcjonalnego Taylora.

13 Naukowe zarządzanie zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie XIX w. i XX w. pod wpływem rewolucji przemysłowej. Skutkami rewolucji przemysłowej była niemożliwość doprowadzenia do wzrostu wydajności pracy robotników bezpośrednio produkcyjnych (odpowiednio możliwościom techniki. Było to uznane jako zasadniczy hamulec rozwoju gospodarczego (powolne wykonywanie pracy). Na podstawie przeprowadzonych badań i obserwacji F.W. Taylor zidentyfikował kluczowe czynniki powodujące niską wydajność robotników. Zaliczył do nich:

14 -Wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał, że w ich interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych, -Nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle, -Brak zgodności między cechami robotników (siła fizyczna, poziom umysłowy, kwalifikacje) i wymaganiami pracy, -Przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do wzrostu bezrobocia. F.W. Taylor (pracował w biurze, ładowacz, pomocnik tokarza, narzędziowiec, brygadzista, majster, kierownik ekipy naprawczej, główny projektant, kierownik biura studiów, głóny inżynier) prowadził swoje pierwsze badania w dziedzinach czysto technicznych (obróbka metali, działanie pasów transmisyjnych), jak i w zakresie naukowej organizacji pracy (mierzenie czasu pracy, sposoby wynagradzania).

15 Naukowe zarządzanie powinno być oparte na czterech podstawowych zasadach: 1. Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu mniej więcej ; 2. Zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników; 3. Zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasada zarządzania; 4. Zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego totalnego obciążenia pracowników wykonawczych.

16 F.W. Taylor w rozwiązywaniu problemów z zakresu zarządzania stosował metody naukowe: obserwacja pomiar ( w tym chronometraż) eksperyment Chronometraż jest to ustalenie potrzebnego czasu na wykonanie pracy w określonych warunkach techniczno-organizacyjnych na podstawie określonej liczby pomiarów czasu. Badania sortowania kulek do łożysk rowerowych w Simons Rolling Company: zwiększanie efektywności pracy W wyniku wielomiesięcznych badań nad organizacją pracy sortowaczek w dziale kontroli jakości osiągnięto następujące rezultaty: -zmniejszono zatrudnienie ze 120 do 35 sortowaczek -płaca sortowaczek wzrosła średnio o 100% -dzień pracy został skrócony o 2 godziny -dokładność sortowania wzrosłą o ponad 50%

17 Badania nad pracą ładowaczy w Bethlehem Steel Company w 1899 r.: badania i dobór narzędzi Taylor, aby zwiększyć wydajność pracy początkowo określił główny czynnik wpływający na nią, którym okazało się narzędzie. Następnie przeprowadził analizę stosowania tego narzędzia chcąc określić optymalny ciężar jednej porcji oraz dobór łopat do poszczególnych materiałów. Na podstawie eksperymentów doszło do wymiany narzędzi na 15 typów łopat przystosowanych do poszczególnych materiałów o przeciętnym ciężarze 9,75kg.

18 Kluczową nowością wprowadzoną przez Taylora było badanie sposobów pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami, lub przy przenoszeniu materiałów, oraz na racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych czynności tak, aby zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań. Kluczowym elementem badań był chronometraż czyli pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów (ruchów elementarnych). Cel tak daleko posuniętego podziału pracy jest dwojaki: -Umożliwia nadzwyczaj szczegółową obserwację ruchów, potrzebnych do najbardziej racjonalnego wykonania czynności,

19 -Podział taki w rezultacie zmniejsza całkowitą ilość obserwacji potrzebnych do wykonania w przyszłości wszelkich czynności w danym warsztacie, gdyż niektóre z tych elementarnych ruchów są prawie uniwersalne. Po rozłożeniu czynności na ruchy elementarne mierzono czas trwania każdego z nich. Ustalono dzięki temu czas potrzebny do wykonania danej czynności (normy czasowe), co umożliwiło uzyskanie podstawy do zaplanowania robotnikom zadań dziennych (co i jak i w jakim czasie ma być wykonane). Aby podnieść indywidualną wydajność pracy Taylor zajął się również doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi. Stwierdził, że wydajność pracy ściśle zależy od zmian ciężaru porcji zagarnianej przez robotnika (eksperyment z łopatami: 10 kg +/-1 kg, 15 typów łopat, dzięki którym 140 robotników wykonywało pracę robotników przed eksperymentem).

