ZARZĄDZANIE RYZYKIEM. WSL 2010/2011 dr inż. Wojciech Machowiak

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM II WSL 2010/2011 dr inż. Wojciech Machowiak

2 Łańcuch dostaw GM przewód miedziany zasilający silnik podnoszenia szyby - kopalnie miedzi w Chile - fabryka kabli w Chinach - fabryka silników elektrycznych w Japonii -produkcja drzwi Kanada -montaż samochodu USA -dealer samochodu jeden z 7500, gdzieś na świecie

3 Boeing Dreamliner CS wg Ch.S.Tang, J.D. Zimmerman Managing New Product Development and Supply Chain Risks: The Boeing 787 Case

4 Boeing - wybór strategii konkurowania z Airbusem - obniŝanie kosztów niŝsza cena nowego samolotu - zaoferowanie nowej jakości zwiększenie wartości produktu dla klienta

5 Boeing - kreowanie wartości dla klienta Innowacyjność: - parametry uŝytkowe (korzyści dla linii lotniczych i dla pasaŝera) - koszty eksploatacji (korzyści dla linii lotniczych) - komfort lotu (korzyści dla pasaŝera)

6 Innowacja Korzyści dla linii Korzyści dla pasaŝera Szerokie zastosowanie materiałów kompozytowych (ponad 50% konstrukcji) Konstrukcja modułowa Zwiększenie okien Zmiana konstrukcji osłony silnika Uproszczony serwis Zwiększona efektywność operacyjna ObniŜenie masy własnej większa prędkość przelotowa i zasięg, mniejsze zuŝycie paliwa; Odporność na korozję; NiŜsze koszty wytwarzania; MoŜliwość zastosowania róŝnych silników, wprowadzania zmian; ObniŜka kosztów eksploatacji (oświetlenie); PodwyŜszone walory ekologiczne; Zwiększenie okresów międzyserwisowych; Zasięg jak dla Jumbo jetów Boeing 747, Airbus 380; Skrócenie czasu lotu; Poprawa komfortu moŝliwość zwiększenia wilgotności oraz ciśnienia w kabinie; ObniŜenie kosztów; Zwiększenie komfortu lotu; Zwiększenie komfortu lotu; Mniej opóźnień Większa dostępność połączeń bezpośrednich;

7 Do listopada 2008 zamówienia na Dreamlinera złoŝyło ponad 50 linii lotniczych, łącznie 895 samolotów.

8 W latach wzrost cen akcji Boeinga z ok. 30 do ponad 100 USD

9 Innowacyjny łąńcuch dostaw Boeinga partnerzy strategiczni -ok. 50 (przy B-737 tysiące dostawców), - dostawcy systemowi II rzędu - dostawcy III rzędu - 70% w outsourcingu (przy B 737: 35-50%) - kontrakty z partnerami strategicznymi na zasadzie wspólnego ryzyka (przy B 737 sztywna cena, kary za zwłokę)

10 Partnerzy strategiczni (montaŝ segmentów): - kadłub Spirit (Kanada), Kawasaki (Japonia), Alenia (Włochy), Vought (USA), - skrzydła Kawasaki (Japonia), Spirit (USA), Fuji (Japonia), Boeing (Australia), KAL-ASD (Korea) - podwozie Messier-Dowty (Anglia) - silniki GE (USA), Rolls-Royce (Anglia) - inni (Saab, Latecoere, )

11 Efekt: Skrócenie czasu montaŝu całego samolotu w zakładach Boeinga w Everett (Washington, USA) do 3 dni (przy B dni)

12 Kontrakty z partnerami strategicznymi: - koszty przygotowania produkcji - po pierwszej dostawie gotowych samolotów - własność intelektualna - większe zyski (produkcja całych segmentów)

13 Strategia Boeinga - maksymalizacja outsourcingu - redukcja bazy dostawców - redukcja ryzyka finansowego - zwiększanie zdolności produkcyjnych bez ponoszenia dodatkowych kosztów - nowe technologie

14 Zwiększone ryzyko - w wyniku innowacyjności konstrukcji, organizacji łańcucha dostaw, rozwiązań prawnych

15 Obszary ryzyka ZagroŜenia Skutki Technologie Problemy materiałowe Brak przejrzystości we współpracy z partnerami strategicznymi (PS) opóźnienia Dostawy Prace przygotowawcze Podzlecanie zadań przez PS Nadmierne poleganie na PS (koordynacja i kontrola zadań poddostawców) Brak kontroli, opóźnienia Konieczność zwiększonego zaangaŝowania personelu Boeinga w koordynację prac Zarządzanie Brak doświadczenia w Błędy w zarządzaniu, konieczność zarządzaniu łańcuchami reorganizacji na najwyŝszych szczeblach dostaw HR Klienci Niezadowolenie związków zawodowych ze zwiększonego outsourcingu Nagłośnienie problemów mogące powodować pogorszenie wizerunku Strajki opóźniające prace Opóźnienia dostaw zakontraktowanych samolotów mogące powodować karami umownymi i zmniejszeniem zamówień

