STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Transkrypt

1 ROZDZIAŁ X STRUKTURA ORGANIZACYJNA Kluczowe terminy 1. Organizacja społeczna 2. Struktura organizacyjna 3. Organogram 4. Cechy struktury organizacyjnej 5. Typy struktur organizacyjnych (liniowa, liniowo-sztabowa, dywizjonalna, funkcjonalna, macierzowa) 6. Organizacja wirtualna 7. Organizacja sieciowa 8. Organizacja kwantowa 9. Kryteria różnicujące typologie struktur

2 Struktura organizacyjna wprowadzenie Pojęcie organizacja zawiera w sobie wiele cech składowych, co sprawia, że w literaturze przedmiotu można zauważyć brak kompletnej definicji tego pojęcia. Najczęściej autorzy przywiązują uwagę do elementów składowych ją tworzących, i tak np. Chester Bernard, jeden z pierwszych autorów definicji organizacja, zwracał uwagę na świadomość zależności między członkami takowej. Jego zdaniem organizacja występuje w sytuacji, gdy mamy do czynienia z pewnym systemem skoordynowanych sił i działań dwóch lub więcej osób 1. Robert Merton wskazał na inną właściwość, mianowicie na podzielany i akceptowany przez członków organizacji racjonalny charakter wzorów zachowań, których efektem ma być realizacja celów, do których organizacja została powołana. Zdaniem tego autora w formalnie racjonalnie zorganizowanej strukturze zawarte są określone zasady postępowania, gdzie w sytuacji idealnej każdy element struktury jest funkcjonalnie odniesiony do sprecyzowanych zadań organizacji 2. Inny autor Fritz Roethlisberger napisał, że organizacja wymaga ustalenia pewnych konkretnych zasad i oczekiwanych sposobów działania oraz sposobów koordynacji tych działań oraz wyartykułowania ich w formie opisu słownego, graficznego lub symbolicznego 3. Czym zatem jest organizacja i jej struktura? Za organizację można uważać złożony wzorzec działań i zachowań jej członków, normowany i sankcjonowany przez właściwe procedury służbowe, podział pracy, strukturę (tj. system hierarchiczny) i sposób komunikowania się. Właściwe sobie cele organizacja realizuje za pomocą powołanych grup formalnych 4, a ich funkcję oraz zadania poszczególnych ich przedstawicieli są regulowane poprzez przepisy, regulaminy, statuty, kodeksy itp., które stanowią wyraz sformalizowanej kontroli. Działalność grup formalnych w organizacji są oceniane z punktu stopnia realizacji wyznaczonych zadań celowych, które wymagają działań: zorganizowanych, usankcjonowanych, efektywnych i produktywnych. 1 Ch. Bernard, The Functions of Executive, Cambridge 1947, s R. Merton, Teoria socjologiczna i struktura społeczna, Warszawa 1982, s F. Roethlisberger, Toward an Unifed Theory of Management, New York 1964, s Grupa formalna to pewien typ grupy społecznej, gdzie występuje więź o charakterze bezosobowym, formalna kontrola społeczna i sformalizowana struktura wewnętrzna.

3 Organizacja społeczna to celowa grupa społeczna, w której członkowie współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia konkretnych celów. Organizacja jest relatywnie wyodrębniona z otoczenia zewnętrznego, charakteryzująca się przewagą formalnie uporządkowanych stosunków wewnętrznych, która osiąga cele i utrzymuje równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej regulacji zachowań uczestników organizacji, jak: wzory zachowania, instytucje, role organizacyjne, kontrola społeczna i inne. Grupy powoływane w celu realizacji konkretnych zadań mają mniej lub bardziej ostry wykaz kompetencji i specjalizacji, a nad efektywnością podejmowanych działań czuwa osoba/grupa osób pełniących funkcje nadzorcze/kierownicze. Wśród sformalizowanych zależności, które występują między członkami grup, podczas realizacji zadań można wyróżnić: zależności operacyjne wynikające z połączenia różnego typu zadań; przejrzysty podział pracy; zależności funkcjonalne wynikające z wzajemnego uzupełniania się funkcji; zależności strukturalne zależności władzy wynikające ze hierarchii 5. Struktura organizacyjna, jest wyrazem intencjonalnego kształtowania budowy wewnętrznej organizacji i jest wyrażana za pośrednictwem określonych dokumentów organizacyjnych. Ich kształt i treść jest wyrazem formalizacji organizacji pojmowanej, jako sposób ujmowania celów i kształtowania wewnętrznej podmiotu w określony zestaw zapisanych wzorców działań 6. Jednocześnie ukształtowanie i sformalizowanie struktury organizacyjnej jest nieodzownym warunkiem zapewnienia systemowi organizacyjnemu trwałości i sprawności działań. Istotnym celem formalizacji jest także zawężenie swobody zachowania ludzi w organizacji, w wyniku czego usuwa się improwizację oraz określa pewne granice dowolności zachowań 7. Podstawowe zadania, które ma realizować formalizacja organizacji to: wyodrębnienie organizacji z otoczenia, określenie jej cech trwałości oraz ograniczenie 5 Encyklopedia socjologii, Warszawa 2000, t. III, s A. Nalepka, Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej firmy, Kraków 1995, s A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Kraków 2001, s. 95.