20 Taylor wskazał także na warunki, określające wysoką wydajność robotnika: 1. Doskonalenie nawyków operacyjnych robotnika przez szczegółowy instruktarz; Wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy, by możliwe stało się maksymalne uproszczenie czynności wykonawczych i maksymalne ich wyspecjalizowanie; Dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych procesu produkcji i rytmu maszyn i urządzeń; Stworzenie takich fizycznych warunków pracy (temperatura, wilgotność powietrza, oświetlenie, natężenie hałasu), które maksymalnie sprzyjałyby wydajnej pracy; Skłanianie robotnika do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców materialnych i dyscyplinarnych.

21 Normy wydajności i szkolenie pracowników: Na podstawie badań chronometrażowych Taylor określił czas, jaki dany pracownik może przeznaczyć na wykonanie konkretnego zadania. Są to tzw. normywydajności. Normy oraz sposoby ich osiągania były upowszechniane wśród pracowników poprzez szkolenia. W ramach codziennego przygotowania robót każdy robotnik miał wyznaczaną trasę, jaką miał przebyć w ciągu dnia. Przed rozpoczęciem pracy otrzymywał dwie kartki. Jedna określała zadanie, potrzebne narzędzia i miejsce pracy. Druga była oceną pracy z dnia poprzedniego.

22 System płacowy: Taylor zastosował system płacowy, który polegał na tym, że w przypadku wykonania zadania pracownicy otrzymywali za każdą sztukę stawkę wyższą niż w przypadku choćby minimalnego niewykonania zadanej normy. Jest to tzw. system różnicowy od ustalonego zadania. W określonych przypadkach system ten mógł preferować aspekt jakościowy. W systemie płacy od określonego zadania, premia za osiągnięcie normy wynosiła aż 60%.

23 Funkcjonalny podział pracy kierowniczej: Taylor opracował zwarty system zarządzania przedsiębiorstwem, oparty na przemyślanym podziale pracy kierowniczej. Podzielił czynności związane z kierowaniem zakładem produkcyjnym wprowadzając ośmiu mistrzów, których rola polegała na kontroli dyscypliny pracy. Oddzielił on również przygotowanie produkcji od jej wykonania, tworząc w zakładach specjalne biuro przygotowania robót.

24 Taylor krytykował dotychczas stosowany systemy płac: dniówkowy, akordowy i czasowo-premiowy. Propagował zaś tzw. zróżnicowany system płac od zadania. Przewidywał on zarówno wysoką stawkę za każdą sztukę dobrej jakości, gdy robotnik wykonał zadanie dzienne (ściśle określoną normę), jak i kary w postaci obniżenia stawki jednostkowej w przypadku niewykonania zadania (związek: zadanie-wynagrodzenie ). Taylor wprowadził również rozdział między działaniami wykonawczymi i planistycznymi (przygotowawczymi). W ten sposób wprowadził organizację funkcjonalną,, czyli taką, w której każdy majster wypełnia tylko określone i ograniczone funkcje logicznie powiązane ze sobą zadania i czynności.

25 Zdecydowany podział na czynności administracyjne, przygotowawcze i pomocnicze oraz czynności wykonawcze doprowadził nie tylko do większego i bardziej sprawiedliwego obciążenia administracji i zarządu, ale także do ścisłego określenie i oddzielenia odpowiedzialności kierowników i robotników. Kontynuatorzy F.W. Taylor a: Frank (inżynier) i Lilian Gilberth (psycholog) opracowali stosowane do dziś metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji (zestaw symboli rysunkowych i literowych). Stosowali cyklografię (naświetlanie ruchów robotników), kamerę filmową. Dokonali klasyfikacji ruchów elementarnych, obejmującą 17 mikroruchów (chwytać, puścić, złączyć, szukać, wybrać).

