Coaching kadry kierowniczej

Transkrypt

1 Stuart McAdam Coaching kadry kierowniczej Dopasowanie usług coachingowych do kontekstu i potrzeb przedsiębiorstwa Przełożyła Katarzyna Sobiepanek-Szczęsna Warszawa 2011

2 Książkę tę dedykuję mojej matce, Dorothy Courtice McAdam ( )

3

4 Spis treści Podziękowania...11 Wprowadzenie Czym jest coaching kadry kierowniczej...17 Kawałki składające się na całość coachingu...22 Rola działu zarządzania zasobami ludzkimi...29 Jak wygląda sukces?...36 Tworzenie środowiska coachingowego Kontekst organizacyjny coachingu...39 Identyfikowanie potrzeb...41 Informacje zwrotne Na co ma wpływ coaching kadry kierowniczej...51 Coaching przystosowawczy...53 Coaching dotyczący wyników...55 Coaching kariery...56 Coaching w trakcie projektów...59 Coaching dla osób zatrudnianych z zewnątrz...62

5 8 Spis treści Coaching podczas fuzji i przejęć...64 Coaching dyrektorów niepełniących funkcji zarządczych...66 Coaching podczas zwolnień monitorowanych...67 Coaching zespołów...68 Wzbogacanie umiejętności menedżera...70 i tych, którzy są na celowniku Jak to działa?...73 Przygotowanie...75 Sposób prowadzenia...83 Zamknięcie i zakończenie...94 Narzędzia i techniki Coach jako konsultant Pierwszy kontakt Funkcja coacha wewnętrznego Czego należy wymagać od coacha Jakich coachów unikać Co się sprawdza Czy będziesz pracował z osobą, którą widzisz? Co powinieneś wiedzieć jako potencjalny coach Jakie są motywy twojego zainteresowania coachingiem? Jak dużo wiesz o coachingu kadry kierowniczej? Szkolenie z dziedziny coachingu kadry kierowniczej Badanie rynku Praca w charakterze coacha kadry kierowniczej Jak sprawić, aby ta książka była przydatna Czy twoja firma potrzebuje coachingu kadry kierowniczej? Wpływ coachingu na organizację Na zakończenie Dodatek 1. British Association for Counselling and Psychoterapy Cechy osobiste...159

6 Spis treści 9 Dodatek 2. Kodeks dobrej praktyki przeprowadzania testów psychologicznych British Psychological Society Odpowiedzialność za kompetencje Procedury i techniki Dobro klienta Dodatek 3. Cel European Mentoring and Coaching Council Bibliografia O autorze...169

7

8 Podziękowania Jestem wdzięczny wielu osobom, które pomogły mi przemyśleć zagadnienia związane z coachingiem kadry kierowniczej dobrze wiedzą, jak niekiedy było to dla mnie bolesne. Są to m.in. Dilly Hallett, Mary Murphy, Wendy O Shaughnessy, Mary Borba, Laura Dietrich, Anne Williams, Martin Powell, Jon Toogood, Chris Kane, Michael Rush, John Engestrom, Celia Baxter, Louise Redmond, Eva Ruzicka, Jim Barrett, Adrian Furnham, Liz Tate, Ruth Salazar, David Robertson, Richard Parker, Sara Burks, Peter auf dem Brinke, Sara Burks, Alex Swarbrick, Peter Jones i Tony Hipgrave. Chciałbym wyrazić szczególną wdzięczność Mylesowi Downeyowi za zwrócenie mojej uwagi na szczególne możliwości coachingu dla kadry kierowniczej. Dziękuję osobom, które pozwoliły mi przytoczyć swoje materiały: Tricii Bey ze School of Coaching, Gladeanie McMahon z Association for Coaching oraz Julie Hay z European Mentoring and Coaching Council. Cechy osobiste zidentyfikowane w British Association for Counselling i zasady etyczne psychoterapii przywołałem dzięki uprzejmości Laurie Clark, dyrektor wykonawczej BACP. Wyciąg z instrumentu psychometrycznego 4square wykorzystałem za zgodą Jima Barretta, a Kodeks dobrej

9 12 Podziękowania praktyki przeprowadzania testów psychologicznych British Psychological Society za zgodą organizacji. Dziękuję Lee Salmon z United States Department of Treasury w Federal Consulting. Wyrażam również wdzięczność Neillowi i Brendzie Rossom, dzięki którym powstanie tej książki stało się możliwe.

