Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich
|
|
- Dominika Nawrocka
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO nr 757 Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 58 (2013) s Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich Joanna Habelman Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie roli mierników w perspektywie klienta strategicznej karty wyników w portach morskich. W gospodarce rynkowej osiąganie celów finansowych nie jest możliwe bez uwzględnienia wymagań i oczekiwań klientów. Aby port morski mógł zrealizować zamierzone cele i osiągnąć zadawalające wyniki finansowe powinien zidentyfikować potrzeby i oczekiwania swoich kontrahentów. Perspektywa klienta strategicznej karty wyników pozwala na identyfikacje docelowych klientów i segmentów rynku oraz przypisuje odpowiednie mierniki, z których najważniejsze to: udział w rynku, satysfakcja klientów i ich rentowność. Słowa kluczowe: strategiczna karta wyników, mierniki klienta, porty morskie Wprowadzenie Strategiczna karta wyników (balanced scorecard) w ostatnich latach stała się w polskich przedsiębiorstwach najbardziej rozpowszechnionym instrumentem wspomagającym zarządzanie Doświadczenie w jej implementacji ma wiele przedsiębiorstw, zarówno usługowych, produkcyjnych, jak i oraz organizacji non profit. Strategiczna karta wyników jest uznawana za narzędzie rachunkowości zarządczej, które umożliwia kadrze zarządzającej efektywną realizację procesu wdrożenia strategii w przedsiębiorstwie (Świderska 2010: 533). Głównym zadaniem karty jest pomiar, ocena i komunikacja strategii za pomocą zestawu mierników pogrupowanych w czterech podstawowych grupach: finansów, klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju i wzrostu. Celem artykułu jest przedstawienie mierników w perspektywie klienta strategicznej karty wyników w portach morskich. 1. Perspektywa klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich W dobie dynamicznego otoczenia oraz silnej konkurencji, osiąganie celów zdefiniowanych w perspektywie finansowej nie jest możliwe bez uwzględnienia oczekiwań klientów, których spełnienie determinuje sukces finansowy przedsiębiorstw. Dla kadry zarządzającej portem morskim, elementem warunkującym sukces finansowy jest orientacja na klienta. W praktyce orientacja ta oznacza: mgr Joanna Habelman, Pełnomocnik Zarządu ds..zintegrowanego Systemu Zarządzania, Zarząd Morskich Portów Szczecin i Świnoujście SA, ul. Bytomska 7, Szczecin, J.Habelman@port.szczecin.pl.
2 182 Joanna Habelman gotowość i umiejętność pozyskiwania informacji od klientów o ich potrzebach i oczekiwaniach, kreowanie misji przedsiębiorstwa na podstawie wartości istotnych dla klienta, kształtowanie oferty rynkowej dostosowanej do odpowiedniego segmentu rynku, koncentracja na takiej wartości, jaka jest oczekiwana przez klientów, budowanie stałej i pozytywnej relacji z klientami, zapewnienie udziału wszystkich pracowników w tworzeniu wartości dla klienta, systematyczne mierzenie poziomu świadczonych usług oraz poziomu satysfakcji klientów. Autorzy koncepcji strategicznej karty wyników (Kaplan, Norton 2006) wyrażają pogląd, że dostarczenie klientom oferowanej wartości jest możliwe dzięki zastosowaniu odpowiedniej strategii. Dla portów morskich może to być strategia doskonałości operacyjnej, polegająca na zaproponowaniu kontrahentom atrakcyjnych atrybutów usługi, takich jak: konkurencyjna cena, szeroka oferta usług, terminowość oraz jakość oferowanych usług lub strategia konkurencji, prowadząca do poprawy pozycji konkurencyjnej, polegająca na działaniach prowadzących do wzrostu stopnia dostosowania oferty usługowej do wymagań i potrzeb kontrahentów oraz strategia ścisłych związków z kontrahentami, która przejawia się indywidualnym, wysokim poziomem jakości relacji w kontaktach z kontrahentami portów morskich. Jak powiedział P. Drucker Nie ma klientów nie ma przedsiębiorstwa, ponieważ to klienci nadają sens istnieniu każdego przedsiębiorstwa. Zrozumienie rynku i potrzeb klientów portów morskich wymaga realizacji odpowiednich działań, na podstawie których możliwe jest: przeprowadzenie segmentacji klientów, wybór segmentu docelowego, opracowanie odpowiedniej propozycji wartości dla docelowej grupy klientów (Sobańska 2010: 428). W perspektywie klienta portów morskich w strategicznej karcie wyników należy uzyskać odpowiedź na pytanie, kim są klienci portu i jakie są ich potrzeby. Informacje te są zawarte w propozycji wartości dla klienta, na które składa się wiele atrybutów. Koncentracja na klientach jest w obecnej sytuacji rynkowej sprawą niezwykle istotną dla utrzymania pozycji konkurencyjnej i uzyskiwania z tego tytułu oczekiwanych korzyści finansowych. Wywołuje to konieczność dostosowania się do konkretnych potrzeb obecnych i potencjalnych klientów i ich uwzględnienia na etapie formułowania strategii. Menedżerowie portów morskich dążą do skoncentrowania wysiłków przedsiębiorstwa na zaoferowaniu swoim partnerom biznesowym ponadprzeciętnej wartości. Głównym celem zdefiniowanym z perspektywy klienta w strategicznej karcie wyników w Zarządzie Morskich Portów Szczecin i Świnoujście SA jest Skuteczne pozyskanie klienta oraz działania mające na celu utrzymanie tego klienta i spełnienie jego wymagań. Poza celem głównym wyznaczono cele szczegółowe, do których zaliczono: zapewnienie terminowości i jakości realizowanych usług, wzrost zadowolenia klientów, uzyskanie lojalności klientów oraz zwiększenie udziału w rynku. Podstawą perspektywy klienta w podmiocie zarządzającym portem morskim w Szczecinie i w Świnoujściu jest określenie jego potrzeb. W tym celu wyodrębniono sześć grup klientów: 1. Klient zainteresowany działalnością przeładunkową, gestor ładunku. 2. Dzierżawca najemca.
