Rola procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w doskonaleniu działalności portu morskiego
|
|
- Barbara Orzechowska
- 7 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 2/2016 (80), cz. 2 DOI: /frfu /2-33 s Rola procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w doskonaleniu działalności portu morskiego Ksenia Czubakowska Joanna Habelman Streszczenie: Cel celem artykułu jest przedstawienie perspektywy procesów wewnętrznych strategicznej karty wyników w Spółce zarządzającej portem morskim. Metodologia badania artykuł opracowano na podstawie analizy literatury przedmiotu oraz badań empirycznych zrealizowanych w Zarządzie Morskich Portów Szczecin i Świnoujście SA. Badanie przeprowadzono wśród grupy 176 pracowników najwyższego i średniego szczebla zarządzania oraz pracowników bezpośrednio zaangażowanych w realizację celów Spółki. Wynik w wyniku przeprowadzonych badań wyznaczono najważniejsze cele w perspektywie procesów wewnętrznych, przypisano zadania niezbędne do realizacji celów oraz zdefiniowano mierniki. Dokonano również oceny zastosowania perspektywy procesów wewnętrznych na zwiększenie skuteczności działania jednostki. Oryginalność/Wartość artykuł stanowi połączenie wiedzy teoretycznej z praktyką gospodarczą stosowaną w Spółce zarządzającej portem morskim. Słowa kluczowe: strategiczna karta wyników, procesy wewnętrzne, port morski Wprowadzenie Dynamiczne otoczenie i wysoka konkurencja determinują proces zarządzania współczesnymi portami morskimi, który realizowany jest przez kadrę zarządzającą w drodze podejmowania decyzji strategicznych i operacyjnych. Skuteczność zarządzania uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Jednym z nich są procesy wewnętrzne występujące w organizacji. Dostrzegając złożoność procesu zarządzania portami morskimi, kadra menadżerska poszukuje nowoczesnych instrumentów wspierających zarządzanie organizacją. Takim instrumentem jest strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard) 1. Koncepcja Balanced Scorecard sformułowana przez R.S. Kaplana i D.P. Nortona (2006) opiera się na czterech podstawowych perspektywach (klienta, finansów, procesów wewnętrznych, wiedzy i rozwoju) funkcjonowania przedsiębiorstwa, istotnych z punktu widzenia działalności całej jednostki. Takie podejście pozwala na zintegrowane spojrzenie na efektywność przedsiębiorstwa i znalezienie odpowiedzi na pytania: jak nas postrzegają właściciele i w jakim stopniu spełniamy ich oczekiwania?, jak postrzegają nas klienci?, jakie procesy powinnyśmy doskonalić, aby zadowolić właścicieli i klientów? oraz jak chcemy tworzyć wartość przedsiębiorstwa? prof. zw. dr hab. Ksenia Czubakowska, Uniwersytet Szczeciński, Instytut Rachunkowości, ul. Mickiewicza 64, Szczecin. dr Joanna Habelman, Szkoła Wyższa im. B. Jańskiego w Warszawie, Wydział Zarządzania w Szczecinie, ul. Żubrów 3, Szczecin. 1 W literaturze przedmiotu spotyka się różne nazewnictwo: strategiczna karta wyników, zbilansowana, zrównoważona karta dokonań. Twórcy Balanced Scorecard używają zamiennie sformułowania: narzędzie, instrument, koncepcja, metoda, system (Szychta, 2008, s ; Karmańska, 2006, s. 300; Nowak, 2003, s ).
2 316 Ksenia Czubakowska, Joanna Habelman W artykule opisano perspektywę procesów wewnętrznych Balanced Scorecad w Spółce zarządzającej portem morskim w Szczecinie i Świnoujściu. Przedstawiono najważniejsze cele perspektywy, przyporządkowano mierniki ich realizacji, omówiono czynniki wpływające na wzrost skuteczności procesów wewnętrznych, ich rolę oraz wpływ na sprawność działania przedsiębiorstwa. 1. Znaczenie perspektywy procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w zarządzaniu przedsiębiorstwem Ważnym i coraz bardziej dostrzeganym przez współczesnych menedżerów czynnikiem jest umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się warunki otoczenia. Działanie to ma bezpośredni wpływ na pozycję rynkową przedsiębiorstwa, jego pozytywny odbiór przez klientów i inwestorów, a tym samym na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Nastąpi to wówczas, gdy jednostka zdefiniuje najważniejsze w aspekcie biznesowym procesy wewnętrzne, wyznaczy cele i skutecznie je realizuje. Perspektywa procesów wewnętrznych oddaje specyfikę wewnętrzną mechanizmu działania jednostki, artykułując najważniejsze czynniki oddziaływujące na wewnętrzną efektywność funkcjonowania, co wpływa na pozycję rynkową i możliwości generowania wartości firmy. Do czynników tych zalicza się: zdolności dostosowywania się do zmian otoczenia, szybkie reagowanie na zmiany, poznawanie opinii klientów portów morskich i reakcji na ich oczekiwania, spłaszczenie struktury organizacyjnej, w celu skrócenia procesów decyzyjnych, otwartość i umiejętność przystosowania się pracowników do wprowadzanych zmian. Sformułowanie perspektywy procesów wewnętrznych Balanced Scorecard wiążę się z przeprowadzeniem szeregu skomplikowanych czynności. Jednym z priorytetowych działań jest opracowanie tak zwanej mapy procesów, która jest graficzną ilustracją najważniejszych, wzajemnie ze sobą powiązanych procesów. Mapa ma na celu zakomunikowanie wszystkim interesariuszom najistotniejszych procesów występujących w spółce oraz takie ich kształtowanie, aby efektywność i skuteczność była jak najwyższa. Mapę procesów wewnętrznych zdefiniowanych w Zarządzie Morskich Portów Szczecin i Świnoujście SA przedstawia rysunek 1. Dla potrzeb opracowania perspektywy procesów wewnętrznych należy zdefiniować również pełny wewnętrzny łańcuch wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, polegających na określeniu obecnych i przyszłych potrzeb klientów oraz nowych sposobów zaspokajania tych potrzeb, przez procesy operacyjne obejmujące świadczone usługi, aż do procesów polegających na świadczeniu usług dodających wartość do sprzedanych usług. Powiązanie procesów wewnętrznych w łańcuchu wartości w perspektywie procesów wewnętrznych Balanced Scorecard przedstawia rysunek 2. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej jest problemem niezwykle trudnym do spełnienia dla wielu polskich przedsiębiorstw, również dla portów morskich. Dlatego tak ważne są procesy innowacyjne, które obejmują działania składające się na cały cykl procesu świadczenia i sprzedaży nowych usług, począwszy od przeprowadzenia badań w kierunku rozwoju oferty dla szerokiej grupy klientów portu morskiego, którymi są inwestorzy, armatorzy, spedytorzy i dzierżawcy. Innowacje są kluczowym procesem wewnętrznym, w którym
3 Rola procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w doskonaleniu działalności portu morskiego 317 kierownictwo analizuje ukryte potrzeby klienta a następnie tworzy nową usługę, odpowiadając na te potrzeby. Kolejną grupą jest obsługa już pozyskanych klientów, którymi są na przykład spółki operatorskie i drobni dzierżawcy. Obsługa ta obejmuje utrzymanie infrastruktury ogólnodostępnej oraz remont i modernizację infrastruktury portowej, którą dzierżawią operatorzy. Procesy zarządcze Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Wymagania zainteresowanych stron Procesy główne Rozwój portów i gospodarka gruntami Pozyskanie i obsługa klienta Budowa i rozbudowa infrastruktury portowej Remonty i utrzymanie infrastruktury portowej Stanowienie i pobieranie opłat portowych. Odbiór odpadów ze statków Najem/dzierżawa majątku portowego Świadczenie usług związanych z korzystaniem z infrastruktury portowej Zadowolenie zainteresowanych stron Procesy wspomagające Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie środowiskowe Zarządzanie majątkiem portowym na potrzeby własne Rysunek 1. Mapa procesów w Zarządzie Morskich Portów Szczecin i Świnoujście SA Źródło: materiały własne badanej jednostki. Zidentyfikowanie potrzeb klienta Projektowanie i rozwój Marketing i sprzedaż Obsługa posprzedażowa Zaspokojenie potrzeb klienta Procesy innowacyjne Procesy operacyjne Procesy posprzedażowe Rysunek 2. Łańcuch wartości w perspektywie procesów wewnętrznych strategicznej karty wyników Źródło: Kaplan, Norton (2006, s. 43).
4 318 Ksenia Czubakowska, Joanna Habelman Przy organizowaniu procesów wewnętrznych ukierunkowanych na zaspokojenie potrzeb klientów, kadra zarządzająca musi posiadać aktualne informacje o preferencjach klientów, wielkości rynku oraz sektorze, na którym konkuruje. Przy formułowaniu perspektywy procesów wewnętrznych należy pamiętać, aby była ona skorelowana z pozostałymi płaszczyznami strategicznej karty wyników oraz ściśle wynikała z przyjętej strategii jednostki. 2. Konstrukcja perspektywy procesów wewnętrznych dla podmiotu zarządzającego portem morskim w Szczecinie i Świnoujściu Perspektywa procesów wewnętrznych strategicznej karty wyników ma za zadanie identyfikację kluczowych działań, które wpływają na osiągnięcie zamierzonych celów finansowych i rynkowych, wyznaczonych w strategii przedsiębiorstwa. Pierwszą czynnością do wyznaczenia perspektywy jest identyfikacja działań i procesów, które odgrywają szczególną rolę w tworzeniu przewagi konkurencyjnej. W przypadku podmiotów zarządzających portami morskimi szczególnie ważne jest podejmowanie działań rozwojowych i inwestycyjnych, tworzenie wartości dodanej dla klientów portów morskich oraz świadczenie usług o jak najwyższej jakości, potwierdzonej posiadanymi certyfikatami na zgodność z wymaganiami norm ISO. Równie istotne jest określenie pełnego łańcucha wartości, począwszy od procesów innowacyjnych przez procesy operacyjne, kończąc na procesach obejmujących relacje z klientami po sprzedaży świadczonych usług. Dla podmiotu zarządzającego portem morskim w łańcuchu wartości najważniejsze są procesy innowacyjne, obejmujące badanie możliwości rozwoju, poszukiwanie inwestorów oraz doskonalenie procesów głównych, takich jak: budowa i rozbudowa infrastruktury portowej, pozyskanie i obsługa klienta oraz stanowienie opłat portowych i odbiór odpadów ze statków. Na etapie prognozowania i planowania rozwoju portów następuje identyfikacja potrzeb obecnych i potencjalnych klientów oraz możliwości ich zaspokojenia przez przedsiębiorstwo. Najważniejszymi procesami wewnętrznymi występującymi w Zarządzie Morskich Portów Szczecin i Świnoujście SA są: pozyskanie i obsługa klienta oraz procesy związane z budową, rozbudową i utrzymaniem infrastruktury portowej. Zdefiniowane procesy i skalę ich ważności w działalności jednostki przedstawia tabela 1. Tabela 1 Najważniejsze procesy wewnętrzne występujące w ZMPSiŚ SA Ocena w skali od bardzo ważne do nieważne Pozyskiwanie i obsługa klientów Budowa i rozbudowa infrastruktury portowej Remonty i utrzymanie infrastruktury portowej Prognozowanie, programowanie i planowanie rozwoju portów* Pozyskiwanie nieruchomości na potrzeby rozwoju portów* bardzo ważne bardzo ważne bardzo ważne średnio ważne mniej ważne Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. * w ramach doskonalenia w Spółce systemu zarządzania, proces Prognozowanie, programowanie i planowanie rozwoju portów oraz Pozyskiwanie nieruchomości na potrzeby rozwoju portów połączono w jeden proces Rozwój portów i gospodarka gruntami, który wskazany jest w mapie procesów.
