Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników sektora nowoczesnych usług biznesowych?

Transkrypt

1 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników sektora nowoczesnych usług biznesowych? Raport z badań

2 Raport z badań przeprowadzonych przez psychologów organizacji z Uniwersytetu Jagiellońskiego we współpracy z ABSL Autorzy raportu: Diana Malinowska i Sabina Staszczyk Uniwersytet Jagielloński, Instytut Psychologii Projekt graficzny i skład: ABSL 2015 Wszystkie prawa autorskie do niniejszego utworu należą do ABSL. Z wyłączeniem wyjątków przewidzianych prawem, używanie, udostępnianie, przetwarzanie, kopiowanie, dokonywanie adaptacji, modyfikowanie lub retransmisja niniejszego utworu, w części lub w całości, dokonane w jakiejkolwiek formie, bez zgody ABSL wyrażonej na piśmie, jest naruszeniem prawa autorskiego.

3 Spis treści Wprowadzenie 5 Dlaczego warto zajmować się zaangażowaniem w pracę w sektorze nowoczesnych usług biznesowych? 5 Wyniki badania 6 Średni poziom zaangażowania w pracę w sektorze nowoczesnych usług biznesowych oraz zróżnicowanie ze względu na firmę i obszar działalności 6 Zaangażowanie w pracę a płeć i wiek 7 Zaangażowanie w pracę a staż pracy i poziom stanowiska 8 Czynniki organizacyjne wspierające zaangażowanie w pracę w sektorze 10 Mechanizm rozwoju zaangażowania w pracę w sektorze nowoczesnych usług biznesowych 11 Rekomendacje 12

4

5 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników 5 Wprowadzenie Dlaczego warto zajmować się zaangażowaniem w pracę w sektorze nowoczesnych usług biznesowych? Zaangażowanie w pracę (ang. work engagement) jest istotnym stanem motywacyjnym z perspektywy organizacji. Niewątpliwie, stan ten jest pożądany w firmach sektora nowoczesnych usług biznesowych. Podstawą ich działalności jest przecież człowiek i to jak silnie angażuje się on w pracę, a nie produkt jak podkreśla Pani Ewa Gołębiewska-Krzyżanowska, HR Manager z Capgemini. Stan ten należy odróżnić od zaangażowania pracowniczego (ang. employee engagement), które można utożsamiać z lojalnością lub chęcią pozostawania w organizacji. Znaczenie zaangażowania pracowniczego wydaje się być drugorzędne, jeśli w firmach sektora nowoczesnych usług biznesowych zależy nam na tym, aby pracownicy nie tylko długoterminowo wiązali się z organizacją, ale przede wszystkim chcieli inwestować swoją energię i czas w pracę wykonywaną na stanowisku, mieli poczucie jej ważności i znaczenia 1. Tak definiowane zaangażowanie w pracę wiąże się z wieloma pozytywnymi skutkami dla organizacji, co pokazują dane z badań europejskich 2,3,4. Wynika z nich, że im bardziej osoba jest zaangażowana w pracę, tym wyższa jest jej efektywność, proaktywność i chęć rozwoju wewnątrz organizacji, a także tym niższa absencja. Zaangażowanie w pracę jest korzystne nie tylko z perspektywy pracodawcy, ale również i pracownika. Im bardziej pracownik jest zaangażowany w pracę, tym lepsze jest jego samopoczucie i zdrowie psychiczne, tym wyższe poczucie skuteczności i gotowość do podejmowania wyzwań, a także tym mniejsze ryzyko wypalenia zawodowego. Celem prezentowanego badania pt. Zaangażowanie w pracę w sektorze nowoczesnych usług biznesowych było po pierwsze: określenie poziomu zaangażowania w pracę w firmach sektora, a po drugie: zidentyfikowanie czynników, które mają znaczenie dla zaangażowania w pracę w tym sektorze. Wierzymy, że wyniki badania i rekomendacje powstałe na jego podstawie pozwolą zaprojektować skuteczne oddziaływania organizacyjne wspierające zaangażowanie w pracę. 1 Schaufeli, W. B., Taris, T. W., Van Rhenen, W. (2008). Workaholism, burnout and engagement: Three of a kind or three different kinds of employee well-being. Applied Psychology: An International Review, 57, Schaufeli, W. B. i Bakker, A. B. (2008). Editorial. Positive organizational behavior: Engaged employees in flourishing organizations. Journal of Organizational Behavior, 29, Salanova, M., Agut, S., Peiró, J. M. (2005). Linking Organizational Resources and Work Engagement to Employee Performance and Customer Loyalty: The Mediation of Service Climate. Journal of Applied Psychology, 90, Schaufeli W. B., Salanova M. (2008). Enhancing work engagement through the management of human resources. W: K. Näswall, M. Sverke, J. Hellgren (red.), The individual in the changing working life ( ). Cambrigde University Press, Cambridge.

