finansowe zarządzanie produktami / usługami

Transkrypt

1 finansowe zarządzanie produktami / usługami Maciej Mikucki mmikucki@op.pl SGH,

2 plan zajęć wprowadzenie finanse, produkt, usługa zarządzanie finansami produktu P&L, studium przypadku: łańcuch wartości (FMCG) oraz nowe wprowadzenie (farmacja) zarządzanie finansami usługi P&L, studium przypadku: globalny kontrakt usługowy (badania rynku) finanse komercyjne rachunkowość zarządcza modele customer relationship management wiedza, procesy literatura 2

3 wprowadzenie 3

4 wprowadzenie kilka zdań o sobie oczekiwania podstawowe pojęcia rachunek zysków i strat (P&L) rachunek przepływów pieniężnych (cash flow) inne 4

5 wprowadzenie rachunek zysków i strat (P&L) sprzedaż brutto 100 rabaty 10 sprzedaż netto 90 koszt wytworzenia 40 44,4% surowce 5 materiały 10 wynagrodzenia 15 ( ) 10 marża brutto 50 55,6% koszt sprzedaży 35 38,9% wynagrodzenia 20 marketing 10 dystrybucja 5 marża netto 15 30,0% ( ) 5 zysk netto 10 11,1% 5

6 wprowadzenie rachunek przepływów pieniężnych (cash flow) otwarcie 50 zysk netto 10 ( ) 5 wynik 15 kapitał obrotowy 1 należności (4) zapasy (2) zobowiązania 7 ( ) (5) zamknięcie 61 6

7 wprowadzenie inne istotne pojęcia finansowe bilans zamówienie / faktura / zapłata rezerwy koszty finansowe odpisy towary należności rozpoznanie sprzedaży 7

8 finanse, produkt, usługa 8

9 finanse, produkt, usługa finanse dział finansowy księgowość, raportowanie finansowe, podatki, zarządzanie płynnością kontroling komercyjny (finanse zarządcze) procesy finansowe order to cash (O2C) purchase to pay (P2P) 9

10 finanse, produkt, usługa produkt z czego składa się produkt analiza finansowa produktu łańcuch wartości 10

11 finanse, produkt, usługa usługa z czego składa się usługa różnice w stosunku do produktu rozpoznanie przychodu różne metody rozłożenie cash flow w czasie wyzwanie czy szansa intuicyjnie dlaczego wszyscy chcą dodawać/sprzedawać usługę serwis posprzedażowy doradztwo 11

12 zarządzanie finansami produktu 12

13 zarządzanie finansami produktu rachunek zysków i strat (P&L) sprzedaż brutto 100 rabaty 10 sprzedaż netto 90 koszt wytworzenia 40 44,4% surowce 5 materiały 10 wynagrodzenia 15 ( ) 10 marża brutto 50 55,6% koszt sprzedaży 35 38,9% wynagrodzenia 20 marketing 10 dystrybucja 5 marża netto 15 30,0% ( ) 5 zysk netto 10 11,1% 13

14 zarządzanie finansami produktu rachunek wyników (P&L) 1/2 co jest przedmiotem analizy wewnętrznie firma, dywizje, rodziny marek, produkty, SKU zewnętrznie dostawcy i odbiorcy wiedza na temat rynku, łańcuch wartości klienci wiedza na temat zyskowności relacji 14

15 zarządzanie finansami produktu rachunek wyników (P&L) 2/2 koszty stałe i koszty zmienne specyfika branży alkohol koszty magazynowania (koniak), dystrybucja butelki do piwa sezonowość i jej implikacje, B2B proszki do prania koszt wytworzenia i dystrybucji napoje gazowane marketing, czym martwi się CFO Hoop vs. CFO Coca-Cola farmacja analiza wielopoziomowa 15

16 zarządzanie finansami produktu łańcuch wartości (FMCG) butelka napoju gazowanego znanej firmy produkcja, dystrybucja znaczące wsparcie marketingowe sieć sprzedaży obejmująca wszystkie typy sklepów skonstruuj łańcuch wartości dla produktu końcowego ( ) jaki jest cel takiej analizy? 16

17 zarządzanie finansami produktu nowe wprowadzenie (farmacja) 1/2 lokalne wprowadzenie produktu OTC, obszar Cough & Cold producent, hurtownia, apteka, konsument co należy wziąć pod uwagę i dlaczego ( ) koszty operacyjne rabaty za nowość, akcja promocyjna, marketing, zwiększone koszty logistyczne inne planowanie produkcji i sprzedaży (analiza rynkowa) zarządzanie zapasami (w całym łańcuchu wartości) i terminami płatności koszty finansowe 17

18 zarządzanie finansami produktu nowe wprowadzenie (farmacja) 2/2 jakie rodzaje analizy powinny zostać wykonane i dlaczego? ( ) rachunek wyników kalkulacja NPV - cash flow istotne aspekty finansowe związane z nowymi produktami zarządzanie ceną zarządzanie kapitałem obrotowym (zapasy, należności) wycena całego projektu, czasami włącznie z inwestycją rozliczenie projektu po miesiącach 18