16 Planowany termin pierwszego lotu: 07 sierpień 2007

17 Zrealizowany termin pierwszego lotu: 15 grudzień 2009

18 Zastosowane metody zarządzania ryzykiem Obszar ryzyka Technologie Dostawy Procesy Zastosowana reakcja na ryzyko Modyfikacja załoŝeń projektu Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft Industries) Wysyłanie setek inŝynierów Boeinga do firm nie dających sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu Zarządzanie Reorganizacja managementu najwyŝszego szczebla zmiana managera projektu (zastąpienie go specjalistą od łańcuchów dostaw) HR Klienci Ustępstwo wobec związków zawodowych podwyŝka płac i zmniejszenie skali outsourcingu Zapłacenie kar umownych, kampania PR w celu uspokojenia klientów

19 MoŜliwe (potencjalnie) metody zarządzania ryzykiem Obszary ryzyka MoŜliwe działania Wpływ na ryzyko Przejrzystość łańcucha dostaw Dostawy Prace przygotowawcze Zarządzanie HR Wykorzystanie IT dla zapewnienia przejrzystości i kontroli Właściwa weryfikacja wszystkich PS z uwzględnieniem oceny ich realnych moŝliwości Zastosowanie wobec PS lepszych rozwiązań w zakresie podziału ryzyka i skutecznych bodźców Staranny dobór zespołu, z większym doświadczeniem w zarządzaniu łańcuchami dostaw Uzgodnienie ze związkami strategii w zakresie podziału zadań Eliminacja lub zmniejszenie ryzyka Zmniejszenie ryzyka Zmniejszenie ryzyka Eliminacja ryzyka Eliminacja ryzyka Klienci Partnerskie traktowanie klientów i lepsza komunikacja odnośnie do moŝliwości opóźnień Eliminacja lub zmniejszenie ryzyka

20 - łańcuch dostaw to nie jest super - firma! - mniej zarządzania, więcej współpracy - ograniczona przejrzystość - ograniczona lojalność partnerów - inny poziom konkurencji - ryzyka specyficzne dla łańcuchów dostaw

21 Cele zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw: - utrzymywanie ciągłości dostaw oraz dostępności produktu dla klienta - obniŝenie poziomu ekspozycji łańcucha dostaw na przerwy, opóźnienia itp.. - uniknięcie wystąpienia efektu domina - zwiększenie elastyczności łańcucha dostaw, a przez to odporności na zakłócenia - zwiększanie przewagi konkurencyjnej

22 w rozwoju współczesnych strategii zarządzania obserwujemy wyraźną tendencję do przenoszenia punktu cięŝkości w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej z pojedynczego przedsiębiorstwa na łańcuch dostaw

23 współczesne warunki działania (zmienność popytu, ekspozycja na zakłócenia i wzrost poziomu ryzyka) na pierwszy plan wysuwają takie cechy łańcuchów dostaw jak resilience i agility

24 Płaszczyzny funkcjonowania zarządzania ryzykiem jako instrumentu strategii zarządzania łańcuchem dostaw :

25 - bezpośrednia bezpieczeństwo i ciągłość dostaw

26 - wewnętrzna budowa relacji pomiędzy partnerami, wzmacnianie przejrzystości i zaufania, kryterium doboru partnerów

27 - zewnętrzna kreowanie wizerunku, kształtowanie elastyczności i agility

28 Ryzyka specyficzne dla łańcucha dostaw : - brak jednego właściciela - ryzyko chaosu/błędów w koordynacji - inercja - bullwhip effect - ograniczona lojalność partnerów

29 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH Typowe działania zmniejszające ryzyko: 1. Dywersyfikacja, np. dostawców, zwłaszcza w górnej części łańcucha dostaw; równoległe procesy, 2. Zapasy magazynowe (buforowe) 3. Rezerwy (produkcyjne, magazynowe, transportowe, finansowe) 4. Ubezpieczenia (dot. zwłaszcza zakłóceń zewnętrznych)

30 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH Inne działania zmniejszające ryzyko: - relacje z dostawcami (dobór, monitoring, współpraca) - zobowiązania zania kontraktowe - wspólne (z partnerami w łańcuchu dostaw) inicjatywy w zakresie bezpieczeństwa biznesu - racjonalizacja profilu działalności - preferowanie działań lokalnych

31 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH Odporność łańcucha dostaw na zakłócenia zaleŝy od najsłabszego ogniwa

32 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH Porządki naleŝy zaczynać od siebie

33 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH Dywersyfikacja zmniejsza poziom ryzyka (teoria portfolio)

34 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH Prewencja jest znacznie lepsza (i tańsza!) od kuracji uzdrawiającej

35 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH Lean practices implikują zwiększone ryzyko

36 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH AGILITY jako sposób na ryzyko w łańcuchach dostaw: - zdolność łańcucha dostaw obejmująca wszystkie struktury i procesy (w tym organizację, systemy informacyjne, logistykę i inne), a przede wszystkim sposób myślenia i działania, do natychmiastowego oraz skoordynowanego reagowania na wszelkie zmiany w otoczeniu biznesu od zmiany popytu do klęski Ŝywiołowej agility = zwinność

37 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH Koncepcja agile supply chain nie jest metodą zarządzania ryzykiem, ale niezwykle efektywnym podejściem do zarządzania łańcuchem dostaw w ogóle. Jednak poprzez sposób, w jaki kształtuje organizację, struktury i procesy w sieci, przejrzystość i precyzję informacji, a takŝe koordynację działań partnerów, równocześnie w korzystny sposób wpływa na przyczyny i źródła ryzyka, obniŝając ogólny poziom zagroŝeń.