Strategie zakupowe. Strategie zakupowe podejścia, metody stosowane w pozyskiwaniu określonych dóbr

Transkrypt

1 Strategie zakupowe Strategie zakupowe podejścia, metody stosowane w pozyskiwaniu określonych dóbr

2 Kryterium Liczba dostawców Przedmiot zakupów Geograficzny obszar zakupów Zasada sterowania Lokalizacja dostawcy Podmiot zakupów Sole sourcing Zakupy lokalne Zakupy do magazynu Single sourcing Unit sourcing Zakupy z zewnątrz Samodzielne zakupy Strategia Zakupy krajowe Zakupy oparte na zasadzie puli Dual sourcing Multiple sourcing Modular sourcing Zakupy globalne JIT Zakupy z wewnątrz Zakupu wspólne (kooperacja)

3 (strategie w zaleŝności od liczby dostawców) Single sourcing Jeden dostawca odpowiedzialny za dostawy danej pozycji zakupowej Zalety: MoŜliwość utrzymywania ścisłych relacji między dostawcą i odbiorcą (współpraca na zasadzie partnerstwa) Wady: Ryzyko uzaleŝnienia się od jednego dostawcy i ujawnienia danych Sole sourcing Jedyny dostawca - monopol dostawcy. Cechy podobne do single sourcing Dual sourcing Dwóch dostawców - bez względu na proporcje w jakich są dzielone zamówienia Zalety: moŝliwość wykorzystania zalet strategii single i multiple sourcing. Zwiększenie bezpieczeństwa zaopatrzenia i budowanie ściślejszych relacji miedzy dostawcą i odbiorcą Multiple sourcing Zaopatrywanie się u więcej niŝ dwóch dostawców Zalety: duŝe bezpieczeństwo zakupów, niski stopień uzaleŝnienia od dostawców, wymuszona konkurencja między dostawcami Wady: małe szanse na prowadzenie wspólnych prac rozwojowych, utrudniona obsługa logistyczna dostaw, skomplikowana obsługa administracyjna, problemy z utrzymaniem stałego poziomu jakości, relatywnie wysokie ceny zakupów

4 (strategie w zaleŝności od przedmiotu zakupu) Zakupy pojedynczych elementów (unit sourcing) Zakupy prostych komponentów i detali wyrobu finalnego Zakupy modułów (modular sourcing) Zakupy gotowych modułów i systemów. Stosowane przez przedsiębiorstwa stosujące strategię lean production. Zakupy pojedynczych elementów > Wiele komponentów i detali "Liczni dostawcy komponentów i detali > Poziome struktury dostawców >DuŜe nakłady środków związanych z koniecznością koordynacji dostaw > DuŜy udział odbiorcy w realizacji dostaw Zakupy modułów >Niewiele modułów >Nieliczni dostawcy modułów >Struktury piramidowe >Mniejsze nakłady na koordynacje dostaw > Odpowiedzialność dostawców za dostawy (ilość, jakość i termin)

5 (strategie w zaleŝności od geograficznego obszaru penetracji) Zakupy lokalne (loca! sourcing) Determinanty wyboru: koszty, przyczyny administracyjne i/lub polityczne Zakupy krajowe (domestic sourcing) Determinanty wyboru; bariery celne, kwalifikacje pracowników (Języki obce, techniki zawierania transakcji zagranicznych), Wielkość przedsiębiorstwa, lokalizacja tzw. pierwszych dostawców e Zakupy globalne (global sourcing) Wykorzystanie wszelkich moŝliwości pozyskiwania dóbr bez względu na geograficzne miejsce ich występowania Warunki zastosowania: Stabilny popyt; dobra są w fazie dojrzałości DuŜy udział kosztów robocizny w cenie DuŜe jednostkowe wartości zakupu Zakup związany z niewielkim ryzykiem Ceny podlegają duŝym wahaniom Cena stanowi podstawowe kryterium wyboru Szybkość dostawy i terminy mają małe znaczenie Jakość ma mniejsze znaczenie lub obowiązują światowe standardy jakości Strategia zakupów globalnych jest współcześnie wspomagana przez Internet; e-biznes wyznacza nowe horyzonty

6 (strategie w zaleŝności od zasady sterowania dostawami i produkcją oraz polityki względem zapasów) Dostawy na magazyn - zasada uzupełniania zapasu Zastosowanie: produkty niskiej wartości - małe związanie kapitału Dostawy zgodnie z zasadą pull - zasada ustalania rzeczywistego zapotrzebowania Zastosowanie: produkcja na zamówienie, redukcja zapasów u kupującego Dostawy dla zaspokojenia bieŝących potrzeb odbiorcy - zasada dostaw just in time Zastosowanie: dla zredukowania zapasów u odbiorcy oraz w całym łańcuchu dostaw