10 Wprowadzenie Dlaczego napisałem tę książkę? Zdobądź najszybciej rozwijający się zawód na świecie głosi reklama w londyńskim Timesie. Osiągnięcie pozycji w tym zawodzie staje się zbyt łatwe prawie jak zostanie pośrednikiem w handlu nieruchomościami mówi coach z dużym doświadczeniem. Chociaż umiejętności coachingowe były, w takiej czy innej formie, wykorzystywane od stuleci, dopiero niedawno coaching zawładnął powszechną wyobraźnią. Jak w wielu branżach i zawodach podlegających szybkiej ekspansji, nieuchronne są problemy. W tym obszarze są nimi różnice zdań. Gdy wpisujesz słowo coach w wyszukiwarkę, co się pojawia? Strony kilkudziesięciu tysięcy rozmaitych coachów i zespołów coachingowych. Ponadto być może wcale niezbyt zaskakująco link sponsorowany do przewoźnika autobusowego. W zasadzie słusznie, ponieważ w skutecznym coachingu chodzi o to, aby klient przemieścił się z punktu A do punktu B. Mimo tego bogactwa informacji trudno się dowiedzieć, co coach może dla ciebie zrobić albo co ty mógłbyś zaoferować

11 14 Wprowadzenie jako coach. Programy telewizyjne pokazujące natychmiastowe rezultaty tzw. coachów osobistych również niewiele wnoszą. Nie zamierzam kwestionować uczciwości tych osób, ale jako realista muszę uznać, że programy telewizyjne koncentrują się na efekcie zamiast na procesie, dzięki któremu ten efekt powstaje. W świecie korporacyjnym coaching kadry kierowniczej daje sceptycznym odbiorcom coraz więcej dowodów skuteczności. Niedawny gwałtowny wzrost zainteresowania inteligencją emocjonalną sprawił, że wielu menedżerów zapragnęło zdobyć narzędzia i procesy pozwalające ją przyswoić. Pojawia się pytanie, czy coaching może spełnić te oczekiwania, ale na szczęście jest wielu świetnych coachów zapewniających rzeczywiste i mierzalne korzyści swoim klientom. Biorąc pod uwagę te obawy i oczekiwania, postanowiłem przedstawić tu praktyczny obraz coachingu kadry kierowniczej tym osobom, które: rozważają zmianę ścieżki kariery i zdobycie kompetencji coacha kadry kierowniczej, rozważają wykorzystanie coachingu dla kadry kierowniczej w swoim przedsiębiorstwie, rozważają zatrudnienie lub poproszenie o to swojej organizacji coacha kadry kierowniczej, chciałyby się wreszcie dowiedzieć, o co w tym wszystkim chodzi. Z uwagi na skalę coraz większego zainteresowania coachingiem w prasie i innych mediach, trzeba uznać, że jest to popularna dziedzina. Cynik może zasugerować, że to nie coaching jest tak popularny, ale pomysł zdobycia zawodu coacha. Rzeczywiście koncepcja coachingu osobistego (life coaching) podziałała na wyobraźnię mas. Niektóre strony internetowe ostrzegają nawet, że coaching osobisty nie może zastąpić psychoterapii ani środków medycznych. Inne porównują go do towarzystwa i wsparcia w sytuacji, kiedy udajesz się w nową, odważną podróż. W istocie procesy wykorzystywane w wielu podejściach

12 Wprowadzenie 15 do coachingu osobistego są bardzo podobne do tych spotykanych w coachingu przeznaczonego dla menedżerów. Kontekst coachingu kadry kierowniczej opisanego w tej książce polega na sytuacji, w której firma wynajmuje coacha, aby pomógł on zatrudnionemu w niej menedżerowi wykorzystać cały potencjał w pracy. Stosując własne kryteria użyteczności książek o zarządzaniu, unikałem kazań na temat opisywanego tu doświadczenia zmiany. Z mojej praktyki wynika, że coaching kadry kierowniczej może przyczynić się do znacznej zmiany, ale tylko pod warunkiem pragnienia osiągnięcia tego celu i skoncentrowania się na nim. Struktura tej książki ma pomóc niewtajemniczonym, znającym się na rzeczy i uprzedzonym wobec coachingu przejść przez najważniejsze obszary coachingu dla kadry kierowniczej: czym jest coaching kadry kierowniczej, kontekst organizacyjny coachingu, na co ma wpływ coaching kadry kierowniczej, jak działa coaching, coach jako konsultant, czego należy wymagać od coacha, co powinieneś wiedzieć jako potencjalny coach, jak sprawić, aby ta książka była przydatna. Napisałem tę książkę, aby zaprezentować zagadnienia coachingu kadry kierowniczej z perspektywy coacha, potencjalnego coacha, instytucji zamawiającej coaching i bezpośredniego klienta coachingu. Opierałem się na przekonaniu, że coaching jest skutecznym, praktycznym sposobem uwolnienia potencjału, jaki ma każdy z nas. Mam nadzieję, że książka ta zachęci osoby zainteresowane obszarem, który obecnie jest nieuregulowaną dziedziną doradztwa zawodowego, do wielu dyskusji, a być może zmiany podejścia.

13

14 1 Czym jest coaching kadry kierowniczej

15

16 Czym jest coaching kadry kierowniczej 19 Rozdział ten przybliża główne aspekty coachingu kadry kierowniczej. Pokazano w nim różnice między coachingiem, doradztwem osobistym (counselling) a konsultingiem oraz przeanalizowano najważniejsze elementy procesu coachingowego. Większość z nich jest omówiona dokładniej w następnych rozdziałach. Niekiedy z zewnątrz widać, że w jakiejś sytuacji coaching jest potrzebny, zanim tę potrzebę rozpozna osoba, która mogłaby z niego skorzystać. Po zakończeniu zaś coachingu klient często mówi: Było to dużo bardziej użyteczne, niż myślałem. Mimo korzyści stwierdzanych po fakcie, na podstawie rozmów z ludźmi z wielu różnych organizacji zauważyłem, że nie ma jednego punktu wyjścia prowadzącego do zainteresowania coachingiem. Może zostać ono wywołane kryzysowym zdarzeniem lub poczuciem, że mogłoby być lepiej. Coaching może być postrzegany jako ostatnia deska ratunku, a nie właściwy środek uzyskania pomocy. Samo określenie coaching kadry kierowniczej jest nieprecyzyjne i może wprowadzać w błąd. Nie podejmuję co prawda próby opisania całej branży, ale chciałbym wyjaśnić, czego możesz się spodziewać po indywidulnym lub zespołowym konsultingu nastawionym na rozwój. Coach niekiedy również jest nazywany powiernikiem menedżera, co sugeruje, że stanowi on bezstronne, pośrednie źródło pomocy. W prostych słowach coaching kadry kierowniczej to: Proces, w którym coach, pracując z klientem, używa umiejętności słuchania i zadawania pytań w taki sposób, aby umożliwić mu wymyślenie rozwiązań jego problemów.

17 20 Rozdział 1 Zakres problemów podlegających coachingowi sięga od objęcia nowego stanowiska, poprzez wątpliwości dotyczące kierunku kariery, aż po radzenie sobie z informacjami zwrotnymi o wynikach lub zachowaniach, które mogą wydawać się niemożliwe do zaakcepowania czy poprawienia. Jednym z kluczowych czynników odróżniających coaching od innych rodzajów pomocy, takich jak trening czy konsulting, jest nacisk na pomaganie uczestnikowi w samodzielnej nauce. W coachingu chodzi zasadniczo o dawanie klientowi wolności i przestrzeni do pracy nad jego problemami i samodzielnego identyfikowania możliwych rozwiązań oraz sposobów osiągnięcia sukcesu. Odpowiednio przeprowadzony coaching może przynieść znaczne korzyści, takie jak: wsparcie dla nowego dyrektora, przyspieszenie zwiększania wydajności w nowej pracy czy projekcie, pomaganie trudnym pracownikom w wykorzystaniu pełnego potencjału, znaczna poprawa wyników zespołów i jednostek. Na drodze do tych korzyści może jednak pojawić się wiele przeszkód, takich jak błędne pojęcie o tym, w czym coaching może pomóc, a w czym nie, albo brak jasnej świadomości kontekstu coachingu. Nie należy też lekceważyć poglądów potencjalnych klientów: To sentymenty bez żadnej korzyści biznesowej. Oczywiście coach ma mnóstwo empatii, ale w ogóle nie rozumie wymagań biznesu. Przyznaję, że mieliśmy problemy z utrzymaniem dobrych ludzi ale w naszej branży ma je każdy. Generalnie coach jest kimś z zewnątrz, kto dzięki pozycji outsidera ma neutralne podejście. Chociaż coraz powszechniejsze staje się prowadzenie coachingu w ramach organizacji,

18 Czym jest coaching kadry kierowniczej 21 należy spełnić pewne ważne warunki brzegowe zarządzania, aby taki układ się sprawdził. Od odpowiedniego zarządzania tymi warunkami zależy skuteczność coachingu. Pracując nad elementami definicji roboczej, możemy zacząć opisywać metody charakterystyczne dla coachingu kadry kierowniczej. Zdolność coacha do pamiętania, o co chodzi w procesie coachingowym, jest ważnym czynnikiem sukcesu. Kiedy zatem uczestnik pyta: Gdzie to nas zaprowadzi?, coach może mu odpowiedzieć, bo pamięta o głównym celu. Aby jednak coach był zawsze połączony z tym celem, potrzebuje: modelu lub metody, które pozwolą mu kierować procesem, doświadczenia i kompetencji, aby dostosować metodę do indywidualnych potrzeb klienta. Niejasność niektórych elementów procesu coachingowego jest jedną z przeszkód w sprzedawaniu coachingu, ponieważ wielu klientów, chce zobaczyć lub przynajmniej dowiedzieć się, co otrzyma. Menedżer, który lubi odhaczać, może postrzegać coaching jako coś, co po prostu powinno się zrobić i iść dalej. Niektórzy niedoświadczeni coachowie mogą wpaść w pułapkę i próbować sprostać takim wymaganiom. Wyleczenie potencjalnego klienta z tego syndromu odhaczania wymaga wysiłku. Jeśli nie zostanie on podjęty: proces uprości się do podejścia zaliczyłem nie zaliczyłem, umiejętności coachingowe nie będą cenione, zignorowany zostanie osobisty i organizacyjny kontekst, w którym coaching musi być umieszczony. Pewien dyrektor generalny zauważył: Szczególnie zaskoczyło mnie równanie: wynik równa się potencjał minus zakłócenie. Zawsze wydawało mi się, że na drodze do sukcesu stają pewne przeszkody, ale nie zawsze wiemy, czym one są