6 6 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników Informacje na temat badania Badanie trwało od września 2014 r. do kwietnia 2015 r. i było prowadzone przez zespół psychologów organizacji z Uniwersytetu Jagiellońskiego we współpracy z ABSL. Wzięło w nim udział pracowników z 12 firm sektora nowoczesnych usług biznesowych. Badani wypełniali zestaw kwestionariuszy dostępnych online. Wykorzystane narzędzia kwestionariuszowe odznaczają się adekwatnym poziomem rzetelności, trafności i są wystandaryzowane. Firmy biorące udział w badaniu mogły uzyskać raport ogólnofirmowy (jeśli udział pracowników w badaniu stanowił 20% całkowitej liczby zatrudnionych w firmie osób), a pracownicy mogli otrzymać raport indywidualny i dodatkowo wylosować nagrodę w postaci sesji coachingowych. Pragniemy podziękować wszystkim uczestnikom badania za czas poświęcony na wypełnienie kwestionariuszy i pracownikom działów HR za umożliwienie przeprowadzenia badań i ich organizację w firmie. Wyniki badania Średni poziom zaangażowania w pracę w sektorze nowoczesnych usług biznesowych oraz zróżnicowanie ze względu na firmę i obszar działalności Jednym z podstawowych pytań, na które miało odpowiedzieć prezentowane badanie dotyczyło tego jakie jest zaangażowanie w pracę wśród pracowników sektora nowoczesnych usług biznesowych. Trzeba stwierdzić, że zaangażowanie w pracę jest na poziomie przeciętnym, wynosi ono 3,53 podczas gdy maksimum to 6,00, a minimum 0,41, co zobrazowano na rycinie 1 (Wyniki dla sektora). W tym miejscu warto postawić jeszcze jedno pytanie: czy firma ma wpływ na poziom zaangażowania w pracę swoich pracowników? Na podstawie analizy średnich wyników zaangażowania dla firm osiągających najwyższe i najniższe średnie wyniki w zakresie zaangażowania możemy powiedzieć, że miejsce pracy istotnie różnicuje poziom tego stanu. To w jaki sposób firmy mogą oddziaływać na wzrost zaangażowania przedstawimy w części Rekomendacje.

7 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników 7 6 Maksimum: 6,00 5 Maksimum: 5,35 Maksimum: 6, Średnia: 3,53 Średnia: 4,08 Średnia: 3, Minimum: 1, Minimum: 0,41 Minimum: 0, Wyniki dla sektora Wyniki firmy z najwyższym średnim poziomem zaangażowania w pracę Wyniki firmy z najniższym średnim poziomem zaangażowania w pracę Rycina 1 Minimalny, średni i maksymalny poziom zaangażowania w pracę dla sektora oraz firm osiągających najniższe i najwyższe wyniki w zakresie zaangażowania w pracę Źródło: opracowanie własne na podstawie badania kwestionariuszowego Zaangażowanie w pracę a płeć i wiek Kobiety i mężczyźni uzyskują podobne wyniki w zakresie zaangażowania w pracę. Z kolei tym co istotnie różnicuje wyniki jest wiek. Z wykresu 1 możemy odczytać, że zaangażowanie rośnie wraz z wiekiem, tendencja ta utrzymuje się do około 30 roku życia. Poziom zaangażowania w kolejnych latach rośnie jednak bardziej stabilnie, osiągając swoje maksimum około 40 roku życia, po czym nieznacznie spada po 43 roku życia. Średni poziom zaangażowania w pracę 3,9 3,8 3,7 3,62 3,68 3,81 3,73 3,6 3,5 3,44 3,4 3,28 3,3 3,2 3,1 3 < 24 lat lat lat lat lat > 43 lat Średni poziom zaangażowania w pracę Wykres 1 Średni poziom zaangażowania w pracę u pracowników różniących się wiekiem Źródło: opracowanie własne na podstawie badania kwestionariuszowego