4 swobody zachowań członków do takich działań, które są pożądane z punktu widzenia celu funkcjonowania organizacji 8, ugruntowanie i utrwalenie misji i celów systemu, opis organizacji i zadań podstawowych składników (stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych), ujęcie podstawowych zależności organizacyjnych, a także zapis istotnych procesów i procedur Pojęcie struktury organizacyjnej Warunkiem poprawnego i efektywnego funkcjonowania każdej organizacji bez względu na jej przedmiot i charakter działalności jest właściwie ukształtowana struktura, tj. układ komórek organizacyjnych, pozycji lub stanowisk służbowych, którym przypisano właściwe funkcje. Struktura organizacyjna jest elementem, który formuje, wyodrębnia i w zasadzie decyduje o funkcjonowaniu danego podmiotu w otaczającej go rzeczywistości gospodarczej czy społecznej. Każde przedsiębiorstwo, każda firma powinny być odpowiednio zorganizowane, ze względu na złożoność funkcji, które jako organizacja podejmuje. Podział pracy w celu jak największej efektywności polega na tym, iż ogół zadań dzieli się na odpowiednie części, czyli zadania cząstkowe, a te z kolei na dalsze elementy, doprowadzając do czynności elementarnych, ostatecznie już niepodzielnych. Strukturę organizacji można uznać za pewien model służący realizacji zadań i funkcji. Może się ona składać z jednostek, funkcji, oddziałów, departamentów i formalnie ułożonych zespołów pracowniczych, gdzie zgrupowane są działania odnoszące się do poszczególnych procesów, projektów, produktów rynków, klientów, obszarów geograficznych lub dyscyplin zawodowych itp. Jednostki funkcjonujące w strukturze pozostają ze sobą w relacjach funkcyjnych (operacyjnych, informacyjnych, doradczych) oraz hierarchicznych (rozkazodawczych, regulacyjnych). Głównymi problemami ukształtowania struktury jest rozstrzygnięcie dwóch podstawowych aspektów, jakimi jest jedność rozkazodawstwa oraz wykorzystanie potencjalnej rozpiętości kierowania 10. Struktura organizacyjna to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celów całości. 8 A. Nalepka, Metodyka diagnozy..., dz. cyt., s A. Nalepka, Struktura organizacyjna..., dz. cyt., s Encyklopedia Zarządzania, ( ).

5 Treść pojęcia struktura organizacyjna obejmuje zatem całokształt zagadnień związanych z organizacją i realizacją procesu zarządzania w systemie. Struktura organizacyjna określa podział pracy w nim funkcjonujący i ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, kształtuje podział władzy i porządkuje hierarchiczne składniki systemu oraz ustanawia układ odpowiedzialności. Nadto struktura organizacyjna zapewnia ciągłość realizacji zadań, umożliwiającą systemowi przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób oraz koordynuje jego stosunki z otoczeniem 11. Rys. 1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w świetle klasycznych definicji Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Jednostka organizacyjna Funkcje Ludzie Wyposażenie Zależności funkcyjne Zależności hierarchiczne Źródło: S. Trzcieliński, Kultura sprzyjająca uczeniu się organizacji krok w kierunku przedsiębiorstwa przyszłości, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej 2001 nr 30, s Najistotniejsze funkcje struktury organizacyjnej to: jest ona narzędziem kierowania, scalanie poszczególnych składników w integralną całość, zagwarantowanie względnej równowagi wewnętrznej, która ma zapobiegać destrukcji systemu, zagwarantowanie przestrzennej i czasowej koordynacji procesów, zmniejszenie probabilistycznego (losowego) charakteru funkcjonowania systemu, kształtuje adaptacyjne związki organizacji z otoczeniem A. Nalepka, Struktura organizacyjna..., dz. cyt., s Tamże, s. 23.

6 Oznacza to zatem, że struktura organizacyjna jest istotnym czynnikiem decydującym w dużej mierze o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Trzeba jednak zauważyć, iż nie istnieje jedna, sprawdzona, uniwersalna i optymalna dla każdego przedsiębiorstwa forma strukturalna. Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy mieć na uwadze fakt, że każde rozwiązanie strukturalne jest tworem w pewnym sensie oryginalnym, gdyż powstaje w wyniku uwzględnienia niejednokrotnie niepowtarzalnych zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia, w jakim ono funkcjonuje, a także indywidualnych cech twórców, i w związku z tym jest w pewnym sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi. W celu umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań strukturalnych przyjmie się pewne modele rozwiązań, różnicujące struktury z punktu widzenia pewnych wyznaczników. Za najważniejsze kryteria różnicujące typologie struktur uznawane są: przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (np. struktury liniowe, funkcjonalne liniowosztabowe), rozpiętość kierowania (struktury smukłe i płaskie), elastyczność budowy organizacji (struktury mechanistyczne i organiczne), dominujące kryterium grupowania komórek (np. struktury rozczłonkowane wg rynku czy produktu) 13. Często przytaczanym w literaturze przedmiotu opisem struktury organizacyjnej jest podejście wielowymiarowe przedstawione przez tzw. grupę astońską. Podstawą tej koncepcji jest stwierdzenie, że struktura organizacyjna przedsiębiorstwa minimalizuje dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez: zredukowanie złożoności organizacji, czyli strukturalizację elementów, wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji, czyli strukturalizację działań 14. Owa strukturalizacja składowych jest podstawą do określenia pięciu wymiarów opisujących strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, którymi są: wymiar konfiguracji określający kształt struktury organizacyjnej (wyrażający sposób rozczłonkowania organizacji), 13 H. Bieniok, Struktura organizacyjna, Warszawa 1984, s K. Mreła, Struktury organizacyjne analiza wielowymiarowa, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1984, s. 36.

