OSIEM ZASAD ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ JAKO PODSTAWA SYSTEMU ISO 9001:2000. Janusz Zymonik

Transkrypt

1 OSIEM ZASAD ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ JAKO PODSTAWA SYSTEMU ISO 9001:2000 Janusz Zymonik Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej Zakład Zarządzania Jakością janusz.zymonik@pwr.wroc.pl Tel. (071) Prezentację przygotowano korzystając m.in. z niektórych fragmentów materiałów szkoleniowych KEMA POLSKA autorstwa Krzysztofa Tomasza Trzcińskiego oraz książki J.C.Maxwella Prawa przywództwa Wyd. Studio Emka, Warszawa OSIEM ZASAD ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ, które najwyższe kierownictwo może wykorzystać do uzyskania poprawy funkcjonowania organizacji (wg Pn-EN ISO 9000 i PN-EN ISO 9004): 1.Orientacja na klienta 2. Przywództwo 3. Zaangażowanie ludzi 4. Podejście procesowe 5. Podejście systemowe do zarządzania 6. Ciągłe doskonalenie 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami 2 1

2 ZASADA 1. Orientacja na klienta Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, aby wykraczać ponad jego oczekiwania. 3 ZASADA 1. Orientacja na klienta CO NALEŻY ROBIĆ? badać, analizować, oceniać, przewidywać i rozumieć potrzeby i oczekiwania klientów; tak sformułować cele organizacji, aby były one powiązane z potrzebami i oczekiwaniami klientów; upowszechnić znajomość potrzeb i oczekiwań klientów w całej organizacji; stworzyć system pomiaru zadowolenia klienta; utrzymywać kontakty (komunikację) z klientami; reagować na uwagi i sugestie klientów oraz innych stron zainteresowanych (pracowników, właścicieli, dostawców, banków, związków zawodowych, społeczeństwa) 4 2

3 ZASADA 1. Orientacja na klienta CO NALEŻY UWZGLĘDNIĆ? klient może wejść w rolę producenta (określa opcję wyrobu, uczestniczy w projektowaniu, kontroli i badaniach, itp.); kryteria odbioru wyrobu ustalone przez wykonawcę są tylko kryteriami zastępczymi tak naprawdę, to czy wyrób jest odpowiedni czy nie, rozstrzyga klient (wyrób niesprzedany = wyrób wadliwy) 5 ZASADA 1. Orientacja na klienta CO MOŻNA UZYSKAĆ? dobrą renomę i prestiż; wzrost zaufania ze strony klienta; zwiększone dochody i udział w rynku, przez elastyczne i szybkie reagowanie na możliwości jakie stwarza rynek; lojalność klienta (do firmy wraca klient a nie wyrób) 6 3

4 ZASADA 1. Orientacja na klienta KONCEPCJA KLIENTA I DOSTAWCY WEWNĘTRZNEGO: KLIENCI WEWNĘTRZNI: Kim są moi bezpośredni odbiorcy? Jakie są ich rzeczywiste wymagania? W jaki sposób dowiaduję się jakie są te wymagania? Jak mogę określić moją zdolność do ich spełnienia? Czy jestem w stanie sprostać tym wymaganiom (co musimy zmienić?) Czy spełniam te wymagania w sposób stabilny? Jeśli nie, to dlaczego? Co mi przeszkadza w prawidłowym wykonywaniu mojej pracy? W jaki sposób śledzę zmiany zachodzące w wymaganiach moich odbiorców? DOSTAWCY WEWNĘTRZNI: Kim są moi bezpośredni dostawcy? Jakie są moje rzeczywiste wymagania w odniesieniu do dostawcy? W jaki sposób informuje dostawcę o swoich wymaganiach? Czy moi dostawcy są w stanie spełnić te wymagania i rozumieją je? W jaki sposób informuję ich o zmianach w moich wymaganiach? 7 ZASADA 2. Przywództwo Przywódcy ustanawiają i utrzymują jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji. 8 4

5 ZASADA 2. Przywództwo CO NALEŻY ROBIĆ? uwzględnić potrzeby wszystkich zainteresowanych stron; ustalić jasną wizję przyszłości organizacji; określić cele i zadania; kreować etykę postępowania; kreować wzajemne zaufanie, eliminować strach, wspierać inicjatywy oddolne; inspirować i zachęcać pracowników do współdziałania; zapewnić pracownikom niezbędne środki i swobodę w działaniu, aby mogli postępować w sposób odpowiedzialny. umożliwić pracownikom podnoszenie kwalifikacji i wszechstronny rozwój. 9 ZASADA 2. Przywództwo CO NALEŻY UWZGLĘDNIĆ? przywództwo jako proces (wpływanie bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji oraz motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów); przywództwo jako właściwość (zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy). 10 5

6 ZASADA 2. Przywództwo Czym przywództwo nie jest (pięć mitów o przywództwie wg Johna C. Maxwella): Mit zarządzania Mit przedsiębiorcy Mit wiedzy Mit pioniera Mit stanowiska 11 ZASADA 2. Przywództwo Czym jest przywództwo: PRZYWÓDZTWO JEST WPŁYWEM! Istota siły wpływu leży w skłonieniu drugiej osoby do czestnictwa (K. Harry A. Overstreet) Ten, kto sądzi, ze przewodzi, lecz nie ma zwolenników odbywa jedynie spacer. Jeśli nie potrafisz wpłynąć na innych, to nie podążą za tobą. A jeśli nie pójdą za tobą, to nie jesteś liderem. Takie jest prawo wpływu. Bez względu na to, co mówi ci ktoś inny, zapamiętaj, że przywództwo oznacza wpływ ani więcej, ani mniej (John C. Maxwell) 12 6

7 ZASADA 2. Przywództwo PYTANIA NA KTÓRE MUSI UMIEĆ ODPOWIEDZIEĆ LIDER: Jaki jest cel działania organizacji; po co ona istnieje? Jak wyglądać będzie organizacja w przyszłości? Co jest ważne dla organizacji i czego oczekuje ona od swoich członków? W jaki sposób organizacja wyposaży swoich członków w potrzebną wiedzę i umiejętności oraz jakiego wkładu pracy organizacja oczekuje od nich w zamian? Jakie są długo- oraz krótkoterminowe cele i zamierzenia organizacji, które pozwolą na spełnienie jej misji? W jaki sposób organizacja będzie realizować swoje cele i zamierzenia oraz dążyć do wypełnienia swojej misji w przyszłości 13 ZASADA 2. Przywództwo Jak być liderem rady Jacka Welcha (byłego prezesa General Electric) 1. Przywódcy stale doskonalą swoje zespoły. 2. Przywódcy sprawiają, że ludzie nie tylko dostrzegają wizję, ale też nią oddychają. 3. Przywódcy każdemu dają się we znaki (w sensie pozytywnym). 4. Przywódcy budują zaufanie do siebie dzięki szczerości, przejrzystości i pochwałom. 5. Przywódcy mają odwagę do podejmowania niepopularnych decyzji i wierzą swoim przeczuciom. 6. Przywódcy muszą stale pytać i sprawiać, by odpowiedzi przekuwano w czyn. 7. Przywódcy poprzez przykłady inspirują do podejmowania ryzyka i uczenia się. 8. Przywódcy świętują. 14 7

8 ZASADA 2. Przywództwo CO MOŻNA UZYSKAĆ? zrozumienie przez pracowników celów i zadań organizacji; umotywowanie pracowników w kierunku osiągania celów; ujednolicenie zasad planowania, synchronizacji, wdrażania i oceny procesów w organizacji; ciągłe doskonalenie struktur, zasobów, procesów i procedur. 15 ZASADA 3. Zaangażowanie ludzi Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji 16 8

9 ZASADA 3. Zaangażowanie ludzi CO NALEŻY ROBIĆ? doceniać i rozumieć znaczenie i rolę pracowników jako najważniejszego zasobu organizacji w realizacji jej celów; identyfikować i usuwać przeszkody w rozwoju pracowników oceniać rozwój pracowników odpowiednio do ich zadań i celów; akceptować ich poczucie wartości i odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów; szukać możliwości podwyższenia kompetencji, wiedzy i doświadczenia pracowników; w sposób naturalny dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem; stworzyć system regularnego badania i pomiaru satysfakcji pracowników. 17 ZASADA 3. Zaangażowanie ludzi Pracownika należy podejście tradycyjne podejście współczesne pilnować, gdyż inaczej nie będzie pracować wydajnie; nagradzać i karać, gdyż to motywuje do pracy; kontrolować, aby eliminować jego pomyłki i błędy; straszyć musi się bać, aby być posłusznym; zachęcać do współzawodnictwa, gdyż nic tak nie mobilizuje jak walka o pierwszeństwo uczyć samodzielności gdyż tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy; nie zniechęcać do pracy karami (ale także nagrodami) uczyć samokontroli jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na błędy tam gdzie one powstają; nie dopuszczać do współzawodnictwa podstawą sukcesu każdego zespołu jest współpraca a nie współzawodnictwo, które niszczy współpracę (żeby ktoś wygrał wielu musi przegrać). 18 9

10 ZASADA 3. Zaangażowanie ludzi CO MOŻNA UZYSKAĆ? umotywowanych, oddanych i zaangażowanych pracowników; pracowników odpowiedzialnych za podejmowane przez siebie działania i decyzje; wzbudzenie wśród pracowników chęci współuczestniczenia i chęci ciągłego doskonalenia. 19 ZASADA 4. Podejście procesowe Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces. Proces zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia (p normy PN-EN ISO 9000:2001)

11 ZASADA 4. Podejście procesowe CO NALEŻY ROBIĆ? zidentyfikować procesy realizowane w ramach organizacji (procesy zarządzania działaniami, zaopatrywania w zasoby, realizacji wyrobu i procesy pomiarowe), w tym także procesy zlecane na zewnątrz; określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie; ustalić cele, właścicieli, wejście, wyjście i strukturę procesów; zapewnić dostępność zasobów niezbędnych do realizacji i monitorowania tych procesów; monitorować, mierzyć i analizować procesy; oceniać ryzyko, konsekwencje i wpływ procesów na klientów, dostawców i inne zainteresowane strony stale doskonalić procesy (cykl PDCA) 21 wymagania klienta Mapa procesów regulacje prawne PROCESY GŁÓWNE Zamawianie towaru Magazynowanie informacje z rynku Sprzedaż PROCES POMOCNICZY dostawcy Transport PROCESY ZARZĄDCZE Zlecenia wewnętrzne Technologia Utrzymanie i doskonalenie systemu Zarządzanie kadrami Badanie satysfakcji klienta Utrzymanie infrastruktury teleiformatycznej Ochrona środowiska Audity wewnętrzne Działania korygująco - zapobiegawcze Przegąd kierownictwa Szkolenia Rekrutacja Analiza i pomiar Źródło: Renata Skórka, praca magisterska, Wrocław

12 Komisja Przetargowa Członkowie spółdzielni Potwierdzenia mieszkańców o wykonaniu przeglądów Kierownik Jednostki Zatwierdzenie wypłaty należnej kwoty na podstawie faktury, protokołu odbioru robót, potwierdzenia kierownika działu technicznego i głównego księgowego Wybór wykonawców do wykonania przeglądów okresowych, Główny Księgowy Zatwierdzenie wypłaty należnej kwoty na podstawie faktury, protokołu odbioru robót i podpisu kierownika działu technicznego, Zarząd Specjalista do spraw technicznych Zawarcie umów i wystawienie zleceń, Przekazanie protokołu i faktury do głównego księgowego w celu zatwierdzenia, Podjęcie decyzji o wycenie robót koniecznych do wykonania na podstawie przeprowadzonych przeglądów technicznych, Kierownik działu technicznego Nadzór i współpraca nad wykonywanymi przeglądami, Odbiór protokołów z przeglądów, Wypisanie protokołu odbioru przeglądów technicznych i podpisanie faktury rozliczeniowej, Dokonanie stosownych wpisów do Książek Obiektów Budowlanych.. Wykonanie lub zlecenie wykonania wycen poszczególnych robót. Dokonanie odbioru zleconych prac, wypisanie protokołu odbioru robót, Potwierdzenie merytoryczne na fakturach zakresu wykonanych prac, Źródło: Dokumentacja Systemu Zarządzania Jakością Spółdzielni Mieszkaniowej Księże Małe. Mapa procesu 5.02 Przeglądy techniczne Autor: P. Szwedo 23 Zarządzanie strategiczne Zarządzanie zasobami finansowymi Zarządzanie zasobami rzeczowymi Zarządzanie zasobami ludzkimi Procesy zarządcze Zarządzanie informacjami Identyfikacja potrzeb i wymagań klienta Pozyskiwanie zamówień Zakupy Produkcja surowców piwa i materiałów Magazynowanie i sprzedaż Nadzór nad Systemem Zarządzania Jakością Zarządzanie środowiskiem Badania laboratoryjne i działania kontrolne Utrzymanie infrastruktury i maszyn w ruchu Zarządzanie zmianami i usprawnieniami Zarządzanie powiązaniami z otoczeniem Mapa procesów w Browarach Dolnośląskich Piast S.A.we Wrocławiu Autor: K. Patra Dystrybucja wyrobów Badanie satysfakcji klienta Procesy podstawowe Procesy wspomagające 24 12