7 (strategie w zaleŝności od podmiotu zakupów) Zakupy samodzielne Koncepcja realizacji zakupów na własne potrzeby Zakupy wspólne - Konsorcja zakupowe - struktury horyzontalne niezaleŝnych odbiorców - Podmioty niezaleŝne prawnie i finansowo np. W sferze zakupów publicznych (ochrona zdrowia, oświata) Centralizacja versus decentralizacja zakupów

8 (strategie w zaleŝności od lokalizacji dostawcy - kryterium miejsca tworzenia wartości dodanej) Dostawy z zewnątrz (extemal sourcing) Klasyczne zakupy dóbr produkowanych poza siedzibą przedsiębiorstwa - odbiorcy Dostawy z wewnątrz (interna! sourcing) Dostawca produkuje dobra na terenie oddanej mu w odpłatne uŝytkowanie nieruchomości odbiorcy (factory within factory) Towarzyszące strategie: Odchudzone przedsiębiorstwo, Make or buy Przykład: Skoda zaoferowała dla dostawców budynki zlokalizowane wokół zakładu montaŝowego w Mlada Bolesław. Tam teŝ zlokalizował swoją produkcją dla Skody producent siedzeń samochodowych Johnson

9 (dobór według charakteru powiązań dostawca - odbiorca) Koncepcja optymalizowania całego łańcucha tworzenia wartości: O sukcesie łańcucha dostaw stanowi jedna wspólna, optymalna strategia dostawcy i odbiorcy a nie suma optymalnych strategii dostawcy i odbiorcy Stary model konkurowania: zorientowanie na krótkotrwałe budowanie przewagi konkurencyjnej jednej ze stron Nowy model konkurowania: zorientowanie na długookresowe wzmacnianie pozycji obu stron Modele relacji dostawca - odbiorca» adwersarze - koncepcja transakcyjna» partnerzy - koncepcja współpracy

10 (dobór według charakteru powiązań dostawca - odbiorca) Adwersarze (koncepcja transakcyjna) - powiązania o charakterze ekonomicznym, związane z realizacją konkretnych transakcji - powiązania nie są zorientowane na długookresową współpracę, moŝliwe umowy ramowe zawierające ogólne warunki dostaw - strony umowy dąŝą do maksymalizacji korzyści swoich przedsiębiorstw, bez względu na koszty strony przeciwnej Partnerzy (koncepcja współpracy) Koncepcie współpracy: - budowanie ścisłych relacji opartych na kategoriach ekonomicznych, technicznych, społecznych (szkoła zaufania) - budowanie indywidualnych stosunków ze strategicznymi dostawcami (szkoła partnerstwa) - budowanie róŝnorodnych powiązań wszystkich dostawców z odbiorcą na róŝnych poziomach łańcucha dostaw, zastosowanie strategii podzlecania, odchudzonego przepływu (lean flow, lean supply) i model sieciowy (network sourcing) (szkoła japońska)

11 (dobór wg charakteru powiązań dostawca - odbiorca) Fazy ewolucji relacji dostawca - odbiorca Faza Narzędzia koordynujące Narzędzia kreacji Faza I - konkurencja cenowa Faza li - współpraca jakościowa > Brak > Indywidualne spotkania, korespondencja handlowa > Brak > Standardy jakościowe, programy naprawcze Faza III -ścisła współpraca Faza IV - strategiczne partnerstwo > Wspólne okresowe spotkania, indywidualne kontakty > Struktury sieciowe, stowarzyszenia > Indywidualne konsultacje, wspólne rozwiązywanie problemów poaudytowych > Indywidualne i grupowe formy rozwiązywania wszystkich problemów

12 (dobór wg charakteru powiązań dostawca - odbiorca) Fazy relacji z dostawcą - kategorie dostawców (w firmie Rolls - Royce)» dopuszczony dostawca» preferowany dostawca» strategiczny dostawca» strategiczny partner Czynniki wpływające na stopień i charakter powiązań dostawcy - odbiorcy Presja na obniŝanie kosztów po stronie zakupów dla zwiększenia konkurencyjności wyrobów MoŜliwości przedsiębiorstwa do zarządzania zasobami zewnętrznymi w zakresie ustalania celów, sposobów ich realizacji i kontrolowania osiąganych efektów Uczestnictwo danego przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw - konkurowanie w ramach łańcucha dostaw narzuca nowe relacje z dostawcami

13 (dobór wg relacji do wyrobu finalnego) Dobra bezpośrednio produkcyjne Strategie kooperacyjne, bliskiej współpracy partnerskiej w całym łańcuchu dostaw dla zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez optymalizację innowacyjności, kosztów, marketingu Dobra pośrednio produkcyjnie - Grupa dóbr strategicznych - kreatywne wsparcie ze strony dostawców - Grupa dóbr powszechnych - odbiorca (w interesie jego klientów) stosuje strategie rozgrywające konkurencyjność cenową dostawców