7 wymiar centralizacji dotyczący rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w przedsiębiorstwie, wymiar specjalizacji charakteryzujący podział pracy, obowiązków i zadań, wymiar standaryzacji dotyczący ujednoliconych sposobów postępowania, typowości ról i procedur organizacyjnych, wymiar formalizacji odnoszący się do zakresu, w jakim działania w organizacji są zapisane i zarejestrowane 15. Rys. 2. Wielowymiarowa koncepcja struktury organizacyjnej STRUKTURA ORGANIZACYJNA Strukturalizacja elementów Strukturalizacja działań Rozczłonkowanie organizacji Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych Podział pracy, zadań, obowiązków System wystandaryzowanych sposobów postępowania System przepisów regulujących zachowanie Konfiguracja Centralizacja Specjalizacja Standaryzacja Formalizacja Źródło: K. Mreła, Struktury organizacyjne analiza wielowymiarowa, Warszawa 1984, s Cechy struktury organizacyjnej Strukturę każdej organizacji można scharakteryzować za pomocą pewnego ograniczonego zestawu cech, którymi są: więź organizacyjna, wartości, spoistość organizacji, przywództwo, rodzaj zorganizowania, pozycje i role, podział zadań, sposoby komunikowania się, normy oraz sankcje. Wszystkie wyżej wymienione elementy stanowią istotny zestaw przymiotów określających i opisujących dowolną strukturę organizacyjną. 15 Tamże, s

8 a) Więź organizacyjna Więź społeczna w organizacji to tzw. aprobująca świadomość i ma charakter profesjonalnofunkcjonalną. Jest uwarunkowana wspólnymi celami, świadomością wspólnych interesów, które wynikają z zadań całej organizacji. Najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe typy więzi organizacyjnych: służbowe (hierarchiczne), wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania podwładnym poleceń, określania zadań i kontroli ich realizacji, funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest pomaganie i doradzanie przy wykonywaniu zadań, techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu, informacyjne, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się, zapewniające przepływ informacji 16. b) Wartości Wartości w organizacjach są zazwyczaj narzucone i funkcjonują jako te, które firma sama chce osiągnąć, bądź takie do których została ona powołana. Dla organizmu firmowego zestaw deklarowanych wartości i norm stanowi kręgosłup podtrzymujący zachowania pojedynczych ludzi i grup. Kręgosłup ten stanowi formalne lub nieformalne wytyczne postępowania. Idealna sytuacja występuje wówczas, gdy oba funkcjonujące w firmie systemy wartości ( formalny i nieformalny), przystają do siebie lub zawierają się jeden w drugim 17. c) Spoistość Spoistość ma w organizacji charakter administracyjno-służbowy. O jej stopniu decydują: atrakcyjność, prestiż, opinia, kondycja na rynku, sytuacja na rynku pracy. Można ją rozpatrywać jako dynamiczny proces, którego odzwierciedleniem w praktyce jest tendencja członków organizacji do trzymania się razem w dążeniu do wspólnych celów i zadań. 16 S.Chudy, F. Kabat, M. Pietraszewski, Ekonomika przedsiębiorstw, cz. 1, Poznań A. Bergtold, M. Wysokiński, Wartości indywidualne i firmowe, ( ).

9 d) Przywództwo Przywództwo w organizacji powiązane jest z hierarchiczną struktury władzy i powiązanej z nią odpowiedzialności. Wybór właściwego stylu kierowania: nakazowy, perswazyjny, konsultatywny, partycypacyjny czy demokratyczny jest uzależnione m.in. od rodzaju realizowanych zadań, czasu jaki jest na ich wykonanie oraz poziomu rozwoju zespołu. Poziom ten wynika z przygotowania i doświadczenia zawodowego pracowników, umiejętności i potencjału intelektualnego zespołu, stopnia motywacji oraz odpowiedzialności poszczególnych pracowników 18. e) Rodzaj zorganizowania Rodzaj zorganizowania w organizacji oznacza schematy układów zależności w kategoriach władzy, odpowiedzialności, zakresu czynności i sposobów komunikowania się 19. f) Pozycje i role Pozycje i role są w organizacjach ściśle określone. Składają się one wewnętrznie spójny zbiór uprawnień, obowiązków i działań pracownika wynikających z podziału kompetencji i funkcji zawodowych, w ramach którego dana rola jest realizowana. Rola w organizacji kształtowana jest w wyniku oddziaływania trzech elementów: struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, kultury zakładu pracy, która oznacza zwyczajowy i tradycyjny sposób myślenia i postępowania oraz osobowość pracownika. Skuteczność odgrywania roli zależy od dostosowania wymagań i zachowań, natomiast zadowolenie z roli wywodzi się zgodności zachowań i pragnień roli. g) Podział zadań Podziała zadań w organizacjach jest/powinien być szczegółowo przygotowany i narzucony. W wielu firmach temu celowi służą opisy stanowisk pracy, czyli określenie jednolitego i trwałego standardu (wzorca) dla danego stanowiska, bez względu na to, kto aktualnie zajmuje określone stanowisko (bez względu na cechy osobowe). 18 Kierowanie zespołem, ( ). 19 Encyklopedia socjologii, dz. cyt., s

10 h) Normy Normy, czyli zasady postępowania występują w organizacjach w postaci sformalizowanej, jako: statusy, kodeksy, regulaminy itp. Są egzekwowane w sposób bezosobowy. Każda autonomiczna organizacja ma prawo do ustalania norm i ich wdrażania w obszarze swoich wpływów i uprawnień. Znaczenie i autorytet organizacji w tym zakresie zależy od zasięgu stosowania opracowanych przez nią norm. Normy tworzone na wewnętrzny użytek organizacji są opracowywane i wdrażane zgodnie z obowiązującym w niej systemem zarządzania 20. i) Sankcje System kontroli ma w organizacjach charakter formalnoprawny. Występuje w postaci skodyfikowanej jako integralna część obowiązujących zasad, norm Typy struktur organizacyjnych Strukturę organizacji można przedstawić w formie graficznej, czyli tzw. organogramu (schematu). Jest to schemat pokazujący stopień jej centralizacji i decentralizacji. Wskazuje na: podział władzy i odpowiedzialności, możliwości delegowania uprawnień do decydowania, zakresie kierowania, przestrzeganiu jedności, rozkazodawstwa, przebiegu liniowego systemu współzależności służbowych, kanałach przekazu informacji. Schematy organizacyjne stanowią pewnego rodzaju mapę, dzięki której można zorientować się w celach struktury i funkcjach całej organizacji, bądź jej części. Organogramy stanowią heurystyczny sposób definiowania, kto co robi i jak wyglądają zależności hierarchiczne, jednak ich zasadniczą wadą jest niemożność określenia, jakie faktyczne role pełnią ludzie w organizacji, jak wchodzą w interakcje z innymi, i w jaki sposób interpretują przydzielone im role i zadania. Typologia struktur organizacyjnych wyróżnia szereg kryteriów rodzajowych ze względu na ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub ich układów. Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość struktur komórek organizacyjnych wyróżniamy dwa przeciwstawne sobie struktury: smukłe i płaskie. Smukły kształt świadczy o rozbudowie systemu hierarchicznego i daleko posuniętej centralizacji, tak 20 Tamże.

11 jest np. w wojsku, policji, administracji państwowej. Płaski diagram wskazuje na szerokie delegowanie władzy i małą liczbę stanowisk kierowniczych, tak jest np. w oświacie, służbie zdrowia, małych i średnich firmach usługowych czy handlowych itp. 21 W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są małe, nieduża jest rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie. Struktury smukłe tworzą możliwość wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika, pokazują przejrzyste drogi awansu pionowego. Ich wadą jest długi przepływ informacji oraz duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów informacyjno-decyzyjnych. Od wymienionych wad wolne są struktury płaskie, ale mają one bardzo ograniczone możliwości osobistej kontroli i nadzoru pracownika 22. Wiedza na temat poszczególnych cech charakteryzujących określone rozwiązania strukturalne nie stanowi jednak wiedzy o tych strukturach jako całości. Dla uzyskania takiego poznania konieczny jest zabieg uogólnienia, który możliwy jest dzięki skonstruowaniu pewnej ograniczonej liczby modeli struktur (typów idealnych). Podejście typologiczne do problematyki struktur organizacyjnych przedsiębiorstw pozwala uporządkować zróżnicowaną zbiorowość występujących w praktyce rozwiązań strukturalnych Struktura liniowa Struktura liniowa jest konfiguracją prostą. Każdy pracownik ma ściśle określone swoje miejsce w hierarchii i silnie jest zarysowana zasada jednoosobowego kierownictwa każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia, zadania, wskazówki i przed którym odpowiada za ich wykonanie. Ścieżka służbowa jest prosta: pracownik - zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji. 21 Tamże, s T. Zawadzak, Podstawy kierowania organizacją, Toruń 2007, s

12 Rys. 3. Przykładowa struktura liniowa Dyrektor kierownik kierownik kierownik pracownik pracownik pracownik pracownik pracownik pracownik pracownik pracownik pracownik Źródło: Opracowanie własne. Zalety struktury liniowej 23 : - jednoosobowe kierownictwo i jednolitość kierowania, - prosto i jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności, - przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności, - stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich, - łatwość utrzymania dyscypliny, - poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach, - możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych, - efektywność w rozwiązywaniu konfliktów, - możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu zarządzania. Wady struktury liniowej 24 : - wysoka centralizacja, - sztywność organizacji, 23 Por. Tamże, s Por. Tamże.

13 - mała elastyczność i podatność na zmiany, - konieczność dużej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy, - możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla, - brak możliwości wykorzystania kreatywności pracowników, - pomijanie zasady specjalizacji, - skłonność do biurokracji, - niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów informacyjnych, - nadmierna centralizacja Struktura funkcjonalna W strukturach funkcjonalnych (nazywana również strukturą typu U od unitary struktury jednolita, spójna) zasada jednoosobowego kierownictwa została zastąpiona przez ideę tzw. najkrótszej drogi. Oznacza ona, że podwładni podlegają nie tylko przełożonemu służbowemu, ale również wyznaczonym kierownikom funkcjonalnym, którzy mogą im wydawać polecenia. Struktura funkcjonalna wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Największe atuty tej struktury wynikają z korzyści, jakie daje planowy podział pracy między kadrą kierowniczą, co prowadzi do specjalizacji, która z kolei zapewnia wyższy poziom umiejętności oraz skraca drogę między przełożonym a wykonawcą. Za główną wadę tej struktury uważa się możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń od różnych kierowników, co może prowadzić do konfliktów. Inną wadą tej struktury jest również problem w ustaleniu, kto jest odpowiedzialny za ewentualne braki i wady R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2000, s. 376.

14 Rys. 4. Przykładowa struktura funkcjonalna Dyrektor kierownik kierownik kierownik Więź funkcjonalna Więź podporządkowania Źródło: Opracowanie własne. Zalety struktury funkcjonalnej 26 : - kierownicy reprezentują wysoki stopień funkcjonalności w swej dziedzinie, - profesjonalizm podejmowania decyzji, - większa efektywność działań dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków, - istnieje możność uzyskania kompetentnych rad od przełożonego, - umożliwienie dokładnego określenia sfer odpowiedzialności na poziomie operacyjnym, - uporządkowane relacje, - skrócenie dróg przesyłania informacji, - zwiększona elastyczność, - zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian otoczenia, - odbiurokratyzowanie organizacji. 26 Por. J. Stoner, Kierowanie, Warszawa 2001, s

15 Wady struktury funkcjonalnej 27 : - trudności w rozgraniczeniu zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych i służbowych, - konflikty kompetencyjne, - trudności w koordynacji i kontroli, - manipulowanie poleceniami przez podwładnych, - rozmycie odpowiedzialności tendencją do autonomizacji celów stanowisk funkcjonalnych, - nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności, - brak zasady jedności rozkazodawstwa, - skomplikowana sieć komunikacyjna, - brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach Struktura liniowo-sztabowa Struktura sztabowa jest rozwiązaniem, w którym respektuje się zależności hierarchiczne i zasadę jednoosobowego kierownictwa, i jednocześnie dodatkowo wykorzystuje się wysokie kompetencje osób pracujących w komórkach sztabowych. Zadaniem komórek sztabowych jest przygotowywać materiały, zbierać i przetwarzać informacje, dostarczać potrzebne analizy. Sztaby wypełniają swoje zadania na zlecenie kierownika, do którego są przypisane Na podstawie zbieranych materiałów, informacji itd. kierownik podejmuje decyzje. Do największych zalet struktury sztabowej można zaliczyć: jednoosobowe kierownictwo, pozwalające zachować jasny układ władzy, specjalizację funkcjonalną w sferze zarządzania, możliwość korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych. Struktura sztabowa niesie również zagrożenia w postaci chęci przejęcia kierowania przez sztab, bądź kierownik nie będzie skłonny wykorzystywać opinii sztabu, a także nie zawsze i nie w pełni będzie on informować sztab o bieżących problemach. Struktura liniowo-sztabowa znajduje zastosowanie w większych przedsiębiorstwach i tam, gdzie kierownicy są specjalistami, ale nie mają zainteresowań, ani umiejętności kierowniczych. Stosowana jest często w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną 27 Tamże.

16 liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Można często ją spotkać w polskich realiach 28. Rys. 5. Przykładowa struktura liniowo-sztabowa Dyrektor kierownik kierownik kierownik Więź funkcjonalna Więź podporządkowania sztab Źródło: Opracowanie własne. Zalety struktury liniowo sztabowej 29 : - prostota i przejrzystość konstrukcji, jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego, - jasno określona struktura władza i odpowiedzialności, - zachowanie pozycji kierowników liniowych, - jednoznaczne określenie podziału pracy kompetencji i odpowiedzialności, 28 Por. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2001, s T. Zawadziak, dz. cyt., s. 47.

17 - wykorzystanie wiedzy specjalistycznej do wspomaganie procesu decyzyjnego, - specjalizacja komórek, zwiększona rola ekspertów, - zwiększenie możliwości awansu, - fachowo zorganizowany proces decyzyjny, - szybkość podejmowania decyzji, - odciążenie komórek liniowych, - względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych. Wady struktury liniowo sztabowej 30 : - tendencja do formalizacji i biurokracji, - niebezpieczeństwo przerostu roli sztabowca identyfikowanie się z kadrą kierowniczą, - możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi a pracownikami sztabowymi, - możliwość ignorowania opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe, - potrzeba koordynowania działań sztabów i komórek doradczych, - szum informacyjny w wyników dużej ilości danych i informacji dostarczanych przez komórki doradcze, - zniekształcenie treści poleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy pracownik. - zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę), - skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności, - zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe. 30 Tamże.

18 Struktura dywizjonalna Struktura dywizjonalna opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów (inaczej: oddział, dywizjony, sparty) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności (decentralizacja). Wydzielone segmenty mogą być wyodrębnione na wiele różnych sposób, np.: na zasadzie grup wyrobów, rodzajów klientów, regionów itp. Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych. Dywizjony są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną (centra zysków lub kosztów ich funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności). Najczęstszą przyczyną dywersyfikacji, oprócz aspektów finansowych, jest rozproszenie ryzyka. Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój). Dywizjonalna struktura organizacyjna pozwala przybliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania. Jeżeli realizowane zadania przekraczają poza wyodrębnione kompetencje dywizjonów, tworzone są wówczas: centralne komórki sztabowe podporządkowane bezpośrednio naczelnemu kierownictwu bądź powstają komórki sztabowe, odciążające i wspomagające kierowników poszczególnych dywizjonów. Centralizacji podlegają tylko funkcje strategiczne zaś wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne realizowane są w autonomicznych dywizjonach. Zadania kierownictwa naczelnego koncentrują się na: - formułowaniu strategii dla całej organizacji, - nadzorze i kontroli, - koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji, - rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególne dywizjony Por. J. Stoner, dz. cyt., s

19 Rys. 6. Przykładowa struktura dywizjonalna Dyrektor Region I Region II Region III Źródło: Opracowanie własne. Zalety struktury dywizjonalnej 32 : - jasno określone obszary kompetencji i odpowiedzialności kierowników dywizjonów, - odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania, - szybkie i trafne podejmowanie decyzji, - zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców, - względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, - duża autonomia decyzyjna dywizjonów, - dywersyfikacja ryzyka. 32 Tamże, s

20 Wady struktury dywizjonalnej 33 : - możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością, - możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami, - możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe, - inercja; struktura dywizjonalna jest relatywnie mało elastyczna Struktura macierzowa Struktury macierzowe odpowiadają zapotrzebowaniu na podejmowanie takich przedsięwzięć, gdzie istotnym staje się zaangażowanie kreatywne pracowników organizacji. Może się to wiązać tak z rozwojem technologii, odpowiedzią strukturalną organizacji na potrzeby rynku, wymogami konkurencji itd. Schemat tej struktury ma postać macierzy. Składa się ona z kolumn przedstawiających piony funkcjonalne (np. zbyt, produkcja, kadry, finanse) i wierszy - produktów lub innych: zadań, programów, procesów. W strukturze macierzowej można zauważyć wzajemne przenikanie się programów i funkcji. W rezultacie występują tu dwa ośrodki władzy: kierownik funkcji i kierownik zadania (programu), których kompetencje krzyżują się w pewnych fragmentach struktury, co może rodzić konflikty. Strukturę tę najczęściej stosuje się w tych przedsiębiorstwach, w których nie ma możliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przeważającego kryterium. Są to przedsiębiorstwa przeznaczające takie same środki na realizację różnych misji, których nie da się zhierarchizować i, co więcej, ich realizowanie wymaga kierowania się odmiennymi prawidłowościami rozwojowymi. Struktura macierzowa jest strukturą o budowie poziomej i pionowej (funkcjonalnej i operacyjnej). Często struktura ta jest stosowana przez pewien okres w celu wylansowania produktu lub projektu Tamże. 34 A. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Kraków 2002, s. 72.

21 Rys.7. Przykładowa struktura macierzowa Dyrektor Zbyt Produkcja Kadry Finanse Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4 Źródło: Opracowanie własne. Zalety struktury macierzowej 35 : - efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników - możliwość rozwiązywania złożonych problemów - przejrzysta, jasna koordynacja - elastyczność i innowacyjność - skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego - odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania - motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów Wady struktury macierzowej 36 : 35 Por. J. Stoner, dz. cyt., s Por. R. Griffin, dz. cyt.,

22 - wysokie koszty - konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji - zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych - wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń - ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa - niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów Struktura sieciowa jako nowoczesny byt organizacyjny W strukturze sieciowej nie ma wyraźnie wyodrębnionego pionu kierowniczego. Jest to taki typ organizacji, która jest tak rzeczywista jak i wirtualna czyli bardzo mobilna. Atutem takiej organizacji jest fakt umiejętności szybkiego dostosowywania się do potrzeb rynku a także, współdziałanie z konkurencją na zasadach współpracy i zaufania. Struktura sieciowa pojawiła się w związku z szybkim rozwojem współpracy między różnymi organizacjami współdziałającymi nad wspólnymi zadaniami - tzw. alianse strategiczne. Istotą struktur sieciowych jest fakt, że powiązane ze sobą niezależne/odrębne podmioty/firmy z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych tworzą za każdym razem inną konfigurację. Każda taka konfiguracja nazywana jest spółką wirtualną. W strukturze sieciowej istotniejszy jest sposób funkcjonowania niż istniejąca w określonym czasie kompozycja elementów. Nacisk kładzie się w nich na stosunki między ogniwami (częściami) sieci, elastyczność poszczególnych jednostek należących jednocześnie do wielu części, oraz na preferowanie dynamiki organizacyjnej ważna staje się dla koordynatora takiej struktury umiejętność tworzenia i wykorzystania silnych i sprawnych nieformalnych więzi wewnątrz organizacji; umiejętność odpowiedzialnego sterowania poziomem otwartości wewnątrz i na zewnątrz organizacji, tworzenia i respektowania granic działań indywidualnych, grupowych i zespołowych Por. A. Piotrowicz, Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Materiały konferencyjne, ( )

23 Rys. 8. Przykładowa struktura sieciowa Obiekt 1 Obiekt 5 Obiekt 2 Obiekt 4 Obiekt 3 Źródło: Opracowanie własne. Struktura takiej organizacji charakteryzuje się tym, że nie ma w niej pionowego podziału pracy, czyli wyraźnego podziału na zarządzających i wykonawców. Władza jest nietrwała i przechodnia, jej źródłem jest wyłącznie fachowość. Poza tym oparta jest na istnieniu ustawicznej komunikacji oraz stosunkach partnerskich między tymczasowym kierownikiem i jego tymczasowym podwładnym. W ramach struktury sieciowej organizacja odrzuca hierarchiczne formy regulacji działalności. Specjalizacja ma wyraźnie zawodowy, a nie funkcjonalny wymiar, a ponadto odnosi się do szerokiego kontekstu pracy i zdolności wykorzystania wiedzy i umiejętności w różnych warunkach. G. Morgan używa terminu organizacja sieciowa zamiennie z terminem adhortacja. Jak zauważa: Jest to forma organizacji dobrze dopasowana do osiągania złożonych i niepewnych zadań w turbulentnym otoczeniu. Obejmuje zazwyczaj zespoły projektowe, które powstają w celu realizacji zadania i znikają, gdy zadanie zostanie wykonane Czasami ten rodzaj przedsięwzięcia (projektu) nazywany jest organizacją wirtualną lub sieciową, szczególnie wtedy, gdy zespoły i członkowie zespołu są geograficznie rozproszeni, wykorzystują natomiast technologię elektroniczną i sporadyczne spotkania twarzą w twarz, aby zintegrować swoje działania G. Morgan, 1998, Images of organization, San Francisco: Berrett-Koehler, s. 51.

24 10.4. Nowe byty organizacyjne Nowoczesne schematy budowane są z uwzględnieniem dynamiki otoczenia reagujących elastycznie celów organizacji. Wiarygodność organogramów wymaga ich stałej aktualizacji, uwzględniania zmian organizacyjnych polegających na np. na likwidacji starych i powoływaniu nowych komórek służbowych czy ograniczeniu liczby stanowisk funkcjonalnych, a zwiększeniu sztabowych. Zastanawiając się jak będą wyglądać organizacje przyszłości na myśl przychodzą organizacje/struktury typu sieciowego. Oznacza to, że takowe organizacje będą mieć granice tylko w takim sensie i w takim stopniu, jaki jest jej potrzebny dla zachowania swojej tożsamości. Charakterystyczne cechy organizacji przyszłości to: - organizacje typu post-hierarchicznego, o horyzontalnej strukturze składającej się z grup zadaniowych, gdzie brak będzie dominującego jednego ogniwa. System jest regulowany przez różne swoje elementy składowe, i w różnych momentach czasowych będzie mieć inną postać, - upowszechniać się będą struktury macierzowe, a będą tracić na wartości struktury zawierające w sobie wertykalną hierarchię, sztaby czy centralizacja bądź decentralizację itd. - ze względu na rewolucję tzw. mass customizing, to wizerunek firmy i jej sympatyczność firmy staną się piątym elementem marketing mix u Organizacja wirtualna Wirtualna organizacja gospodarcza jest to mniej lub bardziej rozbudowana sieć niezależnych firm działających w świecie rzeczywistym, która łączy ich umiejętności i zasoby organizacyjne dla osiągnięcia wytyczonego celu, wykorzystując technologie informatyczne do koordynacji wzajemnych działań w sposób pozwalający na uniknięcie jakichkolwiek form rozbudowanej integracji poziomej czy pionowej. Organizację wirtualną cechować będzie decentralizacja władzy, sieciowa struktura organizacyjna, rozproszenie geograficzne, elastyczność i zdolność rekonfiguracji układu organizacyjno-biznesowego oraz tymczasowość istnienia. Cechami charakterystycznymi dla organizacji przyszłości będą/są: nastawienie na szanse, perfekcjonizm, zaufanie oraz brak granic. 39 P. Płoszajski, Organizacja przyszłości: przerażony kameleon, ( ).

25 Nastawienie na szanse Współpraca między partnerami/firmami będzie mieć charakter wybitnie zadaniowy. Ich relacje będą mniej sformalizowane, a bardziej nastawione na szanse stawiane przez rynek. Firmy będą się łączyć przy okazji realizacji zadań, a gdy cel zostanie osiągnięty rozdzielą się i będą poszukiwać kolejnych zadań. Perfekcjonizm Ze względu na wysoko posuniętą specjalizację partnerów będzie istnieć możliwość tworzenia tymczasowych perfekcyjnych bytów organizacyjnych. Perfekcjonizm będzie wywodzić się z założenia, że realizacja zadania będzie mieć klasę światową - coś, czego żadna firma nie mogłaby osiągnąć działając w pojedynkę. Zaufanie Mniejsze sformalizowanie będzie mieć przełożenie na budowę relacji większego zaufania do partnerów. Wspólnota celów będzie determinować określone pozytywne zachowania. Firmy będą mieć poczucie wspólnoty zadaniowej, wiedząc, że ich los zależy od pozostałych partnerów biorących udział w konkretnym projekcie. Brak granic Organizacja wirtualna sprawi, że będą zacierać się granice między firmami, co oznacza, że trudniej będzie określić gdzie kończy się jedna firma, a zaczyna druga Organizacja kwantowa Organizacja kwantowa to typ organizacyjny, który stale adaptuje się do fluktuującej rzeczywistości. Jest elastyczna, bez ostrych granic w niej taka informacja i innowacja przepływają swobodnie. Organizacja kwantowa to miejsce pracy, które działa na rzecz każdego członków zespołu, inwestorów, dostawców, klientów, społeczności i planety, gdzie komunikacja jest wielokierunkowa. Organizacja kwantowa honoruje wielość i bogactwo różnorodnych perspektyw oraz tworzy procesy, które lokalizują i akceptują tę różnorodność. W tego typu organizacji konflikt ma charakter twórczy. Chaos uważany jest tu za naturalną część ewolucji systemów. Formalna kontrola zastępowana jest kontrolą nieformalną, gdzie członkowie organizacji mają tendencję do samoregulacji i samoorganizacji. Wszyscy interesariusze są poważani, i każdy z nich ma osobisty wkład w decyzje, które wpływają na całość organizacji. Trzy podstawowe cele/wartości to szybkość, elastyczność i wytrzymałość. 40 J.Stoner, dz. cyt., s