5 Rola procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w doskonaleniu działalności portu morskiego 319 Przedstawione wyniki potwierdzają cel, który mają do spełnienia Zarządy Morskich Portów, a wynikający z ustawy z dnia 20 grudnia 1996 roku o portach i przystaniach morskich (Dz.U. 2010, poz. 179, z późn. zm.). Ustawa zobowiązuje podmioty zarządzające portami morskim do tworzenia warunków sprzyjających rozwojowi portowej działalności usługowej, świadczenia wysokiej jakości usług w transporcie morskim, inicjowanie i stymulowanie przedsięwzięć zmierzających do poprawy ich konkurencyjności. Taka pozycja zespołu portowego Szczecin Świnoujście warunkuje wiele jego funkcji oraz narzuca niektóre procesy i działania, które podmiot jest zobowiązany realizować. Za najmniej ważny działanie uznaje się pozyskiwanie nieruchomości na potrzeby rozwoju portów. Wynika to z faktu, że przedsiębiorstwo posiada wystarczającą ilość wolnych terenów portowych, które można przeznaczyć pod inwestycje i działalność portową. Kolejnym, bardzo istotnym z punktu widzenia satysfakcji klienta jest proces komunikacji zewnętrznej jak i wewnętrznej. Wyniki badań wskazują, że w portach morskich najbardziej rozpowszechnioną formą jest komunikowanie za pomocą sieci internetowej. Istotną rolę w codziennej wymianie informacji spełniają bezpośrednie kontakty osobiste między poszczególnymi pracownikami i kontrahentami. Umożliwiają one szybkie i dokładne uzyskanie wszelkiej informacji. Ponadto, przeprowadzone badania wskazują na całkowity brak znaczenia prasy w zakresie komunikacji. Z przeprowadzonych badań wynika, że obszarem wymagającym doskonalenia jest proces komunikacji wewnętrznej. Proces ten dotyczy głównie wymiany informacji w trakcie wykonywania codziennych działaniach operacyjnych. Aby udoskonalić przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi Spółki można zastosować regularne spotkania dyrektorów operacyjnych z kierownikami średniego szczebla, zwłaszcza w tych obszarach i tematach, które są istotne z punktu widzenia rozwoju portu i oczekiwań klienta oraz wymagają bieżącego monitorowania oraz raportowania. Przeprowadzone badania pozwoliły na zdefiniowanie najważniejszych celów w perspektywie procesów wewnętrznych, do których zalicza się: poprawę pozyskiwania środków unijnych na rozwój infrastruktury portowej, usprawnienie obsługi kontrahentów i lepszą identyfikację ich potrzeb. Biorąc pod uwagę, że podmioty zarządzające portami morskimi prowadzą intensywny proces modernizacji istniejącej infrastruktury portowej oraz budowę nowych terminali, realizacja w całości programu inwestycyjnego w oparciu o środki własne nie jest możliwa. Dlatego tak ważnym celem jest pozyskiwanie funduszy w ramach dotacji unijnych. Za mniej istotne uważa się wydajniejszą i efektywniejszą pracę kadry pracowniczej. Wyznaczone cele w perspektywie procesów wewnętrznych przedstawia tabela 2. Tabela 2 Cele w perspektywie procesów wewnętrznych portu morskiego Poprawa pozyskiwania środków unijnych na rozwój infrastruktury portowej Usprawnienie obsługi kontrahentów Ocena w skali od bardzo ważne do nieważne Lepsza identyfikacja potrzeb kontrahentów Udoskonalenie strategii marketingowych Wydajniejsza i efektywniejsza praca kadry pracowniczej bardzo ważne bardzo ważne bardzo ważne średnio ważne nieważne Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych.
6 320 Ksenia Czubakowska, Joanna Habelman Przykładową kartę wyników sformułowaną do celu usprawnienie obsługi kontrahentów oraz działania warunkujące jego osiągnięcie przedstawia tabela 3. Tabela 3 Karta wyników w perspektywie wewnętrznej Balanced Scorecard. Cel: Usprawnienie obsługi kontrahentów Wyszczególnienie Charakterystyka Cel strategiczny Usprawnienie obsługi kontrahentów waga Miernik Średni czas załatwienia sprawy (tematu) od zgłoszenia się do 0,4 podjęcia decyzji/podpisania umowy % spraw załatwianych drogą elektroniczną 0,6 Jednostka miary [%], [dni, miesiące] Sposób pomiaru Czas mierzony od pierwszego kontaktu z klientem do podjętej decyzji. Liczba spraw załatwionych pozytywnie, zgłoszonych przez kontrahentów drogą elektroniczną do ogółu spraw (komórki organizacyjne współpracujące z klientem zewnętrznym) Opis miernika Miernik informuje jak szybko są obsługiwani klienci portu morskiego oraz jaki jest procentowy udział spraw załatwianych drogą elektroniczną Częstotliwość pomiaru Półrocznie, rocznie Inicjatywy(zadania) 1. Szeroka dostępność do pełnej oferty usługowej Spółki przez stronę internetową. 2. Rozbudowa systemów informatycznych o moduł zarządzania relacjami z klientem. 3. Szkolenia pracowników z zakresu poprawy obsługi klienta. 4. Opracowanie i wdrożenie procedury Opiekun klienta. Źródła pozyskiwania Komórki organizacyjne Spółki mające kontakt z klientem zewnętrznym. informacji Wartość oczekiwana Skrócenie czasu załatwienia sprawy o 10% w stosunku do roku bazowego. Odpowiedzialność Dyrektor ds. Handlowych i Marketingu Dyrektor ds. Nadzoru Majątkowego Dyrektor ds. Rozwoju Portów Źródło: opracowanie własne. Dla każdego z celów przyporządkowuje się mierniki ich realizacji, dzięki którym można określić w sposób mierzalny osiągnięcie celu. Na etapie doboru mierników istotną kwestią jest ich liczba. W literaturze przedmiotu eksperci przyjmują, że ilość mierników powinna być dopasowana do rangi danego celu, dostępności danych i informacji, które pozwolą na jego obliczenie oraz czy jest przydatny w realizacji i ocenie celów. Do każdego wyznaczonego celu podporządkowuje się jeden lub więcej mierników. W przypadku stosowania większej ilości mierników, wówczas przypisuje się im odpowiednie wagi, proporcjonalnie do ich wpływu na realizację zamierzonego działania. Przeprowadzone badania pozwoliły na określenie mierników, do których zalicza się: czas obsługi kontrahenta, ilość nawiązanych kontaktów z klientami, środki unijne pozyskane na inwestycje, czas przebywania statku w porcie, poprawę usług celnych, uproszczenie dokumentacji ładunkowej oraz liczbę pracowników monitorujących realizację strategii. Dobór mierników uwzględniał koncentrację na takich procesach wewnętrznych, które mają największy wpływ na spełnienie wymagań klientów, ich satysfakcję i zwiększenie konkurencyjności. Wyznaczone mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych przedstawia tabela 4.
7 Rola procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w doskonaleniu działalności portu morskiego 321 Tabela 4 Mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych Ocena w skali od bardzo ważne do nieważne Czas obsługi kontrahentów Czas przebywania statku w porcie Środki unijne pozyskane na inwestycje do środków ogółem przeznaczonych na inwestycje Poprawa usług celnych Liczba pracowników zaangażowanych w monitorowanie i raportowanie stopnia realizacji strategii bardzo ważne bardzo ważne bardzo ważne bardzo ważne mniej ważne Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. Dla kontrahentów portu morskiego istotnym miernikiem jest czas przebywania statku w porcie. Wskazanie tego miernika wynika z konieczności ponoszenia przez armatorów opłaty przystaniowej od statków zawijających do portu w celach handlowych. Opłata ta naliczana jest za czas zajmowania przez statek nabrzeża uzasadniony potrzebami załadowania i/lub wyładowania towaru, zaokrętowania i/lub wyokrętowania pasażerów. Natomiast mniej istotnym miernikiem dla klientów portu morskiego jest czas pobytu ładunku w porcie. Biorąc pod uwagę, że podmioty zarządzające portami morskimi prowadzą intensywny proces modernizacji istniejącej infrastruktury portowej oraz budowę nowych terminali, realizacja w całości programu inwestycyjnego w oparciu o środki własne nie jest możliwa. Dlatego za bardzo ważne uważa się pozyskiwanie funduszy w ramach dotacji unijnych. Przeprowadzona w tym zakresie analiza wyników wskazuje, że dla kontrahentów portów morskich są najistotniejsze cele i procesy, które przekładają się bezpośrednio na ponoszone przez nich koszty, takie jak opłaty portowe, opłaty za dostarczane media i opłaty za dzierżawę. W przypadku ustalania taryfy opłat portowych, podmiot zarządzający ma niewielki wpływ na ich wysokość, ponieważ regulują to osobne przepisy prawa, które obligują Zarządy Morskich Portów do ich pobierania. Zbudowana perspektywa procesów wewnętrznych dla podmiotu zarządzającego portem morskim stanowi podstawę do dalszego doskonalenia procesów występujących w przedsiębiorstwie. 