Zarządzanie jakością. Literatura. Wprowadzenie do zarządzania jakością. Tomasz Greber ( 1. dr inż. Tomasz Greber.

Transkrypt

1 Zarządzanie jakością dr inż. Tomasz Greber Literatura Urbaniak M., Zarządzanie jakością - teoria i praktyka. Wyd. Difin, Warszawa 2004 r.; Imai M., Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, 2007 r. Womack J., Jones D., Roos, D., Maszyna, która zmieniła świat, ProdPress 2008 r. Rummler A. P., Brache A. P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000 r. Latzko W. J., Saunders D. M., Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1998 r. Dahlgaard J. J., Kristensen K.,Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Łunarski J., Zarządzanie jakością, standardy i zasady. Wydawnictwa Naukowo- Techniczne, Warszawa 2008 r.; str Bank J., Zarządzanie przez jakość. Wyd. Gebethner & Ska, Warszawa 1996 r. Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin, 2000 r. 1

2 Wprowadzenie do zarządzania jakością 2

3 Czynniki konkurencyjności 5% 15% 30% 15% Jakość Reklama Poziom obsługi klienta Cena, terminowość Sposób realizacji dostaw Paleta asortymentowa 15% 20% Dane DQS 464 Poprawa jakości a wynik finansowy Pogłębienie i rozszerzenie rynku zbytu Poprawa pozycji producenta na rynku Wzrost skali produkcji Wyrobienie nawyku odbiorcy kupowania wyrobu producenta Poprawa jakości wyrobu Uzyskanie wyższej ceny przy danych kosztach wytwarzania Poprawa wyniku finansowego Poprawa opłacalności wytwarzania Obniżenie kosztów przy danej cenie Uzyskanie wyższego przyrostu ceny niż przyrost kosztów Źródło: Cholewicka-Goździk, K., Kompleksowa ocena jakości. Metoda, przykłady, PWE, Warszawa, 1984 r. Obniżenie kosztów wad wewnętrznych Obniżenie strat z tytułu wad zewnętrznych 3

4 Ewolucja podejścia do jakości brak kontroli produktów kontrola końcowa produktów kontrola procesu zapewnienie jakości zarządzanie jakością Zmiany w podejściu do jakości Q - kiedyś produkcja kontrola Q - dzisiaj projekt badania produkcja marketing administracja serwis prewencja itd. 4

5 Spirala jakości Marketing i badania rynku Projektowanie i rozwój wyrobu Usuwanie wyrobu lub odzysk surowców wtórnych po zakończeniu używania Planowanie i rozwój procesu Działalność po sprzedaży Zakupy Pomoc techniczna i serwis Produkcja lub świadczenie usługi Instalowanie i odbiór Weryfikacja Sprzedaż i dystrybucja Pakowanie i przechowywanie Źródło: PN-ISO : 1996 r. Jakość definicja Jedna z 9 wyróżnionych przez Arystotelesa przypadłości wyrażająca określoność substancji cielesnej i ujawniająca w niej specyficzne przyporządkowanie materii do formy Rozróżnia się: - jakość stałą związaną z różnicą gatunkową bytu (np. człowiek, pies, piasek) - jakość zmienną (stan np. zdrowy - chory, zimny - gorący) (Nowa Encyklopedia Powszechna PWN 1995) 5

6 Jakość definicja Zespół cech stanowiących o tym, że dany przedmiot jest tym przedmiotem a nie innym (Słownik Języka Polskiego 1988) Jakość Ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych. ISO 8402 Jakość to zdatność do użycia lub zastosowania. Joseph M. Juran Przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku. W. Edwards Deming 12 6