26 Współpracownikiem F.W. Taylor a był Henry Laurence Gantt ( ). 1919). Rozgłos uzyskał dzięki opracowaniu wykresów, pozwalających porównywać faktyczny i planowany przebieg prac, czyli wykresów zaawansowania robót. Harmonogramy te, czyli graficzne przedstawienie rozkładu czynności (zadań) w czasie, do dziś określane są jako wykresy Gantt a. Henry Laurence Gantt urodził się w USA. Jako nauczyciel szkół zawodowych kontynuował równolegle studia techniczne, które ukończył z tytułem inżyniera. Od 1887 r. współpracował z F. Taylorem. Był jego asystentem w 1898 r. gdy zakłady BethlehemSteel Company zaangażowały Taylora do przeprowadzenia reorganizacji przedsiębiorstwa. Na ten okres przypada jedno z największych dokonań Gantta opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego niekiedy bonusowym systemem Gantta lub systemem według zadania z premią. Gantt jest autorem wykresów stosowanych w planowaniu i kontroli realizacji zadań (tzw. wykresy Gantta)

27 Największy rozgłos zyskał Gantt dzięki słynnym wykresom, nazwanym później jego nazwiskiem. Wykresy Gantta są wykreślną metodą planowania i bieżącego kontrolowania zadań w czasie. Przedstawiają one na odpowiedniej siatce (tabeli) za pomocą jednej linii plan, wykonanie, oraz ich stosunek do czasu. Przy sporządzaniu wykresów Gantta obowiązują następujące zasady: dowolna odległość pomiędzy dwoma liniami pionowymi wyraża jednocześnie pewien okres oraz wielkość zadania, które należy w tym czasie wykonać, linia pozioma kreślona między pionowymi przedstawia stosunek pracy wykonanej do zaplanowanej, jednakowe odcinki linii poziomych wyrażają dzięki odpowiedniej technice zapisu równocześnie pewien okres, rozmaite wielkości pracy zaplanowanej i wykonanej.

28 plan dzienny plan tygodniowy Poniedziałek Wtorek Środa Jan Kowalski 50 / 250 plan wykonanie Linia cienka kreślona pośrodku wiersza tabeli oznacza % wykonania zadania dziennego. Zaawansowanie wykonania oznacza się natomiast linią grubszą wykreśloną poniżej linii cienkiej oddzielając odcinki dzienne pionową kreską. W ten sposób wykresy te umożliwiają zarejestrowanie planu, jego wykonania oraz stosunku czasu zużytego do ilości pracy wykonanej. Odpowiedni system rejestracji pozwala ponadto uwzględnić zmienność przebiegu zadań w czasie.

29 Nazwa Oznaczenie graficzne Przykład Znaczenie zadanie krytyczne dowolnie zacieniowany prostokąt Rys. 1 zadanie istotne, niepomijalne dla projektu, którego ukończenie warunkuje dalsze postępowanie, zadania krytyczne i niekrytyczne spinane są przez podsumowanie Zadanie niekrytyczne Prostokąt bez wypełnienia Rys. 2 zadanie mniej istotne dla projektu, nie warunkuje jego powodzenia, mogą stanowić ułatwienia dla osiągnięcia celu Podsumowanie Prostokąt wypełniony z klamrami na brzegach Rys. 3 jest to oznaczenie pewnego etapu projektu, który składa się z zadań, zazwyczaj po podsumowaniu występuje kamień milowy, który pozwala na zatwierdzenie danej fazy i pozwala na przejście dalej Kamień milowy Romb Rys.4 szczególny rodzaj zadania, sygnał zakończenia pewnej fazy, jednorazowe zdarzenie, warunkuje przejście do następnego etapu

30 Wykres rozplanowania robót - terminarz robót jest wykresem przedstawiającym wyłącznie przebieg zadań w czasie bez uwzględniania w nim wykonawców poszczególnych robót. Natomiast wykres Gantta zawierający obok zadań również stanowiska robocze, na których maja być one realizowane ma charakter wykresu zbilansowania obciążeń. Zalety wykresów Gantta: są łatwą i skuteczną metoda planowania robót, sposobem przedstawiania faktów w zrozumiałej formie, środkiem do usuwania bezczynności i marnotrawstwa, metodą do osiągnięcia wykonania robót w określonym czasie.

31 Innym dokonaniem Gantt a było opracowanie i wdrożenie zadaniowo-premiowego systemu płac, zwanego także czasowo-premiowym lub bonusowym systemem Gantt a.. Bonus to premia, która nie wynika z formalnych zobowiązań, lecz z dobrej woli kierownika). Dodatkowa premia przyznawana jest kierownikom, gdy wszyscy podwładni wykonają zadaną pracę, co skłaniało do szkolenia gorszych robotników. Czasowo premiowy system płac w dużej mierze czerpał z dorobku Taylora, tzn. mierzył pracę, dzielił ją na części, analizował i opisywał w kartach instrukcyjnych. Gantt narzucił dwuczłonowy system płac, składający się z części podstawowej, np. w skali dnia dniówki i z części ruchomej premii. Jeżeli pracownik wykonał pracę zgodnie z instrukcją i normą, to otrzymywał i dniówkę i premię (która była dość wysoka). Jeżeli nie wykonał normy, to otrzymywał tylko dniówkę. Ponadto system Gantta przewidywał jeszcze jedną premię dla mistrza produkcji, mianowicie 50% dodatek w przypadku, jeśli wszyscy podporządkowani mu robotnicy wykonali zadania w ustalonym w instrukcji czasie. Skłoniło to mistrzów do poświęcenia szczególnej uwagi robotnikom najsłabszym.

32 HarringtonEmerson ( kapłan naukowego zarządzania ) popularyzator pojęcia efektywność,, którą definiował jako pojęcie ilościowe, a mianowicie stosunek tego co jest, do tego co powinno być (wyrażone w %), a więc do pewnego wzorca (standardu) lub odwrotnie, zależnie od tego czy dążymy w kierunku powiększenia, czy też zmniejszenia ilości, z którą mamy do czynienia. 12 zasad efektywności wg H. Emerson a: 1. Wyraźnie określony cel - jest to zasada zdecydowanie najważniejsza. Ma podstawowe znaczenie w kierowaniu ludźmi, ale także w osiąganiu przez przedsiębiorstwo wysokiej efektywności. Należy więc jasno określić podstawowy cel działalności i jednocześnie wystrzegać się powszechnego zjawiska jakim jest przesłanianie celu głównego przez szereg celów pozornych. 2. Zdrowy rozsądek - pozwala on przyjąć wszystko, co konieczne i pożyteczne i jednocześnie wyeliminować to, co przeszkadza nam w osiągnięciu celu. 3. Rada kompetentna (fachowe doradztwo) - każdy organ kierowniczy powinien mieć specjalnych ekspertów, tak "aby nie ugrzązł w wiedzy z przeszłego tygodnia, miesiąca, roku, dziesięciolecia lub przeszłego wieku".

33 4. Dyscyplina - można ja rozpatrywać w 3 znaczeniach: dostosowania się do wymagań otoczenia, dostosowania się do porządku życia, dostosowania się do kary za niewłaściwe zachowanie. Aby nauczyć pracowników dyscypliny kierownictwo samo powinno pracować sumiennie, pilnie i z zapałem oraz wypełniać swoje obowiązki wobec podwładnych. 5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie - należy postępować zgodnie z zasadą "postępuj z ludźmi tak, jak chcesz, aby z tobą postępowano". 6. Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość. 7. Naukowe planowanie zadań (czasowy plan przebiegu działania) - przebieg działania powinien być precyzyjnie ustalony 8. Wzorce, normy i harmonogramy działania - wymagania muszą być na miarę danego człowieka i odwrotnie. Emerson w odróżnieniu od Taylora dopasowuje wzorce do istniejących, przeciętnych warunków. 9. Przystosowane warunki - aby w pełni wykorzystać swe możliwości należy "przystosować siebie tak, aby móc rozporządzać czynnikami zewnętrznymi lub przystosować warunki zewnętrzne tak, aby osoba stała się osią wokół której wszystko się obraca". 10. Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji) - ich ustalenie jest konieczne jeśli chcemy osiągnąć satysfakcjonujące nas wyniki. 11. Pisemne regulaminy i instrukcje - są to regulaminy pracy, zawierające głównie prośby i ostrzeżenia. Bez nich żadne przedsięwzięcie nie jest możliwe do realizacji. 12. Nagradzanie efektywności (wydajności) - konieczne jest wprowadzenie właściwego systemu wynagrodzeń za pracę. Emerson proponuje obiecujące premie już za 68% wykonania normy. Przedział od 68% do 100% dzieli natomiast na progi, z którychkażdemu przydziela adekwatne wynagrodzenie.