8 8 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników Zaangażowanie w pracę a staż pracy i poziom stanowiska Zarówno staż pracy, jak i poziom stanowiska mają związek z poziomem zaangażowania w pracę. Generalna tendencja jest taka, że wraz ze wzrostem stażu pracy wzrasta zaangażowanie. Analizując szczegółowo dane dla osób różniących się stażem pracy w firmie, zauważyliśmy, że między 1 a 2 rokiem pracy notowany jest spadek zaangażowania. W innym badaniu 5 podobnie stwierdzono, że wśród nowo zatrudnionych osób z sektora nowoczesnych usług biznesowych, których staż nie przekracza roku jest nawet dwa razy więcej zaangażowanych osób (66% dla stażu poniżej 3 m-cy i 45% dla stażu od 3 m-cy do roku) niż wśród osób o wyższym stażu pracy (30% dla stażu 1-2 lata). Wyniki te można interpretować poprzez odwołanie do analogii miesiąca miodowego 6. Pracownik w początkowym okresie swojego zatrudnienia może dostrzegać przede wszystkim pozytywne aspekty swojej pracy, a jego obraz organizacji bywa niekiedy nadmiernie idealistyczny. Ponadto, może wówczas liczyć na większe wsparcie ze strony swojego przełożonego i współpracowników, którzy są pomocni oraz życzliwi i nie okazują zniecierpliwienia, kiedy są o coś pytani lub poproszeni. Sytuacja ta zmienia się z czasem, kiedy pracownik zaczyna być większym realistą, wykonywane w pracy zadania stają się coraz bardziej znane i rutynowe, przełożony w sposób dosadny przekazuje negatywną informację zwrotną, a współpracownicy nie udzielają wsparcia z braku chęci i czasu. Średni poziom zaangażowania w pracę 4,2 4,11 4,0 3,8 3,6 3,4 3,61 3,42 3,58 3,53 3,60 3,60 3,74 3,2 3,31 3,21 3 < 1 roku 1 rok-2 lata 3-4 lata 5-9 lat > 9 lat Całkowity staż pracy Staż pracy w aktualnym miejscu zatrudnienia Wykres 2 Średni poziom zaangażowania w pracę u pracowników różniących się stażem pracy w aktualnym miejscu pracy i całkowitym stażem pracy Źródło: opracowanie własne na podstawie badania kwestionariuszowego 5 Warzybok, M., Góralska, J. (2011). ASPIRE Employee Satisfaction & Enagamenet Survey. Komunikat z badań przeprowadzonych przez Aon Hewitt. 6 Jacobs, D. L. (2012). Is your honeymoon over? Pobrane z:

9 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników 9 Wyniki prezentowanego badania pokazują ponadto, że zaangażowanie rozwija się z czasem. Krytycznym okresem jest pracowanie w jednym miejscu 1-2 lata, wtedy bowiem najczęściej pracownicy odchodzą z pracy. Jeśli jednak w tym czasie pracownik nie podejmie decyzji o zmianie pracy, poziom zaangażowania wzrośnie wraz ze stażem pracy (por. wykres 2). Warto również dostrzec, że gwałtowny wzrost zaangażowania w pracę występuje po okresie 9 lat zatrudnienia: zarówno jeśli mamy na myśli zatrudnienie w tej samej firmie, jak i całkowity staż pracy. Zatem im bardziej zaawansowani stażem pracownicy, tym większe jest ich zaangażowanie. Analiza wyników obejmowała jeszcze jedno zagadnienie, które można ująć w formie pytania o to, czy zaangażowanie rośnie wraz ze wzrostem odpowiedzialności wiążącym się z obejmowaniem wyższych stanowisk. Aby udzielić na nie odpowiedzi, porównaliśmy wyniki w zakresie średniego zaangażowania w pracę u osób różniących się poziomem zajmowanego stanowiska (por. wykres 3). Średni poziom zaangażowania w pracę 4,5 4,0 3,5 3,35 3,36 3,38 3,50 3,64 3,99 3,96 4,24 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0 Początkujący pracownik Młodszy specjalista Specjalista Starszy specjalista Ekspert Lider zespołu Kierownik Dyrektor Wykres 3 Średni poziom zaangażowania w pracę u pracowników różniących się poziomem zajmowanego stanowiska Źródło: opracowanie własne na podstawie badania kwestionariuszowego 7 Warzybok, M., Góralska, J. (2011). ASPIRE Employee Satisfaction & Enagamenet Survey. Komunikat z badań przeprowadzonych przez Aon Hewitt.

10 10 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników Młodsi specjaliści i specjaliści osiągają znacząco niższe wyniki niż eksperci, liderzy zespołu, kierownicy i dyrektorzy. Znaczące różnice zauważyć można również między wynikami starszych specjalistów a osobami zarządzającymi (liderami zespołu, kierownikami i dyrektorami). Możemy zatem udzielić pozytywnej odpowiedzi na zadane przez nas pytanie zaangażowanie rośnie wraz ze wzrostem odpowiedzialności przejawiającym się obejmowaniem wyższych stanowisk. Wyniki te są zgodne z wynikami innego badania 7, które ukazały, że managerowie osiągają wyższe wyniki w zakresie zaangażowania niż pozostali pracownicy. Wyniki obu badań pośrednio świadczą o tym, że im bardziej złożona i odpowiedzialna praca, tym więcej energii i wysiłku wkładają w nią pracownicy. Odwołując się do słów amerykańskiego psychologa Fredericka Herzberga, zajmującego się teorią motywacji, można sformułować następujące zalecenie dla organizacji: Jeśli chcesz, aby ludzie wykonali dla ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. Rozwiniemy je w ostatniej części tego raportu, opisującej konkretne rekomendacje. Czynniki organizacyjne wspierające zaangażowanie w pracę w sektorze W tej części omówimy wyniki pozwalające odpowiedzieć na pytanie, co mogą zrobić organizacje, które chcą wspierać zaangażowanie w pracę, którym zależy na tym, aby pracownicy chcieli inwestować swoją energię i czas w pracę wykonywaną na stanowisku, mieli poczucie jej ważności i znaczenia. W badaniu identyfikowano różne czynniki organizacyjne, na które można oddziaływać, jeśli chcemy wzbudzać u pracowników zaangażowanie w pracę. Spośród nich dwa okazały się być najbardziej znaczące: niezależność w pracy i wsparcie społeczne. Pierwszy czynnik organizacyjny, niezależność w pracy możemy rozumieć jako swobodę posiadaną przez pracowników w zakresie planowania własnej pracy, podejmowania decyzji z nią związanych oraz wyboru metod pracy. Jeśli firma daje niezależność swoim pracownikom, to mają oni poczucie, że są traktowani jako osoby kompetentne i samodzielne. Drugi czynnik organizacyjny wsparcie społeczne opisuje dobre relacje w pracy i gotowość do udzielania pomocy. Wysoki poziom tego czynnika w firmie świadczy o tym, że pracownicy są przyjaźnie do siebie nastawieni i interesują się sobą nawzajem. Ponadto, wsparcie społeczne można także rozumieć jako gotowość współpracowników i przełożonych do udzielania pomocy innym, dzielenia się doświadczeniami i pokazywania właściwych i sprawdzonych rozwiązań. W innych badaniach 8 (prowadzonych wśród pracowników sektora należących do tak zwanego pokolenia Y) również odnotowano, że relacje w pracy są istotne. Pracownicy za idealne środowisko pracy uznali takie, w którym przełożeni i współpracownicy szanują się nawzajem i w którym panuje przyjazna atmosfera pracy. Wydaje się, że dla zaangażowania w pracę potrzebne jest coś więcej niż tylko dobre relacje w pracy. Potrzebne jest także poczucie, że można liczyć na innych i uzyskać od nich pomoc w wymagającej sytuacji. 8 Hays. The Y factor. Pobrane z:

11 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników 11 Mechanizm rozwoju zaangażowania w pracę w sektorze nowoczesnych usług biznesowych W naszych analizach uwzględniliśmy również czynniki, które pozwalają wyjaśnić dlaczego niezależność i wsparcie społeczne są aż tak znaczące dla rozwoju zaangażowania. Poniżej prezentujemy model, który ukazuje mechanizm rozwoju zaangażowania w pracę w sektorze nowoczesnych usług biznesowych. Trzeba zwrócić uwagę, że niezależność w pracy i wsparcie społeczne wiążą się z zaangażowaniem w pracę dzięki temu, że uruchamiają u pracowników specyficzne motywacje. Po pierwsze, niezależność w pracy w większym stopniu, a wsparcie społeczne w nieco mniejszym, oddziałują na pojawienie się u pracowników tzw. motywacji autonomicznej. Ten typ motywacji wskazuje, że pracownik wykonuje swoją pracę ze względu na możliwości rozwoju, zmierzenia się z wyzwaniami i uczenia się nowych rzeczy. Mniejsze znaczenie dla wykonywania pracy mają w tym przypadku gratyfikacja finansowa czy kontrola ze strony przełożonych. Po drugie, zarówno niezależność w pracy, jak i wsparcie społeczne w podobnym stopniu uruchamiają tzw. motywację identyfikacyjną. Ten typ motywacji ukazuje sytuację, w której pracownicy angażują się w to, co robią ze względu na to, że mają poczucie ważności swojej pracy, akceptują ją i identyfikują się z nią. Dla osoby, która jest motywowana właśnie w ten sposób, większe znaczenie niż nagrody czy kontrola ma to, na ile realizowane cele są dla niej ważne, a praca umożliwia realizację cenionych wartości. Wśród zidentyfikowanych czynników organizacyjnych największe znaczenie dla zaangażowania w pracę ma niezależność w pracy. Ponadto, istotne jest również wsparcie społeczne, chociaż jego znaczenie jest nieco mniejsze niż niezależności. Na te właśnie czynniki należy oddziaływać w firmie, aby wspierać rozwój motywacji autonomicznej i/lub identyfikacyjnej, które prowadzą do wzrostu zaangażowania pracowników. Warto zwrócić uwagę, że oba rodzaje motywacji: autonomiczna i identyfikacyjna mają związek z tym na ile pracownik czuje się osobiście odpowiedzialny za to, co robi. Zatem, reasumując, zarówno niezależność w pracy, jak i wsparcie społeczne, prowadzą do zwiększenia zaangażowania, dzięki temu, że pracownik ma poczucie kontroli i osobistej odpowiedzialności za wykonywaną pracą.

