RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH. WSL 2010/2011 dr inż. Wojciech Machowiak

Transkrypt

1 RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH III WSL 2010/2011 dr inż. Wojciech Machowiak

2 Tendencje w zarządzaniu ryzykiem: - podejście finansowo ubezpieczeniowe ERM

3 Finansowoubezpieczeniowe podejście do problemów ryzyka w biznesie i zarządzania ryzykiem Enterprise Risk Management

4 Tendencje w zarządzaniu ryzykiem: - podejście finansowo ubezpieczeniowe ERM - poziom operacyjny strategia

5 Tendencje w zarządzaniu ryzykiem: - podejście finansowo ubezpieczeniowe ERM - poziom operacyjny strategia - funkcje proces

6 Tendencje w zarządzaniu ryzykiem: - podejście finansowo ubezpieczeniowe ERM - poziom operacyjny strategia - funkcje proces - specjalista zarząd

7 Tendencje w zarządzaniu ryzykiem: - podejście finansowo ubezpieczeniowe ERM - poziom operacyjny strategia - funkcje proces - specjalista zarząd - bezpieczeństwo wartość (korzyści dla firmy)

8 Tendencje w zarządzaniu ryzykiem: - podejście finansowo ubezpieczeniowe ERM - poziom operacyjny strategia - funkcje proces - specjalista zarząd - bezpieczeństwo wartość (korzyści dla firmy) - intuicja (improwizacja) metodyka

9 Tendencje w zarządzaniu ryzykiem: - podejście finansowo ubezpieczeniowe ERM - poziom operacyjny strategia - funkcje proces - specjalista zarząd - bezpieczeństwo wartość (korzyści dla firmy) - intuicja (improwizacja) metodyka - (przedsiębiorstwo łańcuch dostaw)

10 Badania University of Oxford: - istotny wpływ na cenę akcji przedsiębiorstwa w okresach zagroŝeń ma przekonanie rynku co do zdolności kadry zarządzającej przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania zagroŝeniami (ryzykiem)

11 Badania University of Oxford: Inwestorzy są skłonni płacić więcej za akcje firm w których wdroŝone jest dobre zarządzanie korporacyjne (Wielka Brytania 18%, Włochy 22%, Wenezuela 27 %)

12 Zarządzanie ryzykiem - definicje

13 Zarządzanie ryzykiem (korporacyjnym, ERM) jest procesem realizowanym przez zarząd (kierownictwo, inny personel) przedsiębiorstwa, uwzględnionym w strategii i obejmującym całość firmy - którego celem jest identyfikacja potencjalnych zdarzeń, które mogą wywrzeć wpływ na przedsiębiorstwo, utrzymywanie ryzyka w ustalonych granicach oraz rozsądne zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa. COSO ERM Integrated Framework 2004

14 Zarządzanie ryzykiem stanowi centralny element zarządzania strategicznego kaŝdej organizacji jest to proces, w ramach którego organizacja w sposób metodyczny rozwiązuje problemy związane z ryzykiem towarzyszącym jej działalności, w taki sposób, aby ta działalność zarówno w poszczególnych dziedzinach jak i traktowana jako całość przynosiła trwałe korzyści. Standard zarządzania ryzykiem (FERMA)

15 - proces - całościowy charakter - odniesienie do strategii - metodyczność - celowość

16 - Business Continuity Management - Business Continuity Planning - Supply Chain Security - Uncertainty Management - Disaster Recovery - Business Impact Analysis - Supply Chain Risk Management -. ========================================================================================================== - zarządzanie kryzysami

17 Proces zarządzania ryzykiem Identyfikacja zagroŝeń i zrozumienie ich istoty Analiza i ocena ryzyka Wybór i priorytetyzacja działań WdroŜenie działań Monitoring, kontrola, korekty, informacja

18 Elementy procesu zarządzania ryzykiem Identyfikacja zagroŝeń i zrozumienie ich istoty Analiza i ocena ryzyka Wybór i priorytetyzacja działań WdroŜenie działań Monitoring, kontrola, korekty, informacja

19 Techniki stosowane w identyfikacji ryzyka - lista kontrolna - burza mózgów - warsztaty - analiza dokumentów - wizja lokalna - przegląd organizacji RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH - specjalistyczne programy komputerowe - analizy graficzne procesów/przepływów - analiza SWOT - analiza PESTLE - HAZOP

20 Elementy zarządzania ryzykiem Identyfikacja zagroŝeń i zrozumienie ich istoty Analiza i ocena ryzyka Wybór i priorytetyzacja działań WdroŜenie działań Monitoring, kontrola, korekty, informacja