34 Henri Le Chatelier najbardziej uznany w Europie propagator nurtu naukowego zarządzania, stworzył cykl działania zorganizowanego (cykl organizacyjny). "Każdy układ znajdujący się w stanie równowagi, który poddany jest działaniu czynnika zewnętrznego, zaczyna przeciwdziałać zmianom przez niego powodowanym" Reguła Le Chateliera zastąpiła pojęcie związku trwałego związkiem w stanie równowagi. Zasada przekory Le Chateliera na gruncie nauki organizacji określana jest jako prawo przeciwdziałania i zakłada, że jeśli system organizacyjny zostanie wytrącony z równowagi, to w systemie tym pojawia się dążenie do powrotu do dawnego stanu równowagi. Ów opór, tendencja do odrzucenia wprowadzonej zmiany organizacyjnej, jako właściwość systemów organizacyjnych wymaga odpowiedniego postępowania organizatorskiego.

35 Cykl działania zorganizowanego Cykl organizacyjny opisuje etapy postępowania, które należy wprowadzić, aby realizowanie celu przebiegało w sposób sprawny i skuteczny. W tym etapie należy jasno ustalić cel działania, który powinien być konkretny i ścisły. Składa się on z następujących etapów: 1. Wybór celu do osiągnięcia: zasada jedności -cel nie powinien być rozdrobniony, należy skupić się na jednym (głównym), zasada ograniczoności -cel powinien być odpowiednio zawężony, zasada ścisłości -cel musi być jasno określony, zasada użyteczności (ekonomizacji) -realizacja celu powinna przynieść określoną korzyść (np. zmniejszenie kosztów).

36 2. Zbadanie środków i warunków potrzebnych do zrealizowania zamierzonego celu: zasada przyczynowości - te same warunki danego zjawiska prowadzą zawsze do tych samych wyników (ustalenie wzorcowych warunków, które dadzą najlepsze wyniki), ustalenie i zbadanie wszystkich czynników, które wpływają na wynik danego działania, przeprowadzenie hierarchizacji według stopnia ważności, przeprowadzenie analizy ilościowej - do jej podstawowych reguł należy: badanie składników elementarnych oddzielnie, zmiana tylko jednego czynnika w trakcie eksperymentu, oszczędne przeprowadzanie doświadczeń oraz przedstawianie wyników pomiarów i doświadczeń w formie formuł matematycznych. 3. Zgromadzenie potrzebnych środków: -pozyskanie oraz uporządkowanie wszystkich środków (materialnych oraz zasobów ludzkich) potrzebnych do realizacji danego działania

37 4. Wykonanie zamierzonego planu: -wykonanie powinno przebiegać według ustalonego wcześniej planu pracy 5. Kontrola wyników: -konfrontacja wyników z założonymi wcześniej celami poprzez stosowanie odpowiedniego systemu ewidencji wyników Karol Adamiecki współczesny Taylorowi, najwybitniejszy przedstawiciel naukowego zarządzania w Polsce. Skupił się na racjonalizacji pracy zespołowej (racjonalizacji współdziałania).

38 Stworzył tzw. prawo inercji przyzwyczajeń lub prawa przeciwdziałania: każda zmiana rodzi opór. Prawo przeciwdziałania sugeruje, aby wprowadzenie ulepszeń organizacyjnych (reorganizacji, innowacji itp..) powinny być wprowadzane stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami do zmniejszenia tych przeciwdziałań i ich kosztów. Opracował powszechnie dziś znane prawa harmonii oraz graficzna metoda analizy i planowania pracy zespołowej harmonogram.