3 Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich Dzierżawca inwestor na terenach portowych. 4. Przeładowca. 5. Armator agent. 6. Klient inny (np. Urząd Celny, Straż Graniczna, Graniczny Punkt Kontroli Weterynaryjnej, itp.). Klasyfikacja klientów portu morskiego pozwala na rozpoznanie potrzeb i dostosowanie oferty usługowej do specjalnych wymagań poszczególnych grup, z uwzględnieniem specyfiki ich działalności. Stopień osiągnięcia celu określonego dla perspektywy klienta można mierzyć za pomocą specjalnie dobranych mierników. Na etapie doboru mierników istotną kwestią jest ich liczba. W literaturze przedmiotu, za optymalną liczbę przyjmuje się od 15 do 30 mierników. Przy doborze mierników stosuje się następujące kryteria: dopasowanie do celu, czyli na ile dany miernik oddaje istotę danego celu strategicznego, dostępność jak łatwo można zdobyć dane do obliczenia miernika, mierzalność w jakim stopniu dany miernik bazuje na obiektywnych danych ilościowych, zamiast na subiektywnych oszacowaniach. Dla kadry zarządzającej portem morskim równie istotne są mierniki wynikowe co mierniki prowadzące. Mierniki wynikowe opisują pozycję rynkową i finansową przedsiębiorstwa. Przedstawiają rezultaty wynikające z podejmowanych przez menedżerów działań, co pozwala na ocenę tych działań i ich ewentualną korektę. Na wartość mierników wynikowych wpływają zachowania klientów portu morskiego i konkurencji, natomiast mierniki prowadzące wskazują wyniki możliwe do osiągnięcia przez port morski w przyszłości i wynikają z przyjętej strategii przedsiębiorstwa i kierunku rozwoju portu morskiego z uwzględnieniem potrzeb jego klientów. 2. Charakterystyka mierników w perspektywie klienta w portach morskich W koncepcji balanced scorecard, perspektywa klienta umożliwia przedsiębiorstwu przypisanie głównych mierników realizacji celów odnoszących się do klienta oraz precyzyjną identyfikację i pomiar wartości oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku. Mierniki w perspektywie klienta dzielą się na dwie grupy (Karmańska 2006: 327): mierniki ogólne, mierniki wartości oferowanej dla klienta. Mierniki ogólne są takie same dla wszystkich portów morskich i są to: udział w rynku, utrzymanie i zdobywanie klientów, poziom satysfakcji oraz rentowność klientów. Prezentowane miary są miarami wynikowymi opisującymi przeszłe efekty działań przedsiębiorstwa w stosunku do poszczególnych grup klientów czy segmentów rynków. Pokazują czy działania podejmowane przez przedsiębiorstwo prowadzą do realizacji celów finansowych. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta dla portów morskich, ich charakterystykę i odpowiedzialność za pomiar i monitorowanie przedstawiono w tabeli 1.
4 184 Joanna Habelman Tabela 1 Mierniki ogólne stosowane w perspektywie klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich Rodzaj mierników Charakterystyka Odpowiedzialność za monitorowanie mierników Udział w rynku Satysfakcja klientów Zdobywanie nowych klientów Utrzymanie dotychczasowych klientów Rentowność klientów/usług * Do portów południowego Bałtyku należą porty morskie w: Rostocku, Szczecinie i Świnoujściu, Gdyni, Gdańsku, Kłajpedzie i Tallinie. Źródło: opracowanie własne. W perspektywie klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich podstawową miarą jest udział w rynku. Wyraża go wielkość masy przeładunkowej na terenie danego portu morskiego w relacji do ogółu masy przeładowywanej w największych polskich portach morskich. W polskich portach morskich istnieje podział masy towarowej na siedem grup towarowych: węgiel, ruda, inne masowce, zboże, drewno, drobnica oraz ropa i jej przetwory. Udział w rynku głównych polskich portów morskich w latach przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2 Podstawową miarą jest wielkość przeładunków poszczególnych grup towarów w danym okresie w stosunku do innych polskich portów morskich oraz portów południowego Bałtyku* Określona jest na podstawie ankiet i wywiadów z klientami Ocena zdobywania nowych klientów mierzona liczbą pozyskanych kontrahentów rok do roku Wskazuje liczbą klientów stale współpracujących z portem morskim Ustalenie zysku netto generowanego przez grupę klientów lub dany segment usług uwzględniając koszty związane z klientem Udział masy przeładunkowej w polskich portach morskich w latach (%) Rok Wyszczególnienie Szczecin i Świnoujście Gdańsk Gdynia Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych ZMPSiŚ SA Dział koordynacji obrotu portowego oraz Dział marketingu i WOC Wszystkie komórki organizacyjne Spółki mające kontakt z klientem Dział kontrolingu i analiz ekonomicznych / Dział marketingu i WOC Nadzór nad wszystkimi miernikami sprawuje lider procesu Pozyskanie i obsługa klienta