3. Ocena perspektywy procesów wewnętrznych w ZMPSiŚ SA Perspektywa procesów wewnętrznych wyznaczona dla podmiotu zarządzającego portem morskim koncentruje swoją uwagę na najważniejszych procesach, które są istotne dla pozycji konkurencyjnej zespołu portowego Szczecin i Świnoujście. Zastosowanie w praktyce gospodarczej portu morskiego perspektywy wewnętrznej przyczyniło się do usprawnienia działalności jednostki. Realizacja zadań wyznaczonych w karcie wyników polegająca na sformułowaniu i wdrożeniu w Spółce procedury Opiekun klienta i wyznaczeniu jednego odpowiedzialnego za kontakty z kluczowymi klientami pracownika, przyniosło spodziewane korzyści. Aktualnie wszyscy klienci zewnętrzni obsługiwani są przez wyznaczonego pracownika odpowiedniej komórki merytorycznej. Wpłynęło to na znaczne skrócenie czasu uzyskania informacji zwrotnej przez klienta. W związku z tym wzrosła satysfakcja klientów zewnętrznych Spółki. Potwierdzają to badania przeprowadzone wśród klientów portu morskiego. W wyniku udoskonalenia procesu komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej wzrosła satysfakcja klientów portu morskiego z poziomu 87% w 2014 roku do 98%
8 322 Ksenia Czubakowska, Joanna Habelman w 2015 roku. Na wzrost satysfakcji wpływ miało również zrealizowanie zadań zawartych w sformułowanej karcie wyników dla perspektywy procesów wewnętrznych w obszarze usprawnienie obsługi kontrahentów, polegającej na udoskonaleniu zewnętrznej strony internetowej portu morskiego, co przyczyniło się do szybszej identyfikacji przez klientów, interesujących ich ofert, informacji i danych. Ponadto, w wyniku udoskonalenia procesu komunikacji wewnętrznej znacznie wzrosła świadomości pracowników na temat realizowanej strategii. Taki sposób działania prowadzi do zbieżności pomiędzy celami strategicznymi a operacyjnymi oraz świadczy o utożsamianiu się pracowników z celami przedsiębiorstwa. Kolejnym elementem perspektywy procesów wewnętrznych mającym wpływ na udoskonaleniu bieżących działań operacyjnych Spółki było przeszkolenie pracowników zatrudnionych w Biurze Rozwoju Portów w zakresie zarządzania projektami współfinansowanymi środkami unijnymi. Wzrost kompetencji pracowników przełożył się bezpośrednio na sprawniejsze pozyskiwanie środków unijnych na rozwój portów i realizację inwestycji. Potwierdzają to pozytywne wyniki kontroli przeprowadzonych przez Europejski Trybunał Obrachunkowy (ETO), Centrum Unijnych Projektów Transportowych (CUPT) oraz raporty z audytów wewnętrznych i zewnętrznych. Udoskonalenie procesu pozyskiwania środków unijnych będzie niezwykle widoczne w kolejnej perspektywie unijnej określonej na lata W ramach wieloletniego programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko, ZMPSiŚ SA planuje zrealizować program inwestycyjny za ogólną kwotę 1 mld 300 mln zł. Udoskonalenie procesów wewnętrznych organizacji pozwala na szybsze i skuteczniejsze identyfikowane tak zwanych słabych miejsc, opóźniających uzyskanie pożądanych wyników. Informacja taka jest cenna nie tylko z punktu widzenia możliwości dokonania bieżącej oceny Spółki w kontekście strategicznych założeń lecz także, w przypadku znacznych odchyleń od wartości planowanych poszczególnych mierników. Realizacja procesów operacyjnych, które są pod ścisłym wpływem strategicznych założeń przejawia się konkretnymi wynikami, które stanowią informacje zwrotną dla Zarządu Spółki. Na podstawie tych informacji dokonywana jest ocena i analiza strategicznych osiągnięć przedsiębiorstwa oraz ich weryfikacja w odniesieniu do aktualności. Reasumując, można stwierdzić, iż kierując właściwie procesami wewnętrznymi w Spółce możliwe jest doprowadzenie do sprawnej niwelacji barier utrudniających skuteczną realizację założonych celów, a tym samym do zwiększenia efektywności działania portu morskiego. Uwagi końcowe Zarządzanie portami morskimi jest związane z kreowaniem ich przyszłości. Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie w jaki sposób zarządzać przedsiębiorstwem, aby osiągnęło sukces? nurtuje wielu menedżerów. W celu optymalnego wykorzystania przez porty morskie szans płynących z otoczenia, najważniejsze jest sprawne realizowanie sformułowanej strategii działania. Wymaga to starannego określenia celów strategicznych i skutecznego ich realizowania. Dokona się to wówczas, gdy jednostka będzie miała określony i uporządkowany zbiór czynności, powiązanych ze sobą zależnościami przyczynowo-skutkowymi oraz będzie skutecznie je realizowała.