13 Proces realizacji zamówienia wyrobu dla klienta w przedsiębiorstwie 7 etapów (części) procesu: 1. Obieg karty informacyjnej przed przyjęciem zamówienia; 2. Opracowanie dokumentacji produkcyjnej; 3. Określenie zdolności produkcyjnej; 4. Przygotowanie do realizacji produkcji; 5. Realizacja produkcji; 6. Odbiór zrealizowanego zadania produkcyjnego; 7. Zakończenie zlecenia produkcyjnego. Autor: Ewa Błasiak, praca magisterska, Wrocław 2004 r. 25 Mapa procesu realizacji zamówienia Etap I: obieg karty informacyjnej przed przyjęciem zamówienia Odpowiedzialny Obieg Czynność KLIENT BIURO SPRZEDAŻY ZESPÓŁ PRZYGOTWANIA PRODUKCJI N T wystawienie zapytania ofertowego przez klienta 2 - przyjęcie zapytania ofertowego 3 - wypełnienie formularza karty informacyjnej z podstawowymi danymi 4 - przekazanie karty informacyjnej 5 - otrzymanie karty informacyjnej 6 - opracowanie technicznej strony oferty (możliwości wykonania, koszt, cykl wykonania, wpływ na środowisko naturalne i stosowanie przepisów bhp i p.poż.) 7 - przekazanie uzupełnionej karty informacyjnej 8 - otrzymanie karty informacyjnej 9 - sprządzenie oferty dla klienta 10 - przekazanie oferty klientowi 11 - otrzymanie oferty 12 - wybór oferty Zakładu Generatorów 13 - powiadomienie o rezygnacji z oferty 14 - powiadomienie o pozytywnej decyzji wraz ze złożeniem zamówienia 15 - przyjęcie zamówenia Wyszczególniona osoba odpowiedzialna Technolog prowadzący dany projekt WYTWÓRNIA ZESPÓŁ KONTROLI JAKOŚCI SZEF PRODUKCJI WYTWÓRNI Autor: Ewa Błasiak, praca magisterska, Wrocław 2004 r. CZĘŚĆ I OBIEG KARTY INFORMACYJNEJ PRZED PRZYJĘCIEM ZAMÓWENIA 26 13

14 ZASADA 5. Podejście systemowe do zarządzania Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów System zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów (p normy PN-EN ISO 9000:2001). 27 ZASADA 5. Podejście systemowe do zarządzania Co należy robić? zbudować system składający się z procesów pozwalających na osiągnięcie celów organizacji w sposób skuteczny i efektywny; identyfikować i rozumieć zależności między różnymi procesami w ramach systemu; określać cele i zadania dla poszczególnych działań w ramach systemu; stale doskonalić system poprzez pomiary i ocenę oraz działania korygujące i zapobiegawcze

15 ZASADA 5. Podejście systemowe do zarządzania Co należy uwzględnić? monitorowanie, mierzenie, analizowanie przebiegających procesów w firmie, w tym poziomu jakości, pod kątem możliwości poprawy; konieczność spojrzenia na występujące problemy z szerszej perspektywy (spojrzenie systemowe ), z uwzględnieniem uwarunkowań ogólnych ( systemu ); poszukiwanie źródeł powstających problemów w samym systemie i usuwanie rzeczywistych przyczyn a nie jedynie skutków. 29 SYNDROM GÓ RY LODOWEJ WAD wadliwy wyrób Koncentrowanie się na usuwaniu wad przypomina zbijanie młotkiem wierzchołka góry lodowej Błędy w projektowaniu Zła struktura organizacyjna Niejasno sprecyzowane zakresy odpowiedzialności i uprawnień Błędy w planowaniu Zła jakość materiałów Niekonserwowane maszyny i urządzenia Niezrozumiałe instrukcje Błędy w umowie Zniekształcone informacje Nieprzeszkoleni pracownicy Rywalizacja między działami i pionami Zły system motywacyjny Konflikty w firmie Niedocenianie prewencji Przecenianie roli kontroli Brak nadzoru nad dokumentacją Skracanie prób i badań prototypów itd

16 ZASADA 5. Podejście systemowe do zarządzania FMEA Failure Mode and Effect Analysis Analiza rodzajów i skutków wad Cel: konsekwentne i trwałe eliminowanie wad ( słabych miejsc) wyrobu (konstrukcji wyrobu) lub procesu, poprzez rozpoznawanie rzeczywistych przyczyn ich powstawania i stosowania odpowiednich - o udowodnionej skuteczności - środków zapobiegawczych; unikanie wystąpienia rozpoznanych, a także jeszcze nieznanych wad w nowych wyrobach i procesach poprzez wykorzystanie wiedzy i doświadczeń z już przeprowadzonych analiz. 31 ZASADA 5. Podejście systemowe do zarządzania Etap I Przygotowanie 1. Określenie przedmiotu analizy (wyrób lub proces) i powołanie Zespołu FMEA. 2. Dekompozycja wyrobu lub procesu na elementy składowe; wykonanie zestawień: - wyrób, zespoły, podzespoły, części; - proces, podprocesy, operacje. 3. Opis relacji: - funkcjonalnych (dla wyrobu), - procesowych (dla procesu). 4. Wybór (części/operacji) do przeprowadzenia analizy. Etapy przeprowadzania FMEA Etap II Właściwa analiza 1. Opis wad lub problemów: - rodzaj, skutek, przyczyna. 2. Określenie w skali (1-10) - prawdopodobieństwa wystąpienia wady (W) ; - znaczenia wady dla klienta (Z) ; - prawdopodobieństwa wykrycia wady (O). 3. Obliczenie wskaźnika ryzyka dla każdej wady: R = W x Z x O ; 4. Wyselekcjonowanie krytycznych wad wyrobu/procesu o najwyższych wartościach wskaźnika ryzyka. Etap III Wprowadzenie i nadzorowanie działań zapobiegawczych 1. Sporządzenie planu działań zapobiegawczych i wydanie zaleceń odnośnie: -środków, - odpowiedzialnych, - terminów 2. Nadzór nad realizacją zaleceń. 3. Nadzór nad przestrzeganiem terminów. 4. Bilansowanie nakładów/korzyści 32 16

17 ZASADA 5. Podejście systemowe do zarządzania Co można uzyskać? pełną synchronizację procesów umożliwiających osiągnięcie założonych celów; sprawne zarządzanie całą siecią procesów w sposób świadomy i zgodny z celami organizacji; rozpoznanie tzw. słabych punktów w organizacji, szczególnie w miejscach połączeń poszczególnych procesów, gdzie występują różnego rodzaju interakcje; trwałe usunięcie przyczyn występujących problemów. 33 ZASADA 6. Ciągłe doskonalenie Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel organizacji

18 ZASADA 6. Ciągłe doskonalenie Co należy robić? stworzyć w organizacji atmosferę sprzyjającą ciągłemu doskonaleniu systemu jakości, procesów, wyrobów, ludzi; uświadomić pracownikom poprzez szkolenia jaka jest ich rola i miejsce w systemie jakości a także jakie jest znaczenie wykonywanej przez nich pracy w kształtowaniu jakości wyrobu finalnego; nauczyć pracowników podstawowych metod ciągłego doskonalenia; spowodować, aby ciągłe doskonalenie stało się celem każdego pracownika organizacji; oceniać i mierzyć postępy w ciągłym doskonaleniu; uznawać i doceniać efekty doskonalenia (nie będzie postępu, jeśli jakąś pracę wykonuje się tak samo przez pół roku). 35 ZASADA 6. Ciągłe doskonalenie Co należy uwzględnić? możliwość usystematyzowania działań doskonalących w oparciu o cykl Shewharta-Deminga (PDCA Plan, Do, Check, Act) wykorzystanie metod i technik doskonalenia jakości (np. analiza Pareto wybór priorytetów, diagram Ishikawy, 5M man, material, machine, method, management, 7 x dlaczego); 36 18

19 Cykl Shewharta Deminga (PDCA) PDCA ZAPLANUJ Co Dlaczego Jak Określenie problemu Analiza problemu Identyfikacja przyczyn Planowanie przeciwdziałań WYKONAJ Wdrożenie SPRAWDŹ Potwierdzenie wyników DZIAŁAJ Zatwierdzenie jako standard PDCA 37 ZASADA 6. Ciągłe doskonalenie 5. Przeprojektuj 1. Zaprojektuj DZIAŁAJ KORYGUJ A PLANUJ P C D 4. Sprawdź w działaniu KONTROLUJ BADAJ WYKONAJ 2. Zrealizuj 3. Sprzedaj 38 19

20 ZASADA 6. Ciągłe doskonalenie PDCA jest działaniem, w którym nowe standardy ustala się tylko po to, aby je kwestionować, rewidować oraz zastępować następnymi, lepszymi. 39 ZASADA 6. Ciągłe doskonalenie METHOD MACHINERY MATERIAL Sposób wypełnienia Narzędzia do pisania Formularz Stemple Liczba Łatwość zniszczenia Układ Za pomocą Ołówek kopii Papier formularza słów Jakość tuszu Maszyna Grubość Sposób Stopień zużycia Liczba formułowania danych Długopis Kalki Liczba danych Komputer Jakość Za pomocą Jakość zapisu znaków Zdolności Motywacje Segregatory Zarządzanie danymi o adresatach Pliki i foldery Zarządzanie danymi do zlecenia Skutek: czas wypełniania zleceń Kwalifikacje Odporność na stres Segregacja zleceń Wypełniający MAN Zarządzanie MANAGEMENT Diagram Ishikawy (układ 5M) 40 20

21 % , ,5 92,3 93,8 94,9 95,8 96,6 97, ,6 99,1 99,5 99,8 99, , , , WYKRES PARETO LORENZA Procentowy skumulowany rozkład 1583 niezgodności z wymaganiami normy ISO 9001:1994 Punkty normy 41 ZASADA 6. Ciągłe doskonalenie Dlaczego maszyna jest unieruchomiona? bo wyskoczył bezpiecznik wskutek przeciążenia; Skąd się wzięło przeciążenie? ponieważ smarowanie łożysk było nieprawidłowe; Dlaczego smarowanie łożysk było nieprawidłowe? ponieważ pompa olejowa nie pracowała poprawnie; Dlaczego pompa była niesprawna? ponieważ oś pompy uległa zużyciu; Dlaczego oś pompy była zużyta? ponieważ dostał się do niej osad; Dlaczego dostał się osad? - ponieważ zapomniano w terminie wymienić olej w silniku; Dlaczego zapomniano wymienić olej? - ponieważ przy poprzedniej wymianie zapomniano w zeszycie serwisowym maszyny wpisać termin następnej wymiany oleju; Dlaczego zapomniano w zeszycie serwisowym maszyny wpisać tego terminu? - ponieważ mechanik, który w zastępstwie dokonywał wymiany oleju pomyłkowo korzystał z nieaktualnej instrukcji serwisowej.. Dlaczego doszło do takiej pomyłki? - ponieważ w momencie wprowadzania nowej instrukcji serwisowej, dotychczasowa nie została usunięta i nadal znajdowała się w szafce obok maszyny. Dlaczego..??? 42 21

22 ZASADA 6. Ciągłe doskonalenie Co można uzyskać? zmniejszenie marnotrawstwa pieniędzy, materiałów, energii, czasu, wysiłku ludzkiego, a co za tym idzie obniżkę kosztów; wzrost konkurencyjności i sprawności organizacyjnej; szybkie i elastyczne reagowanie na powstające problemy i zakłócenia. 43 ZASADA 6. Ciągłe doskonalenie Nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu pu NIE OCZEKUJ PERFEKCJI bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływać u Ciebie brak akceptacji dla siebie i innych; gdybyś kiedykolwiek uznał, że ją osiągnąłeś, byłby to koniec Twojego rozwoju. OCZEKUJ POSTĘPU na postęp jest zawsze miejsce i czas; postęp jest zawsze możliwy; jest możliwy w równym stopniu, jak perfekcja możliwa nie jest. Bądź lepszy nie od innych, ale od siebie takiego jakim byłeś wczoraj 44 22

23 ZASADA 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji. 45 ZASADA 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Co należy robić? stworzyć dostosowaną do rzeczywistych potrzeb i ciągle aktualizowaną bazę różnych danych wejściowych czyli informacji, które będą stanowiły podstawę przy podejmowaniu decyzji; stworzyć metody postępowania podczas analizy tych informacji i formułowania wniosków; zapewnić dostęp do danych wszystkim, którym są one potrzebne; podejmować decyzje i działania oparte na analizie danych, z uwzględnieniem doświadczenia i intuicji

24 ZASADA 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Co należy uwzględnić? Należy określić: jakie rodzaje informacji będą przydatne w trakcie późniejszych procesów decyzyjnych; jak zapewnić odpowiednią dokładność i wiarygodność tych informacji; w jakiej formie przedstawiać informacje, aby mogły stanowić podstawę do dalszych analiz i do podejmowania decyzji. 47 ZASADA 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Co można uzyskać? przemyślane decyzje; możliwość uzasadnienia decyzji, dzięki odniesieniu do danych z przeszłości; możliwość poddawania przeglądom, kwestionowania lub zmieniania opinii i decyzji. JAKOŚĆ KAŻDEJ DECYZJI JEST FUNKCJĄ JAKOŚCI INFORMACJI BĘDĄCYCH JEJ PODSTAWĄ. Gdy patrzysz na dane wątp w nie; kiedy patrzysz na przyrząd pomiarowy nie ufaj mu (Kaoru Ishikawa) 48 24

25 ZASADA 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Możecie powiedzieć, że wiecie coś na określony temat, jeżeli to, o czym mówicie możecie zmierzyć lub wyrazić za pomocą liczby. Jeżeli nie jesteście w stanie tego zmierzyć, to trzeba stwierdzić, że wasza znajomość owego problemu jest miernej jakości i nie może zadowalać Galileusz 49 ZASADA 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości

26 ZASADA 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami Co należy robić? stworzyć system doboru i weryfikacji kluczowych dostawców; określić zasady współpracy z dostawcami uwzględniając zarówno doraźne jak i długoterminowe korzyści i związki; jasno sprecyzować wobec dostawców swoje wymagania, ale również dzielić się z nimi swoimi doświadczeniami i wiedzą; określić jasne zasady komunikacji z dostawcami; wspólnie wprowadzać działania doskonalące; inspirować, zachęcać, dostrzegać i uznawać udoskonalenia i osiągnięcia dostawców. 51 ZASADA 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami Co należy uwzględnić? Konieczność uświadomienia każdemu dostawcy jaka jest jego rola w procesie tworzenia wartości dla końcowego klienta

27 ZASADA 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami Co można uzyskać? wzajemne zaufanie lojalność i przewidywalność zachowań ze strony dostawców; wzajemne zrozumienie swoich problemów i przejściowych trudności; stabilną, powtarzalną jakość dostaw; elastyczność i szybkie, wspólnie uzgodnione reagowanie na zmieniające się warunki rynkowe; obniżenie kosztów 53 27