5 Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich 185 W celu ustalenia udziału przeładunków w polskich portach morskich na tle portów Regionu Morza Bałtyckiego (RMB) 1 dokonano porównania wielkości masy przeładunkowej z wielkościami ładunków w dwudziestu największych portach morskich. Wielkości przeładunków w latach przedstawiono w tabeli 3. Z uwagi na brak danych 2011 roku nie uwzględniono. Tabela 3 Udział przeładunków polskich portów w portach RMB w latach r r. Sumaryczne wielkości przeładunków w dwudziestu największych 498,70 504,70 portach RMB (w mln ton) Udział przeładunków (%) Szczecin Świnoujście 3,32 3,34 Gdańsk 3,46 3,51 Gdynia 2,70 2,73 Brak danych za rok 2011 Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych ZMPSiŚ SA Udział polskich portów morskich w rynku RMB w 2009 i 2010 roku zaprezentowano na rysunku 1. Rysunek 1. Udział polskich portów morskich w rynku RMB w latach Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych ZMPSiŚ SA Oceniając udział polskich portów morskich w rynku w Regionie Morza Bałtyckiego, należy stwierdzić, że polskie porty morskie przeładowują mniej niż 5% ogółu wszystkich towarów. Zdecydowanie lepiej wygląda udział polskich portów morskich w grupie portów południowego Bałtyku. Udział ten w latach przedstawiono na rysunku 2. 1 Porty RMB: Primorsk, St. Petersburg, Tallinn, Goteborg, Ventspils, Lubeka, Ryga, Rostock, Kłajpeda, Gdańsk, Skoldvik, Szczecin Świnoujście, Kopenhaga, Malmo, Kaliningrad, Gdynia, Aarhus, Helsinki, Trelleborg, Halsingborg, Sztokholm.
6 186 Joanna Habelman Rysunek 2. Udział portów polskich na tle portów południowego Bałtyku w latach 2010 i 2011 Brak danych z portu morskiego w Tallinie. Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych ZMPSiŚ SA. Analizując wielości przeładunków polskich portów morskich na tle konkurencyjnych portów południowego Bałtyku należy stwierdzić, że port w Gdańsku odgrywa znaczącą rolę, bowiem udział w przeładunkach ogółem kształtuje się na poziomie prawie 20%. Niewiele mniejsze wielkości przeładowuje zespół portowy w Szczecinie i Świnoujściu. Najmniejszy udział w ogólnej masie ładunków występuje w porcie w Gdyni. Udział w rynku zespołu portowego Szczecin i Świnoujściu jest mierzony wielkością przeładunków poszczególnych grup towarowych na terenie portu morskiego w Szczecinie i Świnoujściu w porównaniu do masy ładunków w największych polskich portach morskich. Udział w rynku zespołu portowego Szczecin i Świnoujście z podziałem na grupy towarowe w latach 2010 i 2011 przedstawiono w tabeli 4. Tabela 4 Przeładunki grupy towarowej zespołu portowego Szczecin i Świnoujście, Gdańska i Gdyni w latach 2010 i 2011 (w tys. ton) Grupa towarowa Gdańsk Gdynia Szczecin i Świnoujście 2010 r r r r r r. Węgiel 3181, , , , , ,10 Ruda 10,40 11,10 4,40 0,00 471,50 464,90 Inne masowce 2676, , , , , ,00 Zboże 781,15 816, , , , ,80 Drewno 0,00 0,80 43,40 45,10 12,40 23,10 Drobnica 6132, , , , , ,70 Ropa i przetwory , ,90 916,10 590, , ,50 Razem , , , , , ,10 Źródło: opracowanie własne na podstawie uzyskanych danych. Analizując udział w rynku zespołu portowego Szczecin i Świnoujście stwierdza się, że w roku 2010 wyniósł on 33%, natomiast w 2011 roku 34%. Pomimo tendencji spadko-
7 Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich 187 wych w światowym transporcie morskim, zespół portowy Szczecin i Świnoujście odnotował nieznaczny wzrost obsługi ładunków, zwłaszcza w grupie ładunków masowych. Bardzo istotnym miernikiem jest poziom satysfakcji klientów portu morskiego. Utrzymanie dotychczasowych i pozyskanie nowych klientów zależy w dużej mierze od efektywnego zaspokojenia ich potrzeb. Pomiar satysfakcji dostarcza informacji na temat działania przedsiębiorstwa. Aby port morski pozyskiwał niezbędną wiedzę na temat oczekiwań i preferencji kontrahentów, niezbędne jest przeprowadzenie oceny satysfakcji klienta. W tym celu, odpowiedzialne komórki organizacyjne spółki na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych, dokonują analizy i oceny poziomu satysfakcji klientów, a uzyskane wyniki prezentowane są w kompleksowym przeglądzie zarządzania. Ze względu na specyfikę działalności portów morskich i ich klientów, miernikiem, który nie do końca przedstawia prawdziwy obraz o utrzymaniu poszczególnych grup klientów jest przeciętny czas współpracy. Na terenie portu morskiego funkcjonują takie firmy, które ze względu na unikalny charakter świadczonych usług, działalność swoją prowadzić mogą tylko i wyłącznie na terenie portu morskiego. Zdobywanie nowych klientów można ocenić badając tempo, w jakim przedsiębiorstwo pozyskuje nowych klientów w ujęciu względnym lub bezwzględnym. Miernikiem użytecznym w tym zakresie jest porównanie liczby nowych klientów z liczbą zapytań ofertowych, które zostały zarejestrowane w rejestrze ofert lub w stosunku do liczby zawartych umów. Drugi rodzaj mierników stosowany w perspektywie klienta, to mierniki wartości oferowanej dla klienta. Wartość oferowana klientom to czynnik przyszłego sukcesu, który wpływa na przyszłą wartość mierników realizacji celów (Kaplan, Norton 2006: 71). Podstawowym źródłem tworzenia wartości dla klienta jest oferowanie określonego zbioru korzyści. Korzyści te mogą wynikać z trzech podstawowych grup czynników: są związane z zestawem określonych cech produktu lub usług, takich jak jakość, cena, wygoda, bezpieczeństwo, dostępność, funkcjonalność, estetyka itp., są efektem właściwych relacji z klientem, np. sprawności systemu obsługi, trwałego partnerstwa klient producent, są związane z postrzeganiem przedsiębiorstwa przez jego klientów, wynikają z pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa lub marki oferowanych produktów lub usług (Kozarkiewicz 2007). Pojęcie wartości dla klienta jest odmienne dla poszczególnych sektorów gospodarki i segmentów rynku. Z perspektywy klienta portu morskiego wartość ta rozumiana jest jako suma korzyści, jakich on oczekuje od usług świadczonych przez port morski. Wartość dla klienta jest postrzeganą przez niego wartością korzyści ekonomicznych, technicznych i społecznych pozyskiwanych w zamian za cenę płaconą za usługę z uwzględnieniem jej dostępności na rynku. Natomiast z perspektywy portu morskiego, wartość oferowana klientowi, to korzyści w postaci usług oferowanych kontrahentom po to, aby zapewnić sobie ich satysfakcję i lojalność, a w konsekwencji przychody ze sprzedaży usług. Biorąc pod uwagę specyfikę działalności portu morskiego atrybutem determinującym wartość dla klientów są: cena usług, jakość i terminowość usług, funkcjonalność usług, dostępność terenów portowych, poziom infrastruktury portowej, pozytywne relacje z klientami i ogólny wizerunek przedsiębiorstwa.
8 188 Joanna Habelman Analizując wartość dla klienta, warto zwrócić uwagę na różnicę między wartością oczekiwaną przez klienta, wartością obiecywaną przez przedsiębiorstwo, a wartością wynikającą z rzeczywistych, fizycznych cech oferowanych usług. Poszukiwanie rzeczywistych źródeł wartości dla klienta, jej pomiar i właściwe uwzględnianie w rachunkach decyzyjnych sprzyja spełnieniu wymagań klienta. Wszystkie omówione mierniki stosowane w perspektywie klienta dają obraz o wymaganiach, lojalności i satysfakcji klientów, natomiast nie wskazują poziomu rentowności klienta lub grupy klientów. Strategiczna karta wyników jako system pomiaru działalności w perspektywie klienta, oprócz miar zadowolenia klientów, zawiera też miary opłacalności współpracy z klientami. Miary rentowności klienta powinny umożliwiać analizę przychodów ze sprzedaży oraz kosztów związanych z zasobami zużytymi do obsługi danego klienta. 3. Analiza rentowności klientów portu morskiego We współczesnych teoriach zarządzania, klient jest traktowany jako kapitał przedsiębiorstwa. To klienci i ich decyzje generują wpływy, decydują o rentowności i płynności przedsiębiorstwa. Dostarczają przedsiębiorstwu również wiedzy o swoich potrzebach, za których zaspokojenie są skłonni zapłacić. Analiza rentowności klientów pozwala na skoncentrowanie uwagi na segmentach docelowych. Porównanie przychodów uzyskanych od poszczególnych grup klientów ułatwia podejmowanie decyzji o działaniach, które przedsiębiorstwo powinno podjąć, aby mogło zrealizować dwa cele: zatrzymać rentownych klientów w docelowych rynkach oraz monitorować klientów nierentownych. Zależności pomiędzy rentownością klientów a segmentami rynku przedstawiono w tabeli 5. Tabela 5 Grupy klientów a rentowność klienta Grupa klientów Klienci rentowni Klienci nierentowni Klienci docelowi grupę klientów należy zatrzymać grupę klientów należy reformować Klienci niedocelowi grupę klientów należy monitorować grupę klientów należy monitorować Źródło: (Kaplan, Norton 2006: 79) Perspektywa klienta w strategicznej karcie wyników skupia najważniejsze zagadnienia związane z klientem i jest źródłem realizacji celów finansowych przedsiębiorstwa. Pomiędzy celami finansowymi przedsiębiorstwa a miernikami w perspektywie klienta istnieje ścisły związek przyczynowo-skutkowy, który przedstawiono na rysunku 3. Informacja o przychodach, generowanych przez poszczególne rodzaje usług, świadczonych przez port morski i kosztach tych usług, ma kluczowe znaczenie dla oceny poziomu rentowności usług, a tym samym stanowi podstawę podejmowania decyzji o wyznaczeniu kierunku rozwoju portów morskich. Analizę rentowności portfela usług świadczonych przez port morski w roku 2010 przedstawiono w tabeli 6, natomiast porównanie wskaźników rentowności poszczególnych rodzajów usług za rok 2010 i 2011 w tabeli 7.