19 zarządzanie finansami usługi 19

20 zarządzanie finansami usługi rachunek zysków i strat (P&L) sprzedaż brutto 100 rabaty 10 sprzedaż netto 90 koszt wytworzenia 40 44,4% surowce 5 materiały 10 wynagrodzenia 15 ( ) 10 marża brutto 50 55,6% koszt sprzedaży 35 38,9% wynagrodzenia 20 marketing 10 dystrybucja 5 marża netto 15 30,0% ( ) 5 zysk netto 10 11,1% 20

21 zarządzanie finansami usługi rachunek wyników (P&L) które kategorie kosztów nie pojawią się na P&L firmy usługowej które koszty będą największe co jest istotne na P&L u firmy usługowej ( ) brak surowców, opakowań i kosztów produkcji koszty ludzkie są najistotniejsze inne koszty wewnętrzne: wynajem biur, koszty stałe funkcjonowania zewnętrzne: wszystko niezbędne do realizacji kontraktu jaka struktura kosztów jest najlepsza dla firmy usługowej 21

22 zarządzanie finansami usługi globalny kontrakt usługowy (badania rynku) międzynarodowa firma badania rynku klient to lider w branży środków czystości, higieny, etc. 18. miesięczne badanie preferencji klientów dla nowego produktu wiodące rynki na co należy zwrócić uwagę z finansowego punktu widzenia ( ) obszary szczególnie istotne to cena za usługę, płatności i rozliczenia cząstkowe, finansowanie badania rozbicie kosztów zewnętrznych oraz kosztów konsultantów 22

23 finanse komercyjne 23

24 finanse komercyjne agenda podział i koncepcja balanced scorecard activity based costing customer relationship management wiedza, procesy, wartość 24

25 finanse komercyjne podział i koncepcja podział rachunkowość finansowa / kontroling finansowy rachunkowość zarządcza / kontroling komercyjny koncepcja przyszłość (wsparcie decyzyjne) proces (organizacja jako system, zrozumienie działania, ABC) podejście zasobowe i strategiczne (łańcuch wartości) doradztwo, wkład analityczny, business partnering 25

26 finanse komercyjne balanced scorecard celem działania jest wzrost wartości czynniki finansowe i pozafinansowe identyfikacja i zarządzanie akcjonariusze klienci procesy wewnętrzne, ciągłe doskonalenie Innowacyjność, rozwój spojrzenie strategiczne strategia wyznacza mierniki sukcesu zaspokojenie potrzeb klienta głównym celem działania 26

27 finanse komercyjne activity based costing (ABC) identyfikacja czynników powstawania kosztów proces podzielony na działania pozyskanie klienta dostarczenie produktu / usługi koszt obsługi / koszt utrzymania klienta zarządzanie kosztami w sposób świadomy, optymalizacja polityka cenowa, dobór portfela, wpływ na decyzji dotyczące rozwoju 27

28 finanse komercyjne customer relationship management wiedza o kliencie zachowania zakupowe różnice regionalne, cykliczność, zachowania konkurencji dynamiczny proces dyskusji zakupowej przedstawiciela nadzór nad pracą przedstawiciela to możliwość celowanej sprzedaży zrozumienie marżowości klienta i jej przyczyn zarządzanie partnerstwem 28

29 finanse komercyjne wiedza zmiana paradygmatu zasobów potrzebnych do sukcesu rewolucja technologiczna kto nie ma smartfonu? rodzaje wiedzy jawna vs. ukryta kodyfikacja i użycie wiedzy proces odrzucania wiedzy nieprzydatnej 29

30 finanse komercyjne procesy działalność przedsiębiorstwa to procesy order to cash procure to pay expense reporting koszt źle zaprojektowanego procesu koszty działania wpływ na zdolność obsługi klienta reengineering standard żyje max 2 lata kwantyfikacja zmian 30

31 finanse komercyjne tworzenie wartości produkt, sprzedaż, marketing, obsługa klienta - miejsce finansów w tworzeniu wartości pomiar doradztwo wsparcie w negocjacjach 31

32 plan zajęć wprowadzenie finanse, produkt, usługa zarządzanie finansami produktu P&L, studium przypadku: łańcuch wartości (FMCG) oraz nowe wprowadzenie (farmacja) zarządzanie finansami usługi P&L, studium przypadku: globalny kontrakt usługowy (badania rynku) finanse komercyjne rachunkowość zarządcza modele customer relationship management wiedza, procesy literatura 32

33 literatura 33

34 literatura B. Dobiegała-Korona (red); A. Herman (red), 2006, Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, Difin R.S. Kaplan; D.P. Norton, 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business Review Press R.L. Manganelli; M.M. Klein, Your Reengineering Toolkit, 1994, Management Review J.A. Ness; M.J. Schrobeck; R.A. Letendre; W.J. Douglas, 2001, The Role of ABM in measuring customer value, Strategic Finance K. Obłój, 1999, Strategia organizacji, PWE 34

35 finansowe zarządzanie produktami / usługami Maciej Mikucki mmikucki@op.pl SGH,