21 ryzyko = skutek * prawdopodobieństwo

22 Metody i techniki analizy i oceny ryzyka - metody analityczne (głównie probabilistyczne) - metody symulacyjne (Monte Carlo) - metody graficzne (mapa ryzyka, drzewo błędów, drzewo zdarzeń, Bow-Tie,) - metody opisowe - burza mózgów - inne (w tym kombinowane)

23 Mapa ryzyka prawdopo odobieństwo wypadek samochodu utrata kluczowego klienta wirus komputerowy recesja awaria techniczna awaria systemu komp. błąd pracownika wadliwy produkt zalanie pomieszczeń błędy księgowe epidemia grypy kłopoty technologiczne sabotaŝ skutek

24 prawdopodob bieństwo R 2 (p 2 ;s 2 ) R 1 (p 1 ;s 1 ) R 7 (p 7 ;s 7 ) R 5 (p 5 ;s 5 ) R 4 (p 4 ;s 4 ) R 3 (p 3 ;s 3 ) skutek R 6 (p 6 ;s 6 )

25 R 3 (p 3 ;s 3 ) R 1 (p 1 ;s 1 ) prawdopod odobieństwo R 7 (p 7 ;s 7 ) R 5 (p 5 ;s 5 ) R 4 (p 4 ;s 4 ) R 2 (p 2 ;s 2 ) R 6 (p 6 ;s 6 ) skutek

26 Elementy procesu zarządzania ryzykiem Identyfikacja zagroŝeń i zrozumienie ich istoty Analiza i ocena ryzyka Wybór i priorytetyzacja działań WdroŜenie działań Monitoring, kontrola, korekty, informacja

27 Sposoby przeciwdziałania ryzyku - eliminacja/uniknięcie ryzyka - redukcja/złagodzenie ryzyka - transfer ryzyka (nie wszystkie) - tolerowanie/akceptacja ryzyka

28 prawdopodo obieństwo RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH Oddziaływanie na przyczyny (działania prewencyjne) eliminacja lub redukcja skutek

29 Oddziaływanie na skutki ryzyka - redukcja prawdopodo obieństwo skutek

30 Równoczesna redukcja skutków i prawdopodobieństwa prawdopodobie eństwo skutek

31 Transfer ryzyka - ubezpieczenie - outsourcing - uregulowania umowne Nie wszystko moŝna ubezpieczyć!

32 zo wysokie prawd dopodobieństwo wysokie średnie miarkowane transfer akceptacja eliminacja (redukcja) ubezpieczenie małe małe umiarkowane średnie znaczne katastrofalne skutki

33 Elementy procesu zarządzania ryzykiem Identyfikacja zagroŝeń i zrozumienie ich istoty Analiza i ocena ryzyka Wybór i priorytetyzacja działań WdroŜenie działań Monitoring, kontrola, korekty, informacja

34 Zarządzanie ryzykiem ma sens tylko wtedy, gdy obejmuje konsekwentne wdroŝenie skutecznych akcji przeciwdziałających.

35 WdroŜenie akcji przeciwdziałających ryzyku powinno następować przy moŝliwie najniŝszych kosztach, oraz przy moŝliwie najniŝszym poziomie zakłóceń dla innych procesów realizowanych w ramach wykonywanej misji.

36 Organizacja wdroŝenia - ustalenie celów - podział kompetencji i odpowiedzialności - przydział środków (technicznych, finansowych, ) - określenie harmonogramów i punktów kontrolnych - określenie sposobu monitoringu i kontroli - udział w rozwiązywaniu problemów

37 Elementy procesu zarządzania ryzykiem Identyfikacja zagroŝeń i zrozumienie ich istoty Analiza i ocena ryzyka Wybór i priorytetyzacja działań WdroŜenie działań Monitoring, kontrola, korekty, informacja

38 Czy naprawdę moŝemy powiedzieć, Ŝe znamy ryzyka które napotykamy obecnie lub w przyszłości?

39 Czy naprawdę moŝemy powiedzieć, Ŝe znamy ryzyka które napotykamy obecnie lub w przyszłości? Oczywiście nie. Ale oczywiście teŝ musimy działać tak, jak byśmy je znali! M. Douglas, A. Wildavsky; Risk and culture (Berkeley, 1983)

40 Cel zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie: Zapewnienie bezpieczeństwa realizowanych procesów

41 Cel zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw: Zapewnienie ciągłości dostaw

42 Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw - odpowiedzialność za wszystkie aspekty ryzyka występujące w łańcuchu dostaw - kontrolowanie i przeciwdziałanie wszelkim moŝliwym zagroŝeniom dla niezakłóconego funkcjonowania łańcucha dostaw (sprawnego przepływu materiałów, towarów, informacji)