39 Przyczyną zbyt niskiej wydajności pracy nie była zła praca robotników, lecz nierównomierny podział czynności, skutkiem czego niektórzy robotnicy byli przeciążeni, inni zaś mieli za mało pracy. Uważał, że czas jest najdroższym materiałem, jaki używany jest przy wytwarzaniu produktów. Główną przyczyną wysokich kosztów własnych wytwarzanych produktów jest za duże zużycie czasu. Analiza zależności kosztów jednostkowych od wydajności, czyli wielkości produkcji w czasie, doprowadziła Adamieckiego do sformułowania prawa optymalnej produkcji: Dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.

40 Granica ta jest jedną z kluczowych charakterystyk ekonomicznych każdej jednostki wytwórczej. Adamiecki nazwał ją produkcją wzorcową. Jeżeli rzeczywista produkcja jest niższa niż produkcja wzorcowa, czyli występuje sytuacja niedociążenia, wówczas ponosi się tzw. koszty straconego czasu. Im większa zaś produkcja rzeczywista (wydajność) w porównaniu z wzorcową, tym większe są także koszty straconego czasu (bowiem zmęczenie fizyczne maszyn czy ludzi powoduje dodatkową utratę energii, a tym samym wzrost kosztów na jednostkę). Adamiecki zajął się głównie organizacją pracy zbiorowej: -jak najdokładniejszy dobór jednostek wytwórczych współdziałających z sobą, -uzgodnienie czasów działania poszczególnych jednstek.

41 Prawo harmonii K. Adamieckiego: aby osiągnąć sprawność wzorcową pod względem ekonomicznym, należy dobierać elementy procesu produkcyjnego zgodnie z ich specyfiką i następnie te elementy powinny oddziaływać ze sobą w ścisłym związku, tak, aby każda czynność odbywała się w swoim czasie i w harmonii. prawo harmonii doboru jest to dobór jednostek wytwórczych, współdziałających ze sobą tak aby miały one zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy (zbliżone produkcje wzorcowe) prawo harmonii działania organy te muszą ze sobą działać w ścisłym związku, każda czynność mysi być wykonana w określonym czasie (wyeliminowanie przestoi i tzw. wąskich gardeł) prawo harmonii duchowej to konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących jednostki ludzkie

42 Harmonogram to wykres planowanego przebiegu czynności, robót, produkcji w ciągu pewnego czasu. Harmonogramy Adamieckiego tworzymy w układzie współrzędnych, a poszczególne osie opisujemy w następujący sposób: 1. Na osi poziomej obieramy jednostkę czasu, a na osi pionowej zaznaczamy odpowiednie działania lub czynności wykonywane przez konkretne jednostki. 2. Po opisaniu układu współrzędnych nadchodzi pora na zaznaczenie długości trwania poszczególnych działań, które będą odcinkami o odpowiedniej długości położonymi równolegle do skali czasu. 3. Aby stworzyć harmonogram wybranego procesu pracy należy zacząć od podziału danego procesu na czynności, a także trzeba określić zależności przedmiotowe jak i ustalić czas niezbędny do realizacji poszczególnych czynności. Po zakończeniu tych czynności można dopiero przystąpić do kreślenia przebiegu danego działania zespołowego w formie harmonogramu.

43 Kierunek naukowego zarządzania podsumowanie: 1. Podstawowy problem: : niska indywidualna wydajność pracy 2. Przyczyny niskiej wydajności: - indywidualne skłonności i nawyki (np. lenistwo) - braki techniczne (złe maszyny i urządzenia, nieharmonijny dobór, brak harmonii działania) - niewłaściwe metody pracy - nieracjonalna organizacja stanowisk pracy

44 - brak jasnych reguł postępowania - brak symetrii władza-odpowiedzialność - zaniżone normy pracy - braki w koordynacji i kontroli 3. Rozwiązywane problemy: - podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych - wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej - zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli 4. Sposoby rozwiązywania problemów: wypracowanie zasad działania opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej, maksymalne wykorzystanie ustaleń ekspertów 5. Rozpatrywane czynniki:

45 - charakter pracy - specjalizacja - zakres władzy i odpowiedzialności - normy wydajności - współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową 6. Baza teoretyczna: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia.