Integralność rozwiązań jako klucz do efektywnego przekształcenia

Transkrypt

1 Integralność rozwiązań jako klucz do efektywnego przekształcenia Janusz Tamilla

2 Wszystkie modele są błędne, ale niektóre są użyteczne. George E. P. Box Urodzony w 1919; statystyk; jeden z pionierów zarządzania jakością

3 Czym powinien zająć się dyrektor ZOZ-u w obliczu zmian systemowych? Kluczowe obszary Strategia Czas Usługi Pacjenci Jakość

4 Strategia Strategia u góry : Obywatel i jego potrzeby - dylematy polityka Strategia na dole : Pacjent i świadczenia dla niego - dylematy zarządzającego

5 Perspektywy* w procesie zmian Perspektywa Klienta (potrzeby, oczekiwania, wyobrażenia) Perspektywa Pracownika (bezpieczeństwo socjalne, rozwój zawodowy) Perspektywa Kooperantów (np. dostawców) Spojrzenie humanistyczne Perspektywa komunikacyjna Perspektywa Publiczna (lokalna) Spojrzenie zewnętrzne Strategia Spojrzenie wewnętrzne Perspektywa operacyjna Perspektywa instytucjonalna (np. NFZ; UM) Spojrzenie zorientowane na procesy Perspektywa organizacyjna Perspektywa Finansowa (punkt widzenia właściciela i udziałowców) *Na podstawie: Kaplan RS, Norton DP The Balanced Scorecard Perspektywa Procesów wewnętrznych (spójność, kompleksowość komplementarność)

6 Główne bariery utrudniające podejmowanie trafnych decyzji w zarządzaniu 1. Koncentracja na fragmentarycznych rozwiązaniach, a nie całościowych 2. Reaktywność w działaniu i planowaniu 3. Brak refl eksji nad tym, jak proponowane zmiany będą funkcjonować w zmieniającym się otoczeniu

7 Najważniejsze bariery wdrożenia strategii (badania m.in. P.R. Nivena; R.S. Kaplana)* Bariera Wizji tylko 5% realizatorów rozumiało strategię Bariera Ludzka 1 tylko 25% zarządzających identyfi kowało się ze strategia Bariera umiejętności ok. 40 dyrektorów fi rm nie wiedziało jak wcielić w życie strategię; 93% menedżerów niższego szczebla Bariera Zarządzania 85% zespołów spędziło nie więcej niż 1 godzinę/miesiąc pracując nad strategią Bariera Zasobów 60% organizacji nie przeznaczyło budżetu na realizację strategii Bariera Ludzka 2 niezaangażowani: 15% aktywnie; 28% bardzo; 57% umiarkowanie *Na podstawie: Niven PR, Balanced Scorecard Step

8 Zasadnicze cele restrukturyzacji: 1. Poprawa adaptacyjności i elastyczności 2. Zwiększenie konkurencyjności 3. Zapewnienie maksymalizacji integracji działań 4. Wdrożenie nowoczesnych narzędzi zarządzania

9 Czas: Stopień interakcji procesów Monitorowanie Realizowanie Zamykanie Planowanie Inicjacja 12 miesięcy

10 Stopie interakcji procesów Czas

11 Usługi: Cechy rynku ochrony zdrowia Konsumenci na skutek niekompetencji pojawiają się na rynku bez wyraźnie określonych preferencji, ale mają potrzeby Konsumenci na skutek niekompetencji nie potrafi ą na rynku znaleźć najbardziej efektywnego dostawcy usług, ale wiedzą Wiedza konsumentów o dostawcach pełna jest obiegowych opinii, mitów i emocji z tym związanych Dostawcy usług częściowo mają wpływ na kreowanie poziomu oraz struktury popytu zgodnie z własnymi preferencjami 5. Dostawcy usług częściowo nie mają wpływu na kreowanie poziomu oraz struktury popytu zgodnie z własnymi preferencjami

12 Jak jest mechanizm popytu na usługi medyczne? kiedy wybór między różnymi źródłami opieki medycznej został (przez osobę) dokonany i przerodził się w działanie, stał się popytem na usługi medyczne. Wybór jest procesem psychologicznym, który rozpoczyna się wraz z odczuwaniem potrzeby (M. M. Davis )

13 Struktura usługi medycznej jako produktu* Różnorodność form opieki nad pacjentem poza ZOZ-em Jakość dokumentacji przygotowywanej przez szpital Postrzegana pozycja ZOZ-u przez społeczność lokalną (opinie) Postrzeganie sprawności wykonywania usług w ZOZ-ie przez pacjentów Postrzeganie nowoczesności technologii i procedur ZOZ-u Usługa (zakres i struktura pomocy medycznej) Postrzeganie umiejętności medycznych personelu ZOZ-u przez pacjentów Postrzegana wydajności ZOZ-u przez pacjentów (m.in. kolejki) Postrzeganie skuteczność udzielonej pomocy postrzegana przez pacjentów Postrzegana kompleksowości usług w ZOZ-ie przez pacjentów Różnorodność i sprawność komunikacji z ZOZ-em (w tym rejestracja) *Na podstawie: Dobska M. Marketing usług medycznych

14 Pacjent: Zarządzać w sposób zorientowany na potrzeby i oczekiwania Klienta, czyli: 1. Zapomnieć o pojęciu przeciętny statystycznie pacjent - myśleć kategoriami moi pacjenci 2. Pogodzić się z nieprzewidywalnością klientów/pacjentów 3. Określić miejsce swoich usługi na tle konkurencji - odbywa się ono głównie w umysłach naszych pacjentów 4. Pamiętać, że pacjenci nie wybierają samej usługi zawsze decydują się również na określone korzyści i wartości

15 Struktura wartości usługi (z perspektywy Klienta*) Wartość Atrybuty produktu/ usługi Czas Cena Funkcjonalność = + Relacje + Jakość doświadczeń w związku z usługą Jakość stosunków międzyludzkich Wyobrażenie i reputacja Jakość *Na podstawie: Kaplan RS, Norton DP, The Balanced Scorecard

16 Zarządzanie zorientowane na potrzeby i oczekiwania Klienta, to*: 1. Oszacować rozmiary zgłaszanego popytu na konkretne usługi medyczne 2. Wykonać profile psychospołeczne, demografi czne i zdrowotne potencjalnych pacjentów 3. Określić częstotliwość korzystania z poszczególnych rodzajów usług (segmentów) 4. Zidentyfikować oczekiwania i preferencje odnośnie usług i ludzi 5. Określić wielkości segmentów, ich pojemność i zyskowność *Na podstawie: Kotler Ph. Marketing

17 Jakość: Zarządzanie jakością usług to: 1. Określenie najważniejszych atrybutów jakości usług z perspektywy Klientów (K) i Zarządzających (Z) 2. Zidentyfikowanie i monitorowanie luk pomiędzy: przekonaniami (Z) a oczekiwaniami (K) 3. Rozumienie znaczenia powstawania i niwelowania luk 4. Stworzenia mechanizmu niwelowania luk 5. Wdrożenie systemu zarządzania jakością

18 Przed nami nieuchronne zmiany. Dotkną one fundamentalnych zasad usytuowania zoz-u na rynku usług medycznych. Konieczna jest głęboka analiza miejsca w systemie (rynku), który będzie jeszcze trudniejszy. Pacjent staje się wartością. Niezbędna jest nowa strategia dla zoz-u. Czas nie jest sprzymierzeńcem. Odpowiedzialność stanie się faktem.