12 12 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników Niezależność w pracy Wsparcie społeczne Motywacja autonomiczna Motywacja identyfikacyjna Zaangażowanie w pracę Rycina 2 Model rozwoju zaangażowania w pracę w sektorze nowoczesnych usług biznesowych. Siłę związków pomiędzy poszczególnymi czynnikami przedstawiono za pomocą grubości strzałek (linia cienka oznacza związek słaby lub umiarkowany, gruba związek silny Źródło: opracowanie własne na podstawie badania kwestionariuszowego Rekomendacje Organizacje sektora nowoczesnych usług biznesowych mogą efektywnie oddziaływać na wzrost zaangażowania w pracę. Świadczą o tym wyniki ukazujące, że średni poziom zaangażowania jest różny w różnych firmach i to, że czynniki organizacyjne mogą wspierać zaangażowanie. W związku z tym: 1. Należy dążyć do wzrostu niezależności w pracy i wsparcia społecznego: Niezależność może być wspierana przez przełożonego (ang. autonomy-supportive managerial style) dzięki takim działaniom, jak: uwzględnianie perspektywy innych, uzasadnianie znaczenia wykonywania danej pracy, wspieranie autonomii i minimalizowanie kontrolowania, zachęcanie do przejawiania inicjatywy, przekazywanie konstruktywnych informacji zwrotnych 9. Wsparcie społeczne zwracanie na etapie rekrutacji uwagi na dopasowanie osoby do zespołu, stwarzanie możliwości do pracy zespołowej i współzależności zadań, podkreślanie znaczenia współzależności celów, identyfikacji z zespołem oraz wzajemnego szacunku i troski w budowaniu zespołów Deci, E. L., Eghrari, H., Patrick, B. C., Leone, D. R. (1994). Facilitating internalization: The self-determination perspective. Journal of Personality, 62, Van Knippenberg, D., van Schie, E. C. M. (2000). Foci and correlates of organisational identification. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 73,

13 Jak wspierać zaangażowanie w pracę u pracowników Należy określić jakie inne czynniki poza niezależnością i wsparciem społecznym prowadzą do rozwoju motywacji autonomicznej i identyfikacyjnej, a przez to mają potencjał, aby budować zaangażowanie w pracę. Szczególnie wydaje się to istotne dla utrzymania zaangażowania u osób, których zakres odpowiedzialności sam w sobie jest związany z mniejszą niezależnością (np. pracowników zajmujących niższe stanowiska). Rekomendujemy przeprowadzenie lokalnych badań organizacyjnych w danym miejscu pracy po to, aby zidentyfikować te charakterystyki zadań i relacji społecznych w pracy, które mogą mieć związek z zaangażowaniem w pracę w danej firmie. 3. Oddziaływania związane ze wspieraniem zaangażowania w pracę mogą być jednakowe dla kobiet i mężczyzn. Powinno się je różnicować dla osób zajmujących różne stanowiska (zarządzające pracownikami i nie) oraz różniących się obszarem pracy. Należy także zwrócić szczególną uwagę na wzmacnianie zaangażowania w pracę u osób, których staż pracy w danym miejscu mieści się w granicach 1-2 lata. Warto identyfikować potrzeby tych osób w sposób systematyczny poprzez prowadzenie okresowych badań ankietowych skierowanych do tej grupy i/lub w toku codziennych relacji przełożonego z pracownikami. Ponadto, wskazane jest, aby wykorzystać potencjał w zakresie zaangażowania osób, których staż pracy w firmie wynosi około 10 lat. Osoby te mogą być włączone do programów mentoringowych dla pracowników o niższym stażu. Takie oddziaływania mogą okazać się skuteczne, gdyż pracownicy o większym stażu wykazują wyższą motywację do włączenia się w dodatkowe działania organizacyjne.

14