43 Boeing Dreamliner CS wg Ch.S.Tang, J.D. Zimmerman Managing New Product Development and Supply Chain Risks: The Boeing 787 Case

44 Boeing - wybór strategii konkurowania z Airbusem - obniŝanie kosztów niŝsza cena nowego samolotu

45 Boeing - wybór strategii konkurowania z Airbusem - obniŝanie kosztów niŝsza cena nowego samolotu - zaoferowanie nowej jakości zwiększenie wartości produktu dla klienta

46 Boeing - kreowanie wartości dla klienta Innowacyjność: - parametry uŝytkowe (korzyści dla linii lotniczych i dla pasaŝera) - koszty eksploatacji (korzyści dla linii lotniczych) - komfort lotu (korzyści dla pasaŝera)

47 Innowacja Korzyści dla linii Korzyści dla pasaŝera Szerokie zastosowanie materiałów kompozytowych (ponad 50% konstrukcji) Konstrukcja modułowa Zwiększenie okien Zmiana konstrukcji osłony silnika Uproszczony serwis Zwiększona efektywność operacyjna ObniŜenie masy własnej większa prędkość przelotowa i zasięg, mniejsze zuŝycie paliwa; Odporność na korozję; NiŜsze koszty wytwarzania; MoŜliwość zastosowania róŝnych silników, wprowadzania zmian; ObniŜka kosztów eksploatacji (oświetlenie); PodwyŜszone walory ekologiczne; Zwiększenie okresów międzyserwisowych; Zasięg jak dla Jumbo jetów Boeing 747, Airbus 380; Skrócenie czasu lotu; Poprawa komfortu moŝliwość zwiększenia wilgotności oraz ciśnienia w kabinie; ObniŜenie kosztów; Zwiększenie komfortu lotu; Zwiększenie komfortu lotu; Mniej opóźnień Większa dostępność połączeń bezpośrednich;

48

49 Do listopada 2008 zamówienia na Dreamlinera złoŝyło ponad 50 linii lotniczych, łącznie 895 samolotów.

50 W latach wzrost cen akcji Boeinga z ok. 30 do ponad 100 USD

51 Innowacyjny łąńcuch dostaw Boeinga partnerzy strategiczni -ok. 50 (przy B-737 tysiące dostawców), - dostawcy systemowi II rzędu - dostawcy III rzędu - 70% w outsourcingu (przy B 737: 35-50%) - kontrakty z partnerami strategicznymi na zasadzie wspólnego ryzyka (przy B 737 sztywna cena, kary za zwłokę)

52 Partnerzy strategiczni (montaŝ segmentów): - kadłub Spirit (Kanada), Kawasaki (Japonia), Alenia (Włochy), Vought (USA), - skrzydła Kawasaki (Japonia), Spirit (USA), Fuji (Japonia), Boeing (Australia), KAL-ASD (Korea) - podwozie Messier-Dowty (Anglia) - silniki GE (USA), Rolls-Royce (Anglia) - inni (Saab, Latecoere, )

53 Efekt: Skrócenie czasu montaŝu całego samolotu w zakładach Boeinga w Everett (Washington, USA) do 3 dni (przy B dni)

54 Kontrakty z partnerami strategicznymi: - koszty przygotowania produkcji - po pierwszej dostawie gotowych samolotów - własność intelektualna - większe zyski (produkcja całych segmentów)

55 Strategia Boeinga - maksymalizacja outsourcingu - redukcja bazy dostawców - redukcja ryzyka finansowego - zwiększanie zdolności produkcyjnych bez ponoszenia dodatkowych kosztów - nowe technologie

56 Zwiększone ryzyko - w wyniku innowacyjności konstrukcji, organizacji łańcucha dostaw, rozwiązań prawnych

57 Specyfika projektu Dreamliner,, a spektrum ryzyka - duŝy potencjał oszczędności, a takŝe taniego i szybkiego przygotowania nowego produktu - wysoki potencjał ryzyka, zwłaszcza w obszarach technologii i organizacji (typowe dla projektów wysoce innowacyjnych)

58 Niektóre kwestionowane aspekty techniczne projektu (o podwyŝszonym potencjale ryzyka) - niespotykany dotąd w lotnictwie udział kompozytów w konstrukcji kadłuba (50%) - wymienne typy silników (zakładano czas wymiany 24h, w aktualnych warunkach 2 tyg.) - pokładowa sieć komputerowa, wspólna dla kontroli lotu i dla pasaŝerów