14 MARKETINGOWE STRATEGIE ZAKUPOWE Strategia kooperacyjnego rozwoju - simultaneous engineering Tradycyjny rozwój produktu Sekwencyjny rozwój produktu i procesu Rozwój własnymi siłami firmy (dostarczanie dostawcom szczegółowych specyfikacji) Brak zaangaŝowania pracowników działu zakupów i przedstawicieli dostawców w proces rozwoju nowych produktów Specjalizacja funkcjonalna Słabo zarysowane struktury komunikacyjne Stosunki kontraktowe dostawca - odbiorca Simultaneous engineering Równoległy rozwój produktu i procesu Przeniesienie odpowiedzialności za rozwój produktu na dostawców Włączenie pracowników działu zakupów i przedstawicieli dostawców w początkowych fazach projektów rozwojowych Zespoły interfunkcjonalne Silne struktury komunikacyjne Partnerskie relacje dostawca - odbiorca

15 (wybór według przynaleŝności dobra do grupy klasyfikacji ABC) Analiza ABC według stopnia związania kapitału Analiza ABC według struktury kosztów pozyskania dóbr - Grupa A - udział ceny w kosztach pozyskania 95%-99% - Grupa B - udział ceny w kosztach pozyskania 80%-85% - Grupa C - udział ceny w kosztach pozyskania 20%-30% Cele zarządzania - Grupa C - obniŝenie kosztów zakupu - Grupa A i B - koncentracja na cenach zakupowych dóbr Sposoby realizacji zakupów grupy C - Redukcja liczby dostawców - Upraszczanie procedur zakupowych - Zakupy za pośrednictwem internetu

16 (wybór wg pozycji dobra w portfelu zakupów przedsiębiorstwa) Macierz Kraljica klasyfikacja dóbr wg wartości zakupów (wg wpływu na wynik przedsiębiorstwa) oraz wg ryzyka zakupowego duŝy Wpływ na wynik firmy mały Dobra kluczowe Dobra zwykłe Dobra strategiczne Dobra wąskie gardła małe Strategiczne grupy zakupowe Ryzyko -dobra strategiczne -dobra kluczowe -dobra zwykłe - wąskie gardła duŝe

17 Strategie zakupowe Dobra strategiczne (duŝy wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duŝe ryzyko zakupowe) Koncentracja: współpraca 1. Ciągły przegląd cele cenowe 2. Buforowe zapasy 3. Kompleksowa jakość ocena i wybór dostawcy ze względu na jakość 4. Szczegółowa analiza rynku obejmująca rynki międzynarodowe 5. Średnio lub długookresowe kontrakty 6. Analiza kosztów lub wartości 7. Kupować lub wytwarzać joint venture, nabycie dostawcy przez przejecie 8. Analiza scenariusza ryzyka i planowanie przypadków losowych 9. Partnerstwo 10. Wysoka ranga negocjacyjne

18 Strategie zakupowe Dobra kluczowe (duŝy wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe) Koncentracja: Wykorzystanie zalet potencjału rynku 1. Częsty przegląd sytuacji 2. Poszukiwanie szans zwiększenia współzawodnictwa między dostawcami 3. Niskie zapasy 4. Kontrakty krótkoterminowe 5. Elastyczność źródeł jeden dostawca lub wielu dostawców dla maksymalizowania zysku 6. Analiza kosztów lub wartości 7. Wysoka ranga negocjacyjna

19 Strategie zakupowe Dobra zwykłe (mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe) Koncentracja: Efektywność 1. Proces nabywania uproszczony, zautomatyzowany 2. Minimalizacja kosztów administracyjnych 3. Odpowiedzialność przesunięta do niŝszych poziomów 4. Składowanie u dostawcy lub zasada uzupełniania 5. Kontrakty mogą być odwoływane 6. Stała cena z pewną indeksacją inflacyjną 7. Jedno źródło dostaw moŝe być kombinowane z podobnymi pozycjami 8. Niska ranga negocjacyjna

20 Strategie zakupowe Dobra wąskie gardła (mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duŝe ryzyko zakupowe) Koncentracja: Zwiększenie pewności dostaw 1. Silne powiązanie z dostawcą, partnerstwo 2. Uzgadnianie zapasów buforowych (umowy) 3. Częste przeglądy sytuacji 4. TQM i ciągła ocena dostawcy 5. Dwa lub więcej źródeł dostaw 6. Analiza produktu dla wykrycia alternatywnych rozwiązań pozycji wąskiego gardła 7. Długo terminowe kontrakty 8. Prognozowanie popytu 9. Indeksacja ceny 10. Wysoka ranga negocjacyjna

21 Strategie zakupowe (dobór strategii wg klasyfikacji macierzą Kraljica) Dobra strategiczne Dobra kluczowe Dobra zwykłe Dobra wąskie gardła Partnerstwo Single sourcing Modular sourcing Inne Global sourcing Multiple sourcing Wspólne zakupy Inne Single/dual sourcing Outsourcing/inte grated suplier Wspólne zakupu Multiple sourcing Inne Inne