7 Jakość definicja Stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania UWAGA 1 Termin jakość można stosować z takimi przymiotnikami jak niska, dobra, doskonała UWAGA 2 Inherentny, jako przeciwny do przypisany, oznacza istniejący sam w sobie, szczególnie jako stała właściwość (PN-EN ISO 9000) Wyrób Wynik procesu. UWAGA 1 Są cztery następujące ogólne kategorie wyrobu: usługi (np. transport), wytwór intelektualny (np. program komputerowy, słownik), przedmiot materialny (np. część mechaniczna silnika), materiały przetworzone (np. smar). UWAGA 2 Usługa jest wynikiem jednego działania nieodzownie przeprowadzonego przy bezpośrednim współdziałaniu dostawcy i klienta i zazwyczaj jest wyrobem niematerialnym. Wytwór intelektualny obejmuje informację i jest zazwyczaj wyrobem niematerialnym i może przyjmować formę ofert, sprawozdań lub procedur. Przedmiot materialny jest zazwyczaj wyrobem materialnym i jego ilość jest właściwością policzalną. Materiały przetworzone są na ogół wyrobami materialnymi i ich ilość jest przedstawiana jako cecha ciągła. Przedmiot materialny i materiały przetworzone często są określane jako towary. UWAGA 3 Zapewnienie jakości jest ukierunkowane przede wszystkim na wyrób zamierzony. 7

8 Style zarządzania jakością Jakość to spełnienie wymagań klienta (Platon) Jakość to zbiór cech produktu (Arystoteles) Jakość to ciągła poprawa produktu (Lao Tsu) Amerykański styl zarządzania oparty o marketing Europejski styl zarządzania oparty o normy Japoński styl zarządzania oparty o filozofię kaizen Etapy tworzenia jakości Jakość typu Jakość wykonania Jakość eksploatacji Zgodność projektu z wymaganiami Klienta Zgodność gotowego wyrobu z projektem Zgodność eksploatacji z wymaganiami W zależności od rodzaju organizacji i specyfiki jej wyrobów różne etapy tworzenia jakością mają różne znaczenie 8

9 Spełnienie wymagań Klienta Wymagania Klienta Jakość typu Spełnienie wymagań Klienta Jakość wykonania Kategorie jakości prof. Ishikawa Jakość Jakość konieczna (odnosi się do szeroko rozumianych wad) Jakość przyciągająca (dotyczy cech pozytywnych takich jak łatwość użycia czy atrakcyjne wzornictwo) Źródło: Kondo Y., Satysfakcja pracownika nieodzownym warunkiem satysfakcji klienta, Biuletyn Informacyjny Polskiego Forum ISO 9000 nr 1, 2002 r. 9

10 Kryteria jakości - model Kano Wymagania podstawowe (treshold) rzadko artykułowane bezpośrednio przez klienta, muszą być spełnione zawsze, klient nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia Wymagane parametry (performance) potrzeby, które klient wyraża Wymagania wywołujące zachwyt (exciting) potrzeby, których klient nie może sobie zwykle wyobrazić, gdyż są poza jego oczekiwaniami, jego wiedzą i wyobraźnią Czynniki konkurencyjności JAKOŚĆ ORGANIZACJI (struktury organizacyjnej, zasobów, procesów, procedur) JAKOŚĆ WYROBU NIEZAWODNOŚĆ DOSTAW ELASTYCZNOŚĆ DOSTAW PIĘCIOKĄT PIĘCIOKĄT KONKURENCYJNOŚCI KONKURENCYJNOŚCI CENA CZAS Źródło: opracowanie J. Zymonika JG 10

11 Zasady zarządzania jakością Cykl PDCA 4. Act (wdróż) Wdróż zmiany lub zaniechaj ich, albo przejdź cykl ponownie z innymi założeniami Zaplanuj zmianę dążącą do rozwoju, zbierz dane i ustal harmonogram prac 1. Plan (zaplanuj) 3. Check (sprawdź) Sprawdź uzyskane wyniki swoich zmian. Czego się nauczyłeś? Wykonaj plan, wprowadź zaplanowane zmiany na małą skalę 2. Do (wykonaj) 6 11

12 Osiem zasad zarządzania jakością (ISO 9000) 1. Orientacja na Kliencie. 2. Przywództwo. 3. Zaangażowanie ludzi. 4. Podejście procesowe. 5. Systemowe podejście do zarządzania. 6. Ciągłe doskonalenie. 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów. 8. Obustronnie korzystne powiązania z dostawcami. Osiem zasad zarządzania jakością 1. Orientacja na Kliencie zrozumieć potrzeby Klienta, powiązać cele firmy z potrzebami Klienta, stale podwyższać zdolności wytwórcze, posiadać wymagane umiejętności i wiedzę. 12

13 Osiem zasad zarządzania jakością 2. Przywództwo posiadać wizję firmy, posiadać cele na odpowiednich szczeblach, zaangażować załogę, posiadać zmotywowaną, kompetentną i stabilną załogę. Osiem zasad zarządzania jakością 3. Zaangażowanie ludzi wkład ludzi w doskonalenie strategii, identyfikacja z celami firmy, włączenie pracowników w podejmowanie decyzji, doskonalenie procesów, zadowolenie z pracy, wykorzystanie osobistych potencjałów. 13

14 Osiem zasad zarządzania jakością 4. Podejście procesowe efektywne wykorzystanie środków dla osiągania efektów, ocenianie wydajności, redukowanie kosztów, zapobieganie błędom, doskonalenie kompetencji. Osiem zasad zarządzania jakością 5. Systemowe podejście do zarządzania zidentyfikować procesy, zidentyfikować powiązania i je udokumentować, powiązać cele procesów z celami firmy, oceniać efektywność, identyfikować potencjały, koordynować zakresy kompetencji, praca zespołowa. 14

15 Osiem zasad zarządzania jakością 6. Ciągłe doskonalenie powiązać ciągłe doskonalenie z planowaniem strategicznym, ustalić realne i ambitne cele, włączyć pracowników w budowę strategii i celów, optymalizować procesy, zarządzać zasobami przy pomocy opinii pracowników. Schemat ciągłego doskonalenia weryfikacja doskonaląca 1. Oczekiwania Klienta wybór 5. Przewidywane Stała dalsze prowadzenie świadomość pracowników ustalona korelacja 2. Kluczowe procesy i zadania identyfikowanie 4. Kierunki, zmiany, mierniki 3. Mierniki kluczowych procesów 15

16 Osiem zasad zarządzania jakością 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów budowa strategii, budowa celów, optymalizacja procesów, zarządzanie zasobami przy pomocy opinii pracowników. Osiem zasad zarządzania jakością 8. Obustronnie korzystne powiązania z dostawcami rozwijanie partnerskiej współpracy, włączenie dostawców we wczesne planowanie, punktualność i jakość produktów, wspólne szkolenia i doskonalenia. 16

17 14 zasad Deminga 1. Stwarzaj warunki do ciągłego doskonalenia pracy. 2. Przyjmuj nową filozofię postępowania. 3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości. 4. Nie dokonuj zakupów kierując się tylko ceną. 5. Wspieraj działania polepszające jakość. 6. Wprowadź zasadę ciągłych szkoleń i nauki. 7. Stosuj właściwe formy nadzoru. 8. Odrzuć strach. Wprowadź swobodę dyskusji. 9. Usuń bariery między wydziałami. 10. Nie stosuj pustych sloganów. 11. Z rozwagą używaj norm pracy opartych na liczbach. 12. Pozwól pracownikom oceniać własną pracę. 13. Stosuj dokształcanie w zakresie nowych metodologii i idei. 14. Daj każdemu możliwość uczestniczenia w pracy zespołowej przy wdrażaniu zmian. WR 1 i 2 Podejście procesowe w zarządzaniu jakością 17

18 Potrójna rola każdego pracownika Dostawca Klient Zarządzanie procesem Zarządzanie procesem to: zarządzanie celami zarządzanie efektywnością zarządzanie zasobami zarządzanie na styku między działami Źródło: Rummler G. A., Branche A. P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE,Warszawa 2000 r. 18

19 Zarządzanie celami każdy proces stanowi wartość dodaną z punktu widzenia organizacji musi więc spełniać odpowiednie cele każda czynność (lub podproces) w procesie powinna mieć ustalona w miarę możliwości mierzalny cel i mierniki umożliwiające sprawdzenie jego osiągnięcia cele procesów cząstkowych powinny być związane z procesami głównymi Zarządzanie efektywnością zbieranie opinii klientów na temat wyników procesów (dotyczyć to może także klientów wewnętrznych) analiza mierników procesów (realizacji celów) informowanie uczestników procesów o wynikach oceny procesu doskonalenie procesów, poprawianie błędów itp. 19

20 Zarządzanie zasobami rozpoznanie zasobów (pracownicy, wyposażenie, zasoby finansowe) potrzebnych do prawidłowego przebiegu procesów zapewnienie zasobów Zarządzanie na styku między działami największe problemy w przebiegu procesów występują w chwili przechodzenia procesu między działami należy opracować skuteczne metody komunikacji pomiędzy uczestnikami procesu dobrym rozwiązaniem jest rozpropagowanie pojęcia klienta i dostawcy wewnętrznego powinna być osoba mogąca czuwać nad przebiegiem całego procesu (właściciel procesu) 20

21 Podejście procesowe Podejście procesowe charakteryzuje się: wymaganym określeniem powiązań wszystkich procesów oraz ich wzajemnego oddziaływania przetłumaczeniem ogólnych celów organizacji na cele procesów położeniem nacisku na procesy najważniejsze dla organizacji z punktu widzenia wartości dodanej Źródło: Zawistowski T., Procesowe zarządzanie organizacją, Problemy Jakości 2001 r., nr 9 Właściciel procesu piastuje stanowisko kierownicze odgrywające ważną rolę w danym procesie zarządza największą liczbą osób biorących udział w procesie rozumie proces ma możliwość całościowego spojrzenia na proces ma zdolności przywódcze 21

22 Istota i podział procesów Proces Proces - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia Procesy funkcjonują po to, aby przyczyniać się do realizacji celów organizacji i w kontekście tych celów należy analizować efektywność procesów 22

23 Podział procesów Stosując podejście procesowe stosuje się różne podziały realizowanych procesów. Można je podzielić np. na: procesy podstawowe procesy wspierające procesy zarządzania Podział procesów Klasyfikacja procesów: procesy związane z rozwojem biznesu procesy rozwoju produktu procesy obsługi klienta procesy dostarczania produktów procesy zarządzania finansami procesy zarządzania kadrami procesy zarządcze i administracyjne Źródło: Skowroński A., Meandry procesowego zarządzania, Problemy Jakości 2002 r., nr 3 23

24 Podział procesów Procesy lub ich grupy mogą być identyfikowane ze względu na: klienta lub grupy klientów, których działania dotyczą, rodzaj usługi lub wyrobu specyfikę wymagań lokalizację technologię stosowane praktyki, w tym procedury, plany i zasady Źródło: Miller P., Podejście procesowe przy tworzeniu systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwie Podejście procesowe Przy prawidłowym zarządzaniu z wykorzystaniem podejścia procesowego, każdy proces powinien mieć: mapę procesu właściciela procesu osobę odpowiedzialną za zarządzanie procesem zbiór miar opartych na oczekiwaniach klientów i powiązanych z celami całej organizacji narzędzia służące bieżącemu monitorowaniu wyników procesu procedury, w których opisany jest przebieg i doskonalenie procesu 24

25 Budowanie mapy procesów Model klasyfikacji procesów Rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie informacjami Zarządzanie zasobami finansowymi i fizycznymi Wytwarzanie i dostarczanie wyrobu Badanie potrzeb i zadowolenia klientów Tworzenie wizji i strategii Projektowanie wyrobów i usług Marketing i sprzedaż Fakturowanie i serwis klientów Programowanie zarządzania środowiskiem Zarządzanie powiązaniami z otoczeniem Zarządzanie usprawnieniami i zamianami Tworzenie i dostarczanie usług Źródło: Gruchman G., Określanie architektury procesów metodą P4, Problemy Jakości 2000 r., nr 7 25