59 Obszary ryzyka ZagroŜenia Skutki Technologie Problemy materiałowe Brak przejrzystości we współpracy z partnerami strategicznymi (PS) opóźnienia Dostawy Prace przygotowawcze Zarządzanie HR Klienci Podzlecanie zadań przez PS Nadmierne poleganie na PS (koordynacja i kontrola zadań poddostawców) Brak doświadczenia w zarządzaniu łańcuchami dostaw Niezadowolenie związków zawodowych ze zwiększonego outsourcingu Nagłośnienie problemów mogące powodować pogorszenie wizerunku Brak kontroli, opóźnienia Konieczność zwiększonego zaangaŝowania personelu Boeinga w koordynację prac Błędy w zarządzaniu, konieczność reorganizacji na najwyŝszych szczeblach Strajki opóźniające prace Opóźnienia dostaw zakontraktowanych samolotów mogące powodować karami umownymi i zmniejszeniem zamówień

60 Planowany termin pierwszego lotu: 07 sierpień 2007

61 Zrealizowany termin pierwszego lotu: 15 grudzień 2009

62 Zastosowane metody zarządzania ryzykiem Obszar ryzyka Technologie Dostawy Procesy Zarządzanie HR Klienci Zastosowana reakcja na ryzyko Modyfikacja załoŝeń projektu

63 Zastosowane metody zarządzania ryzykiem Obszar ryzyka Technologie Dostawy Procesy Zarządzanie HR Klienci Zastosowana reakcja na ryzyko Modyfikacja załoŝeń projektu Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft Industries)

64 Zastosowane metody zarządzania ryzykiem Obszar ryzyka Technologie Dostawy Procesy Zarządzanie HR Klienci Zastosowana reakcja na ryzyko Modyfikacja załoŝeń projektu Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft Industries) Wysyłanie setek inŝynierów Boeinga do firm nie dających sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu

65 Zastosowane metody zarządzania ryzykiem Obszar ryzyka Technologie Dostawy Procesy Zastosowana reakcja na ryzyko Modyfikacja załoŝeń projektu Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft Industries) Wysyłanie setek inŝynierów Boeinga do firm nie dających sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu Zarządzanie Reorganizacja managementu najwyŝszego szczebla zmiana managera projektu (zastąpienie go specjalistą od łańcuchów dostaw) HR Klienci

66 Zastosowane metody zarządzania ryzykiem Obszar ryzyka Technologie Dostawy Procesy Zastosowana reakcja na ryzyko Modyfikacja załoŝeń projektu Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft Industries) Wysyłanie setek inŝynierów Boeinga do firm nie dających sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu Zarządzanie Reorganizacja managementu najwyŝszego szczebla zmiana managera projektu (zastąpienie go specjalistą od łańcuchów dostaw) HR Klienci Ustępstwo wobec związków zawodowych podwyŝka płac i zmniejszenie skali outsourcingu

67 Zastosowane metody zarządzania ryzykiem Obszar ryzyka Technologie Dostawy Procesy Zastosowana reakcja na ryzyko Modyfikacja załoŝeń projektu Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft Industries) Wysyłanie setek inŝynierów Boeinga do firm nie dających sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu Zarządzanie Reorganizacja managementu najwyŝszego szczebla zmiana managera projektu (zastąpienie go specjalistą od łańcuchów dostaw) HR Klienci Ustępstwo wobec związków zawodowych podwyŝka płac i zmniejszenie skali outsourcingu Zapłacenie kar umownych, kampania PR w celu uspokojenia klientów

68 MoŜliwe (potencjalnie) metody zarządzania ryzykiem Obszary ryzyka MoŜliwe działania Wpływ na ryzyko Przejrzystość łańcucha dostaw Dostawy Prace przygotowawcze Zarządzanie HR Wykorzystanie IT dla zapewnienia przejrzystości i kontroli Właściwa weryfikacja wszystkich PS z uwzględnieniem oceny ich realnych moŝliwości Zastosowanie wobec PS lepszych rozwiązań w zakresie podziału ryzyka i skutecznych bodźców Staranny dobór zespołu, z większym doświadczeniem w zarządzaniu łańcuchami dostaw Uzgodnienie ze związkami strategii w zakresie podziału zadań Eliminacja lub zmniejszenie ryzyka Zmniejszenie ryzyka Zmniejszenie ryzyka Eliminacja ryzyka Eliminacja ryzyka Klienci Partnerskie traktowanie klientów i lepsza komunikacja odnośnie do moŝliwości opóźnień Eliminacja lub zmniejszenie ryzyka

69

70