9 Rola procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w doskonaleniu działalności portu morskiego 323 Literatura Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2006). Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Warszawa: PWN. Karmańska, A. (2006). System informacyjny we współczesnym przedsiębiorstwie. W: A. Karmańska (red.), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa (s. 300). Warszawa: Difin. Nowak, E. (2003). Zaawansowana rachunkowość zarządcza. Warszawa: PWE. Szychta, A. (2008). Etapy ewolucji i kierunki integracji metod rachunkowości zarządczej. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego. Ustawa z dnia 20 grudnia 1996 roku o portach i przystaniach morskich. Dz.U. 2010, poz. 179, z późn. zm. INTERNAL BUSINESS PROCESSES PERSPECTIVE BALANCED SCORECARD IN IMPROVING BUSINESS SEAPORT Abstract: Purpose the aim of the article is to present the Balanced Scorecard internal-business-processes perspective of the seaports management company. Design/Methodology/Approach while writing the article the Author used literature analysis and the results of the empirical research carried out in the seaports. Findings the result of the research is to determine the most important goals from the internal-business-processes perspective, as well as assigning to them tasks, which are required to achieve these objectives, and to define the measures of the goals implementation. In the article were also evaluated the application of the internalbusiness-processes perspective to increase the effectiveness of the entity. Originality/Value the article is a combination of the practical and theoretical knowledge used in seaports. Keywords: Balanced Scorecard, internal business processes, seaport Cytowanie Czubakowska, K., Habelman, J. (2016). Rola procesów wewnętrznych Balanced Scorecard w doskonaleniu działalności portu morskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, 2/2 (80), DOI: /frfu /2-33;
10
6 Metody badania i modele rozwoju organizacji
Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące
Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
Strategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii
Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny
MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:
Aktywne formy kreowania współpracy
Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016
SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości
Społeczna odpowiedzialność w zbilansowanej karcie wyników Lasów Państwowych propozycja doskonalenia perspektyw
Społeczna odpowiedzialność w zbilansowanej karcie wyników Lasów Państwowych propozycja doskonalenia perspektyw Prof. nadzw. UŁ dr hab. Ewa Śnieżek, Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Rachunkowości
Źródła strategii. Wprowadzenie
fot. PhotoPress Bogdan Pasek Wprowadzenie Kraków Airport jest spółką prowadzącą szeroką działalność z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu od 2010 roku. Zaangażowanie w CSR ( Corporate Social Responsibility
CO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling Kreujemy Przyszłość
CO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling zdefiniowany jest jako proces zarządczy polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany
Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR)
Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR) w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o. 2018 Spis treści Wstęp..3 Obszary zarządzania biznesem społecznie odpowiedzialnym w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o...4 Korzyści
KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM
Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez
Dopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1
Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym
Dopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
ORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH
Systemy Logistyczne Wojsk nr 41/2014 ORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH ORGANIZATION OF DISTRIBUTION PROCESSES IN PRODUCTIVE, TRADE AND
MINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA
Strona 1 Załącznik nr 1 do Regulaminu MINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA Warunkiem udzielenia wsparcia ukierunkowanego na wzrost kompetencji kadry menadżerskiej lub osób przewidzianych
Performance Management. Wykład 1
Performance Management Wykład 1 Efektywność organizacji Według P. Blaika (1, s. 10): można traktować efektywność jako pojęcie i koncepcję odzwierciedlającą odpowiednie relacje pomiędzy efektami, celami,
EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
Program specjalności dla studentów studiów stacjonarnych I stopnia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ nt. EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Opiekun specjalności: dr Artur Sajnóg Katedra
horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta
20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,
Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu
Nazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia
Nazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Przedsiębiorczości
Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina
Zarządzenie nr 98/2012 Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Na podstawie art. 53 ust. 1, art. 68 ust. 1 i art. 69 ust. 1
STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)
STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.
Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa
Usługi w zakresie doradztwa biznesowego
Usługi w zakresie doradztwa biznesowego Żyjemy w niezwykle dynamicznym i zmiennym otoczeniu. To, co było skuteczne, efektywne i rozwojowe jeszcze wczoraj, jutro może okazać się niewystarczające dla osiągnięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Innowacje społeczne w obszarze Edukacja i szkolnictwo wyższe PO KL Krajowa Instytucja Wspomagająca Łódź, 9 września 2013
Innowacje społeczne w obszarze Edukacja i szkolnictwo wyższe PO KL Krajowa Instytucja Wspomagająca Łódź, 9 września 2013 Spotkanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu
System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści
Inteligentne specjalizacje województwa mazowieckiego proces przedsiębiorczego odkrywania i koncentracja na priorytetowych kierunkach badań
Inteligentne specjalizacje województwa mazowieckiego proces przedsiębiorczego odkrywania i koncentracja na priorytetowych kierunkach badań Małgorzata Rudnicka Kierownik Wydziału Innowacyjności i Rozwoju
KRYTERIA MERYTORYCZNE OGÓLNE WYBORU PROJEKTÓW (OBLIGATORYJNE)
Załącznik nr 11 do Regulaminu konkursu nr RPWM.01.02.03-IZ.00-28-001/16( ) z.. 2016 r. Karta z definicjami kryteriów merytorycznych ogólnych (obligatoryjnych) i specyficznych (obligatoryjnych) wyboru projektów
Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.
Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych
O czym będziemy. się uczyć
1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu
Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Środki strukturalne na lata
Środki strukturalne na lata 2007-2013 Prof. Tadeusz Więckowski Prorektor ds. Badań Naukowych i Współpracy z Gospodarką Plan wystąpienia: Część I Charakterystyka ogólna Część II Finansowanie infrastruktury
Controlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań
Bezpłatne usługi doradcze finansowane ze środków EFRR w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w ramach pomocy de minimis. Informacje o projekcie IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o.
ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE
GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne
KALKULACJA PRZYCHODÓW I KOSZTÓW
KALKULACJA PRZYCHODÓW I KOSZTÓW Poznań, luty 2015 r. Opisywany system dotyczy wdrożenia współpracy na zasadzie : 1. FRANCZYZY- poprzez wykorzystanie wiedzy, doświadczenia naszych doradców i Państwa zaangażowania
Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich
ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO nr 757 Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 58 (2013) s. 181 191 Mierniki klienta w strategicznej karcie wyników w portach morskich Joanna Habelman Streszczenie:
8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego
8. Implementacja strategii 8.1. Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia
BSC a Hoshin Kanri. Wpisany przez Ćwiklicki Marek wtorek, 09 grudnia :13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca :50
Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach. Powyższe zdania, rozpoczynające szkic o metodzie reengineeringu autorstwa
Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030
Warszawa, 1 marca 2012 Kierunki wspierania innowacyjności ci przedsiębiorstw. Wyniki projektu Insight 2030 Beata Lubos, Naczelnik Wydziału Polityki Innowacyjności, Departament Rozwoju Gospodarki, Ministerstwo
Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.
BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje
Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11
Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie
Zielona Góra, 7 lipca 2014 r.
Zielona Góra, 7 lipca 2014 r. Wymiar terytorialny: Województwo Lubuskie, podobnie jak pozostałe regiony w Polsce, realizuje nową politykę regionalną z wykorzystaniem tzw. terytorialnego podejścia do prowadzenia
Zarządzanie sprzedażą Doradztwo strategiczne Restrukturyzacje
Zarządzanie sprzedażą Doradztwo strategiczne Restrukturyzacje winstar Strategie rozwoju biznesu 2011 Winstar Wszystkie prawa zastrzeżone Rozdział: Błąd! W dokumencie nie ma tekstu o podanym stylu. Winstar
Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku
Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski
TURYSTYKI DO 2020 ROKU. Warszawa, 17 września 2015 r.
PROGRAM ROZWOJU TURYSTYKI DO 2020 ROKU Warszawa, 17 września 2015 r. Strategia Europa 2020 Program Rozwoju Turystyki do 2020 roku, a dokumenty strategiczne Polski Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju
Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium
Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury
ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ
ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji
Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat
Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje
Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka)
Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 1.1. Ewolucja podejść do zarządzania (Włodzimierz Piotrowski) 1.1.1. Kierunek klasyczny 1.1.2. Kierunek human relations (szkoła stosunków międzyludzkich) 1.1.3. Podejście
Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński
2012 Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą dr Adam Jabłoński GENEZA POWSTANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Konferencja w Rio de Janeiro 1992 r. 27 Zasad Zrównoważonego Rozwoju Karta Biznesu Zrównoważonego
Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia
Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Zarządzanie Rodzaj przedmiotu: podstawowy Opiekun: dr Robert Nowacki Poziom studiów (I lub II stopnia): I stopnia Tryb studiów: Niestacjonarne
Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia. Specjalność: Ekonomia Menedżerska
Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia Specjalność: Ekonomia Menedżerska Spis treści 1. Dlaczego warto wybrać specjalność ekonomia menedżerska? 2. Czego nauczysz się wybierając tę specjalność?
Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka
Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka Kapitał ludzki rozpatrywany jest w następujący sposób: jako koszt transakcyjny, Jako inwestycja i potencjalne przyszłe źródło korzyści, źródło
społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie
Wstęp Rozwój marketingu usług logistycznych był ściśle związany z przeobrażeniami społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie rynku usług Transport Spedycja Logistyka
Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne Zajęcia w ramach specjalności "zarządzanie strategiczne" prowadzić będą specjaliści z wieloletnim doświadczeniem w pracy zarówno dydaktycznej, jak i naukowej. Doświadczenia te
Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim
Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
dialog przemiana synergia
dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ Autor: Agnieszka Wojciechowska Istota zarządzania zmianą gospodarczą Czemu i komu służy Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą na poziomie lokalnym? Istota zarządzania
Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości S.A.
Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości S.A. powstała w 1997 r. w ramach Kontraktu Regionalnego dla województwa śląskiego. W 2000 r. Agencja została włączona w Krajowy System Usług dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Zarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Dopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie
Dopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie dr Remigiusz Orzechowski Instytut Zarządzania Wartością Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Plan zajęć Narzędzia do pomiaru
MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU
MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO
MINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA
Załącznik 1 do Regulaminu MINIMALNY ZAKRES DIAGNOZY POTRZEB ROZWOJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA Warunkiem udzielenia wsparcia ukierunkowanego na wzrost kompetencji kadry menadżerskiej lub osób przewidzianych
Budowanie oferty programowej kształcenia zawodowego do potrzeb innowacyjnej gospodarki i rynku pracy
Warszawa, 24 listopada 2017 r. Budowanie oferty programowej kształcenia zawodowego do potrzeb innowacyjnej gospodarki i rynku pracy dr inż. Krzysztof SYMELA Ośrodek Badań i Rozwoju Edukacji Zawodowej Kluczowe
Wybierz specjalność. dla siebie. ezit.ue.wroc.pl
Wybierz specjalność dla siebie ezit.ue.wroc.pl Nazwa specjalności: Logistyka międzynarodowa Stopień studiów: I stopień Opiekun: Dr inż. Maja Kiba-Janiak Wykaz przedmiotów realizowanych w ramach specjalności:
Studium przypadku Bank uniwersalny
Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem
Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015. Troska o klienta
Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009 2015 Troska o klienta Cele strategiczne Troska o klienta Dialog i współpraca w partnerami społecznymi i biznesowymi Poszanowanie
Strategiczna karta wyników w przedsiębiorstwie zarządzającym portem morskim
ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO nr 765 Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 61 (2013) s. 499 507 Strategiczna karta wyników w przedsiębiorstwie zarządzającym portem morskim Marek Ossowski
Prowadzący Andrzej Kurek
Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza
Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020
Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie 1 Siedlce,
Integralność rozwiązań jako klucz do efektywnego przekształcenia
Integralność rozwiązań jako klucz do efektywnego przekształcenia Janusz Tamilla Wszystkie modele są błędne, ale niektóre są użyteczne. George E. P. Box Urodzony w 1919; statystyk; jeden z pionierów zarządzania
STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZEGO AKADEMII im. JANA DŁUGOSZA w CZĘSTOCHOWIE NA LATA 2014-2020
STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZEGO AKADEMII im. JANA DŁUGOSZA w CZĘSTOCHOWIE NA LATA 2014-2020 I. CELE STRATEGICZNE W ZAKRESIE NAUKI I WDROŻEŃ Cel strategiczny 1 - Opracowanie i realizacja
Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management
Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów
Jak budować wygrywającą strategię w branży y turystycznej w oparciu o koncepcję Błękitnego Oceanu
Jak budować wygrywającą strategię w branży y turystycznej w oparciu o koncepcję Błękitnego Oceanu SEMINARIUM BRANŻY Y TURYSTYCZNEJ TT WARSAW 23.09.2011 AGENDA 1. Dlaczego warto rozmawiać o strategii? 2.
Diagnoza satysfakcji i oczekiwań klientów Starostwa Powiatowego w Wołominie
Diagnoza satysfakcji i oczekiwań klientów Starostwa Powiatowego w Wołominie Strona 1 Badania satysfakcji klientów w warunkach wolnorynkowej konkurencji są standardem w sektorze prywatnym. Instytucje publiczne
Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 2015-04-16
Zmiany w istniejących systemach zarządzania środowiskowego zbudowanych wg normy ISO 14001:2004, wynikające z nowego wydania ISO 14001 (wybrane przykłady) Grzegorz Ścibisz Warszawa, 16. kwietnia 2015 Niniejsza
Zarządzanie firmą Celem specjalności jest
Zarządzanie firmą Celem specjalności jest przygotowanie jej absolwentów do pracy na kierowniczych stanowiskach średniego i wyższego szczebla we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw. Słuchacz specjalności
Źródła finansowania Celów strategicznych Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Opolskiego do roku 2020.
Załącznik do Uchwały Nr 2661/2016 Zarządu Województwa Opolskiego z dnia 26 września 2016 r. Załącznik do Planu działania dla Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Opolskiego do roku 2020 przyjętego
Projekty generujące dochód w perspektywie finansowej 2014-2020 WPROWADZENIE
Projekty generujące dochód w perspektywie finansowej 2014-2020 WPROWADZENIE Projekt hybrydowy, jeśli spełnia stosowne warunki określone w art. 61 Rozporządzenia nr 1303/2013 z 17 grudnia 2013 roku (dalej:
Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie
Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się
ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ TURYSTYKI UE NA PRZYKŁADZIE REGIONU ŁÓDZKIEGO
ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ TURYSTYKI UE NA PRZYKŁADZIE REGIONU ŁÓDZKIEGO MGR RADOSŁAW DZIUBA KATEDRA GOSPODARKI ŚWIATOWEJ I INTEGRACJI EUROPEJSKIEJ UNIWERSYTET ŁÓDZKI CEL STRATEGII EUROPA 2020 Inteligentny, zielony
Zarządzanie. PLAN STUDIÓW PIERWSZEGO STOPNIA Wydział/Instytut/Katedr a STUDIA STACJONARNE specjalności: Kształtowanie menedżera KIERUNEK :
KIERUNEK : Zarządzanie PLAN STUDIÓW PIERWSZEGO STOPNIA Wydział/Instytut/Katedr a STUDIA STACJONARNE specjalności: Kształtowanie menedżera Zarządzanie marketingowe w ie Marketing i usługi Zarządzanie relacjami
Standard ISO 9001:2015
Standard ISO 9001:2015 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka XXXIII Seminarium Naukowe Aktualne zagadnienia dotyczące jakości w przemyśle cukrowniczym Łódź 27-28.06.2017 1 Struktura normy ISO 9001:2015
Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej
Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014
Część I Podstawy koncepcyjne kształtowania łańcuchów dostaw jutra
Spis treści Wprowadzenie... 11 Część I Podstawy koncepcyjne kształtowania łańcuchów dostaw jutra Rozdział 1 Konfiguracja łańcuchów dostaw przedsiębiorstw organizacji sieciowej jako determinanta jej rozwoju...
Spis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.
Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:2018-02 DR INŻ. AGNIESZKA WIŚNIEWSKA DOCTUS SZKOLENIA I DORADZTWO e-mail: biuro@doctus.edu.pl tel. +48 514
Wdrożony i certyfikowany Zintegrowany System Zarządzania zgodny z normami: ISO 9001, ISO 14001, PN-N-18001.
Systemy zarządzania Dobrze zaprojektowane i spójne procesy zarządcze i operacyjne Grupy Kapitałowej ukierunkowane są na zagwarantowanie oczekiwanej jakości oferowanych przez nas produktów i usług, ochronę