26 Mapa procesów firmy AC&S Zarządzanie strategiczne Proces doskonalenia organizacji Pozyskiwanie klienta Sprzedaż usług transportowych Sprzedaż usług logistycznych Wynajmowanie zasobów Obsługa posprzedażna Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami materialnymi Zarządzanie finansami Źródło: Zawistowski T., Procesowe zarządzanie organizacją, Problemy Jakości 2001 r., nr 9 Mapa procesów - zarys Doskonalenie SZJ Kwalifikowanie dostawców Projektowanie Zakupy Realizacja usługi Rozliczenia Marketing Badanie sat. klientów Zarządzanie zasobami Zarządzanie dokumentacją 26

27 Mapowanie procesów Tworzenie mapy procesu zidentyfikowanie wszystkich osób (jednostek organizacyjnych) biorących udział w procesie przygotowanie ogólnego schematu procesu narysowanie (np. w układzie poziomym) szczegółowego przebiegu procesu z oznaczeniem poszczególnych czynności i zapisów KTO KTO KTO KTO 27

28 Symbole graficzne Start - start/koniec procesu Przekazanie pisma klientowi - czynność, działanie Czy wyrób spełnia wymagania? tak - decyzja nie.. Raport niezgodności - dokument wykorzystywany (lub tworzony) w danej operacji procesu Przykładowa mapa pionowa Osoba odpowiedzialna Schemat Dokumenty wejściowe Opis procesu Dokumenty wyjściowe START Klient Złożenie zamówienia Oferta handlowa Klient składa zamówienie w postaci faxu, a, telefonu.. Zamówienie Dział obsługi klienta Przyjęcie zamówienia Zamówienie Przejęcie zamówienia Zamówienie Dział obsługi klienta TAK Decyzja czy wyrób w magazynie NIE Baza zapasów Analiza czy wyrób znajduje się w magazynie czy trzeba uruchomić produkcję 28

29 Mierniki przebiegu procesów Mierniki procesów Mierniki są zazwyczaj wyrażane w wymiarze trzech wartości: jakość czas koszt Określając mierniki należy określić także metodologię prowadzenia pomiarów i zbierania danych 29

30 Cele procesów Cele procesów powinny wynikać z: wymagań klientów celów organizacji wyników najlepszych firm w danym obszarze, którego dotyczy proces (benchmarking) Określanie mierników Określenie celu procesu Określenie wymagań klienta (także wewnętrznego) Określenie możliwości zbierania pomiarów i obserwacji danych z procesu Ustalenie mierników procesu Ustalenie sposobu zbierania danych Ustalenie sposobu wykorzystywania danych o procesie oraz informowania o wynikach uczestników procesu 30

31 Zasady odnośnie używania mierników 1. Ich liczba powinna być ograniczona. 2. Rozpoznać możliwości doskonalenia w procesach (nie zaczynać od najtrudniejszych problemów). 3. Dane powinny być gromadzone regularnie. 4. Osoby dokonujące pomiarów powinny regularnie otrzymywać informacje zwrotne. 5. Wyniki ilustrować należy za pomocą wykresów. 6. Dane powinny być rozpowszechniane wśród osób zbierających dane, prowokujących problemy oraz wśród kadry kierowniczej. 7. W celu zidentyfikowania potencjalnych problemów należy badać wszelkie anomalie. Źródło: Ansell T., Zarządzanie jakości w sektorze usług finansowych, Związek Banków Polskich, Warszawa 1997 r. Przykładowe mierniki procesów ilość wyemitowanych zanieczyszczeń w przeliczeniu na jednostkę wyrobu procent źle przyznanych kredytów procent wyrobów niezgodnych liczba szkoleń w ciągu roku przypadająca na pracownika procent źle wystawionych dokumentów finansowych poziom zadowolenia klientów 31

32 Pytania i dyskusja 32