9 Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich 189 Zwiększenie przychodów z dzierżawy suprastruktury Zwiększenie przychodów z tytułu opłat portowych Zwiększenie przychodów z usług operatorskich Zwiększenie jakości świadczonych usług Utrzymanie rentownych klientów Wzrost satysfakcji klientów Pozyskanie nowych klientów Poprawa wizerunku spółki Rysunek 3. Związki przyczynowo-skutkowe między celami finansowymi a perspektywą klienta w strategicznej karcie wyników w porcie morskim Źródło: opracowanie własne. Tabela 6 Analiza rentowności segmentów usług portu morskiego w 2010 roku (w zł) Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Segment 5 Razem Przychody Koszty Wynik na sprzedaży Rentowność 12,6 18,7 41,4 45,9 2,6 23,8 sprzedaży (%) Pozostałe koszty Zrezygnować Wynik brutto Utrzymać segmenty Rozwijać segmenty NIE MOŻNA! Rentowność 17,2 brutto(%) Źródło: opracowanie własne. Analizując rentowność poszczególnych segmentów usług, można stwierdzić, że segmenty od 1 do 4 są rentowne i generują dla przedsiębiorstwa duże przychody, dlatego grupy te należy rozwijać i utrzymać. Segment 5, mimo że jest nierentowny natomiast musi zostać utrzymany, ponieważ zgodnie ustawą o portach i przystaniach morskich (Ustawa z 20 grudnia 1996 ) istnieje konieczność świadczenia odpowiednich rodzajów usług klientom portu morskiego i nie można z nich zrezygnować. Ujemny wynik ze sprzedaży w segmencie 5 był spowodowany wysokimi kosztami, których poniesienie było konieczne w celu zaoferowania klientom wyższej jakości. Ponadto, klienci segmentu 5 wykazali mniejsze zainteresowanie danym rodzajem usług.
10 190 Joanna Habelman Tabela 7 Porównanie wskaźników rentowności segmentów usług świadczonych przez w 2010 i 2011 roku (w %) port morskie Rodzaj segmentu usług Rentowność sprzedaży usług 2010 r r. Segment 1 12,60 16,50 Segment 2 18,70 38,80 Segment 3 41,40 21,90 Segment 4 45,90 54,00 Segment 5 2,60 0,75 Źródło: opracowanie własne. Analizując rentowność poszczególnych segmentów usług świadczonych przez podmiot zarządzający portem morskim, należy podkreślić, że w latach wzrosła rentowność sprzedaży czterech segmentów usług, natomiast znacznie spadła rentowność jednego segmentu usług, aż o 19,5%. Wynik ten wskazuje na podjęcie zdecydowanych działań w celu pozyskania klientów na dany rodzaj usług. Przeprowadzona analiza rentowności usług i segmentów klientów portu morskiego umożliwia przedsiębiorstwu zidentyfikowanie grup rentownych. Nie wszyscy klienci portu generują dla przedsiębiorstwa zyski. Port morski nie możne zrezygnować z klientów nierentownych, ponieważ obowiązek świadczenia pewnych usług wynika z przepisów prawa, np. odbiór odpadów ze statków. Tak ważne jest dlatego poszukiwanie nowych klientów i dostosowywanie do ich wymagań usług świadczonych przez port morski. Uwagi końcowe Działalność współczesnych portów morskich determinują zewnętrzne uwarunkowania ich funkcjonowania, takie jak: rosnąca konkurencja, rozwój technologii i postępująca internacjonalizacja różnych branż i sektorów. Dynamiczne zmiany w otoczeniu wymagają umiejętności dostosowania i elastycznego reagowania na obserwowane trendy. W zarządzaniu portem morskim istotną rolę odgrywa dostarczanie informacji pozwalającej na wspomaganie procesu decyzyjnego z uwzględnieniem wpływu rynku, klientów i konkurentów. Proces formułowania perspektywy klienta w strategicznej karcie wyników uzależniony jest od posiadanej informacji na temat docelowych klientów i segmentów rynku oraz określenia mierników realizacji celów zdefiniowanych w odniesieniu do klientów. Identyfikując mierniki zastosowane w perspektywie klienta, menedżerowie dążą do skoncentrowania swoich wysiłków na zaoferowaniu klientom portu morskiego ponadprzeciętnej wartości. Literatura Kaplan R.S., Norton D.P. (2006), Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategie na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Karmańska A. (2006), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa. Kozarkiewicz A. (2007), Wartość dla klienta we współczesnej rachunkowości zarządczej, w: Monitor Rachunkowości i Finansów nr 5. Sobańska I. (2010), Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne, Wyd. C.H. Beck, Warszawa.