26 W odróżnieniu od klasycznych struktury kwantowe kształtowane są na wzór systemów sieciowych, gdzie jest wysoka samodzielność w podejmowaniu decyzji. Ze względu na szerokie kompetencje członków organizacji, zaufanie wewnątrz niej jest wysokie Organizacja ucząca się Podstawą funkcjonowania organizacji na rynku jest zdolność do ciągłych zmian, przy czym ważne jest uznanie potrzeby zmian, ale bardziej istotna jest celowość oraz zasady ich wprowadzania. Organizacja ucząca się to taka organizacja, która potrafi stale wzmacniać swoje możliwości kształtowania własnej przyszłości. Zgodnie z tą koncepcją organizacja ucząca się jest miejscem, gdzie ludzie nieustannie rozwijają swe zdolności do osiągania celów, do których autentycznie zdążają. Organizacja ucząca się jest organizacją zaawansowaną w realizacji zadań tworzenia, pozyskiwania i przekazywaniu wiedzy, oraz w modyfikowaniu swoich zachowań w reakcji na nową wiedzą i doświadczenie 41. Twórca powyższej opisu zwrócił uwagę na dwa zagadnienia występujące w obecnym stadium rozwoju koncepcji uczącej się organizacji. Po pierwsze było to wskazanie na brak klarownych i jednoznacznych zasad kierujących praktyką zarządzania uczącymi się organizacjami, charakteryzujących metody i techniki szczegółowe, którymi powinno posługiwać się kierownictwo firm; po drugie brak narzędzi pomiarowych, które mogłyby posłużyć do oceny organizacyjnego stopnia kompetencji i stopnia uczenia się. Narzędzia te są nieodzowne, aby przeprowadzić ewaluacje, jakie skutki ma zastosowanie koncepcji uczącej się organizacji w praktyce. Koncepcja organizacji uczącej się jest powiązana z realizacją strategii innowacyjnej w przedsiębiorstwie, które są konsekwencją zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym oraz zmian wewnątrz firmy. Innowacje mogą być jednakowo elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstw wchodzących na nowe rynki, mogą być także formą obrony firm o ugruntowanej pozycji, które dobrze prosperują Garvin D.A., Building a Learning Organization, w: Harvard Business Review on Knowledge Management, Boston, MA 1998, s Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Warszawa 2001, s. 129.

27 Charakterystyczne cechy organizacji uczącej się to: - uczenie się na błędach, - permanentny proces szkoleniowy personelu (trening, coaching), - planowy rozwój personelu kierowany odgórnie, - delegowanie uprawnień i decentralizacja władzy, - podejmowanie ryzyka, - zachęcanie do eksperymentowania, kreatywności, - częste przeglądy procedur działania, badanie jakości, - stałe poszukiwanie nowych sposobów zwiększenia skuteczności pracy, - ścisła współpraca między wydziałami firmy. PYTANIA DO ROZDZIAŁU 1. Co to jest struktura organizacyjna 2. Jaką funkcję pełni struktura organizacyjna 3. Co to jest organogram? 4. Wymień cechy struktury organizacyjnej? 5. Podaj wady i zalety struktury liniowej? 6. Podaj wady i zalety struktury dywizjonalnej? 7. Podaj wady i zalety struktury funkcjonalnej? 8. Podaj wady i zalety struktury macierzowej 9. Co to jest organizacja sieciowa? 10. Co to jest organizacja wirtualna? 11. Wymień i scharakteryzuj typy organizacji przyszłości? 12. Wymień kryteria różnicujące typologie struktur?

28 SŁOWNIK POJĘĆ Organogram Postać graficzna przedstawiająca pewną strukturę organizacji Organizacja społeczna Organizacja społeczna to celowa grupa społeczna, w której członkowie współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia konkretnych celów. Organizacja jest relatywnie wyodrębniona z otoczenia zewnętrznego, charakteryzująca się przewagą formalnie uporządkowanych stosunków wewnętrznych, która osiąga cele i utrzymuje równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej regulacji zachowań uczestników organizacji, jak: wzory zachowania, instytucje, role organizacyjne, kontrola społeczna i inne. Organizacja ucząca się Organizacja uczącą się jest miejscem, gdzie pielęgnuje się nowe i rozwojowe wzorce myślenia, gdzie realizuje się kolektywne aspiracje oraz gdzie ludzie bez przerwy uczą się jak wspólnie się rozwijać. Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celów całości.

29 LITERATURA Bieniok H., Struktura organizacyjna, Warszawa Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa Koźmiński, Zarządzanie Teoria i praktyka, Warszawa Mreła K., Struktury organizacyjne analiza wielowymiarowa, Warszawa Nalepka A., Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej firmy, Kraków Nalepka A., Struktura organizacyjna, Kraków Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Warszawa Piotrowicz A., Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Toruń Stoner J., Kierowanie, Warszawa STRATEGOR, Zarządzanie firmą, strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Warszawa Zawadzak T., Podstawy kierowania organizacją, Toruń 2007.