11 Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich 191 Świderska G.K. (2010), Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza, Difin, Warszawa. Ustawa z dnia 20 grudnia 1996 roku o portach i przystaniach morskich, DzU 1997, nr 9, poz. 44, z późn. zm. CUSTOMER MEASURES IN BALANCED SCORECARD IN SEAPORTS Abstract: The aim of the article presents the role of measurement in the Client perspective of the Balanced Scorecard of seaports. In the market economy achieving financial goals is not possible without taking into account the requirements and expectations of customers. In order to realize the intended objectives and acquire satisfactory financial results, seaports should identify the needs and expectations of its business partners. Customer focus in the balanced scorecard allows for the identification of targeted customers and segments of the market. It also assigns appropriate measures, of which the most important are: involvement in the market, customer satisfaction and their profitability. Keywords: balanced scorecard, customer measures, seaports Cytowanie Habelman J. (2013), Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 757, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 58, Szczecin, s ;
12
Strategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
PORT GDAŃSKI EKSPLOATACJA SPÓŁKA AKCYJNA
TEASER INWESTYCYJNY PORT GDAŃSKI EKSPLOATACJA SPÓŁKA AKCYJNA Przygotowany przez Zarząd Morskiego Portu Gdańsk Spółka Akcyjna GDAŃSK - MARZEC 2014 1 Zarząd Morskiego Portu Gdańsk SA będący właścicielem
Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016
Controlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
Definicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179
Ceny Definicja ceny cena ilość pieniądza, którą płaci się za dobra i usługi w stosunkach towarowo-pieniężnych, których przedmiotem jest zmiana właściciela lub dysponenta będąca wyrazem wartości i zależna
ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji
Á Á JAKIE SPECJALNOŚCI
KIERUNEK MARKETING I KOMUNIKACJA RYNKOWA Marketing i komunikacja rynkowa to kierunek przygotowany z myślą o kształceniu wysokiej klasy specjalistów z zakresu marketingu. Zajęcia pozwalają zdobyć wiedzę
MARKETING I KOMUNIKACJA RYNKOWA
KIERUNEK MARKETING I KOMUNIKACJA RYNKOWA (I S, II S, I NS, II NS)* Kierunek ten, unikatowy w południowej Polsce, został przygotowany z myślą o kształceniu wysokiej klasy specjalistów z zakresu marketingu.
Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1
Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym
Dopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Pomiar kapitału intelektualnego metody oparte na BSC. Wykład 3
Pomiar kapitału intelektualnego metody oparte na BSC Wykład 3 Czym jest Performance Measurement and Management PMM? PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance
Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki
Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność
MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:
CO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling Kreujemy Przyszłość
CO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling zdefiniowany jest jako proces zarządczy polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany
Logistyka - nauka. Polski sektor TSL w latach Diagnoza stanu
Adiunkt/dr Joanna Brózda Akademia Morska w Szczecinie, Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny Transportu, Instytut Zarządzania Transportem, Zakład Organizacji i Zarządzania Polski sektor TSL w latach 2007-2012.
O czym będziemy. się uczyć
1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu
Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii
Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny
Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie
Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie Opis specjalności: Celem specjalności Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie jest wykształcenie specjalistów posiadających kompetencje pozwalające im
Rola procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w doskonaleniu działalności portu morskiego
Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 2/2016 (80), cz. 2 DOI: 10.18276/frfu.2016.2.80/2-33 s. 315 323 Rola procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w doskonaleniu działalności portu morskiego Ksenia
Dopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu
CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator
Gdańsk, 24 i 24 listopada 2015 r. BADANIA WYDARZEŃ SPORTOWYCH
Gdańsk, 24 i 24 listopada 2015 r. BADANIA WYDARZEŃ SPORTOWYCH BADANIA WYDARZEŃ SPORTOWYCH SPORT zjawisko społeczne a pozytywne wartości i emocje kojarzone z rywalizacją i satysfakcją sportową są wykorzystywane
Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów
Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat
Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje
MODEL BIZNESOWY BANKU NA PRZYKŁADZIE KDBS BANK
MODEL BIZNESOWY BANKU NA PRZYKŁADZIE KDBS BANK CEL STRATEGICZNY BYĆ LOKALNĄ INSTYTUCJĄ FINANSOWĄ NATURALNEGO WYBORU DEFINICJA MODELU BIZNESOWEGO Najbardziej ogólnie mówiąc model biznesowy opisuje w jaki
EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
Program specjalności dla studentów studiów stacjonarnych I stopnia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ nt. EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Opiekun specjalności: dr Artur Sajnóg Katedra
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział
Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe
Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność
Dopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie
Dopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie dr Remigiusz Orzechowski Instytut Zarządzania Wartością Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Plan zajęć Narzędzia do pomiaru
KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA
KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA Maciej Miłkowski z-ca dyr. ds. ekonomicznych 2015-12-04 Funkcje zarządzania Planowanie Kontrola Organizowanie Kierowanie Kontrola w procesie zarządzania Kontrola
Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia
Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Zarządzanie Rodzaj przedmiotu: specjalnościowy Opiekun: dr Robert Nowacki Poziom studiów (I lub II stopnia): II stopnia Tryb studiów: Niestacjonarne
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie
Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody
M. Drozdowski, Wroclaw University of Economics Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży gastronomicznej (PKD 56).
M. Drozdowski, Wroclaw University of Economics Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży gastronomicznej (PKD 56). Słowa kluczowe: prognoza przychodów ze sprzedaży, prognoza
Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie
Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Dr Piotr Drygas MiMomento.pl Internet w biznesie czy biznes w Internecie? Czyli o miejscu Internetu w dzisiejszej firmie.
8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego
8. Implementacja strategii 8.1. Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia
Performance Management. Wykład 1
Performance Management Wykład 1 Efektywność organizacji Według P. Blaika (1, s. 10): można traktować efektywność jako pojęcie i koncepcję odzwierciedlającą odpowiednie relacje pomiędzy efektami, celami,
Misją Coca-Cola HBC Polska jest:
Plany JK WZ UW 7 Misją Coca-Cola HBC Polska jest: Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa Wypracowywać zysk dla naszych udziałowców...aktywnie
Społeczna odpowiedzialność w zbilansowanej karcie wyników Lasów Państwowych propozycja doskonalenia perspektyw
Społeczna odpowiedzialność w zbilansowanej karcie wyników Lasów Państwowych propozycja doskonalenia perspektyw Prof. nadzw. UŁ dr hab. Ewa Śnieżek, Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Rachunkowości
WSPÓŁCZESNY MARKETING cz. I
Studia podyplomowe Trening Menedżerski - Wykład WSPÓŁCZESNY MARKETING cz. I Dr Barbara Bielicka e mail: barbara.bielicka@wsb.torun.pl Market ing Rynek i działania tworzące i rozwijające rynek koncepcja
Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk
Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.
SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU
SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają
Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.
Powrót do wyników Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Zatrudnieni e Na dzień 2 czerwca 2014 r. 400 pracowników (suma uwzględnia uczniów praktycznej nauki zawodu, osoby na urlopach macierzyńskich, rodzicielskich,
Performance Measurement and Management. W4 Strategiczne elementy rachunkowości
Performance Measurement and Management W4 Strategiczne elementy rachunkowości Tradycyjna Rachunkowość zarządcza a PMM Rachunkowość zarządcza Organizacja typowa PMM Organizacja unikatowa 2 Natura informacji
System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
Planowanie przyszłorocznej sprzedaży na podstawie danych przedsiębiorstwa z branży usług kurierskich.
Iwona Reszetar Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Planowanie przyszłorocznej sprzedaży na podstawie danych przedsiębiorstwa z branży usług kurierskich. Dokument roboczy Working paper Wrocław 2013 Wstęp
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ
Kontroling zarządczy dla właścicieli firm w ujęciu managerskim, a nie tylko księgowym. Warszawa, 8 maja 2017
Kontroling zarządczy dla właścicieli firm w ujęciu managerskim, a nie tylko księgowym. Warszawa, 8 maja 2017 PO CO KONTROLING? Orientacja na cele Myślenie o przyszłości decyzje tu i teraz Różne obszary
INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,
BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU
GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne
Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...
Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Marketing: relacje z klientami Istota dr hab. Justyna Światowiec Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 21 marca 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL
Zarządzanie marketingowe
Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Raport o sytuacji finansowej przedsiębiorstw w województwie mazowieckim w 2014 r.
Raport o sytuacji finansowej przedsiębiorstw w województwie mazowieckim w 2014 r. Opracowanie: Zespół Mazowieckiego Obserwatorium Rynku Pracy 1 Wstęp Celem niniejszego raportu jest przedstawienie podstawowych
Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy.
Wydział Zarządzania Rachunkowość finansowa Prowadzący: mgr Z. Niesyn Referat: Czynniki kształtujące wynik finansowy. Autor: Barbara Standarska Warszawa 14.12.2011 Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy.
Spis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości
Spis treści. O autorze. Wstęp
Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym
dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego
UDZIAŁY RYNKOWE ANALIZA I INTERPRETACJA dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Udziały bezwzględne/absolutne
poprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego- SERIQUAL, CIT, CSI.
Anna Jurek 133846 Izabela Sokołowska 133991 Gr. Pon. P godz. 15.15 Procesowe Zarządzanie Przedsiębiorstwem- seminarium. Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego-
Kongres Morski. Szczecin 2016 GDYNIA
Kongres Morski Szczecin 2016 GDYNIA POLSKIE PORTY W EUROPIE 4 porty o podstawowym znaczeniu dla gospodarki: Gdańsk Gdynia Szczecin Świnoujście należą do bazowych portów europejskich (razem około 100 portów)
SATYSFAKCJA KLIENTÓW SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH FUNKCJONUJĄCYCH W SIECI HANDLOWEJ - BADANIA ANKIETOWE
Anna Kasprzyk Mariusz Giemza Katedra Zarządzania Jakością Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie SATYSFAKCJA KLIENTÓW SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH FUNKCJONUJĄCYCH W SIECI HANDLOWEJ - BADANIA ANKIETOWE Wprowadzenie
Marketing (1) dr Jolanta Tkaczyk
Marketing (1) dr Jolanta Tkaczyk 1. Istota marketingu 2. Istota i rodzaje planów marketingowych. Struktura planu marketingowego. Procedury przygotowania planu marketingowego. Analiza otoczenia na potrzeby
Prezentacja Grupy Impel 25 września 2003
Prezentacja Grupy Impel 25 września 2003 Grupa Impel - podstawowe informacje Największa w Polsce grupa firm świadczących usługi wspierające funkcjonowanie przedsiębiorstw i instytucji. Lider na polskim
O G Ó L N O P O L S K I E P O R O Z U M I E N I E Z W IĄZ K Ó W Z A W O D O W Y C H
O G Ó L N O P O L S K I E P O R O Z U M I E N I E Z W IĄZ K Ó W Z A W O D O W Y C H NIP: 526-025-13-39 Regon: 001133016 KRS: 0000033976 OPZZ/P/ /2010 Warszawa, dnia czerwca 2010 roku Pan Waldemar Pawlak
Marketing dr Grzegorz Mazurek
Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.
INFORMACJA PRASOWA Perspektywy funduszy inwestycyjnych
INFORMACJA PRASOWA Perspektywy funduszy inwestycyjnych Warszawa, 10 czerwca 2015 r. Szansa na wysokie zyski, wyższe niż przy innych formach oszczędzania, możliwość korzystania z zalet rynku kapitałowego
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W ZARZĄDZANIU PROCESAMI WEWNĘTRZNYMI JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W ZARZĄDZANIU PROCESAMI WEWNĘTRZNYMI JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO Piotr WOŹNIAK Streszczenie: W pracy przedstawiono kluczowe zagadnienia odnoszące się do podejścia procesowego
Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.
Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Opis działalności Grupa Hoteli WAM Sp. z o.o. to sieć polskich hoteli działająca na terenie Polski, od lat budująca stabilną i przyjazną markę hoteli na rynku usług turystycznych.
Spółka prowadzi działalność na terenie całej Europy, w czym niezmiernie pomagają dwa biura operacyjne: we Francji oraz w Holandii.
Profil firmy Trans Polonia S.A. jest wyspecjalizowanym operatorem logistycznym świadczącym usługi z zakresu transportu oraz kompleksowej organizacji logistyki ciekłych ładunków chemicznych, Spółka prowadzi
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY
Słowa kluczowe: zarządzanie wartością, analiza scenariuszy, przepływy pieniężne.
Zarządzanie wartością i ryzykiem w organizacjach: non-profit, instytucji finansowej działającej w sektorze spółdzielczym oraz przedsiębiorstwa produkcyjnego z branży budowniczej. K. Śledź, O. Troska, A.
Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój
Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają
Nazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia
Nazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Przedsiębiorczości
społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie
Wstęp Rozwój marketingu usług logistycznych był ściśle związany z przeobrażeniami społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie rynku usług Transport Spedycja Logistyka
Sieci spożywcze w Polsce słabe w customer experience. Na głowę bije je handel pozaspożywczy
Sieci spożywcze w Polsce słabe w customer experience. Na głowę bije je handel pozaspożywczy data aktualizacji: 2017.05.25 Firmy z branży pozaspożywczego handlu detalicznego zostały najwyżej ocenione przez
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ
Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka)
Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 1.1. Ewolucja podejść do zarządzania (Włodzimierz Piotrowski) 1.1.1. Kierunek klasyczny 1.1.2. Kierunek human relations (szkoła stosunków międzyludzkich) 1.1.3. Podejście
Integralność rozwiązań jako klucz do efektywnego przekształcenia
Integralność rozwiązań jako klucz do efektywnego przekształcenia Janusz Tamilla Wszystkie modele są błędne, ale niektóre są użyteczne. George E. P. Box Urodzony w 1919; statystyk; jeden z pionierów zarządzania
Analiza wyników badania ankiety satysfakcji klienta 2017
Analiza wyników badania y satysfakcji klienta 2017 Kraków dn.17.08.2017 Opracowanie: Joanna Jochymek, Bartosz Nowak Podstawa Badania Zgodnie z wymaganiami Normy ISO 9001:2008 8.2.1 InterKadra Sp. z o.o.,
Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe
Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Strategiczne planowanie marketingowe jest częścią ogólnego strategicznego planowania w. Istnieje ścisły związek między procesem planowania strategicznego
Aneks Nr 1 do Prospektu Emisyjnego. PCC Rokita Spółka Akcyjna. zatwierdzonego przez Komisję Nadzoru Finansowego w dniu 7 maja 2014 roku
Aneks Nr 1 do Prospektu Emisyjnego PCC Rokita Spółka Akcyjna zatwierdzonego przez Komisję Nadzoru Finansowego w dniu 7 maja 2014 roku Niniejszy aneks został sporządzony w związku z opublikowaniem przez
Wycena klienta i aktywów niematerialnych
Wycena klienta i aktywów niematerialnych Istota wpływu klienta na wartość spółki Strategie marketingowe i zarządzanie nimi Metryki zorientowane na klienta Podatność i zmienność klientów Łączna wartość
ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3
ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3 Szczegółowy program kursu ASM 603: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1 1. Zagadnienia ekonomiczne
Wycena klienta metodą dochodową a kosztową na przykładzie firmy usługowej
Roksana Kołata Dr Dariusz Stronka Wycena klienta metodą dochodową a kosztową na przykładzie firmy usługowej. Wstęp Ze względu na specyfikę działalności przedsiębiorstw usługowych ich wycena często nastręcza
6 Metody badania i modele rozwoju organizacji
Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
GOSPODARKA MORSKA POLSKI 2013
dr Elżbieta Marszałek Wiceprezes Ligii Morskiej i Rzecznej Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydz. Ekonomiczny w Szczecinie GOSPODARKA MORSKA POLSKI 2013 Artykuł oparty jest o materiały statystyczne, opracowane
ISTOTA MARKETINGU - DEFINICJE (1)
ISTOTA MARKETINGU ISTOTA MARKETINGU - DEFINICJE (1) MARKETING - to proces kreowania wartości na rynku Klient kupuje to co stanowi dla niego wartość. Marketing ma stworzyć takie wartości (np. renomę marki,
Strategiczna karta wyników w przedsiębiorstwie zarządzającym portem morskim
ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO nr 765 Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 61 (2013) s. 499 507 Strategiczna karta wyników w przedsiębiorstwie zarządzającym portem morskim Marek Ossowski
M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics
M. Dąbrowska K. Grabowska Wroclaw University of Economics Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży produkującej napoje JEL Classification: A 10 Słowa kluczowe: Zarządzanie
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ Autor: Agnieszka Wojciechowska Istota zarządzania zmianą gospodarczą Czemu i komu służy Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą na poziomie lokalnym? Istota zarządzania
Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim