ANALIZA KOSZTÓW I KORZYCI ZASOBÓW LUDZKICH W PERSPEKTYWIE PRZEDSIBIORSTWA

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe WSFiP Nr 4/2015 Władysław WITEK * ANALIZA KOSZTÓW I KORZYCI ZASOBÓW LUDZKICH W PERSPEKTYWIE PRZEDSIBIORSTWA Streszczenie Wkraczajc w nowe tysiclecie i gospodark opart na wiedzy, niezaprzeczalne stało si to, i to ludzie, a nie pienidze, budynki i wyposaenie, s głównym czynnikiem decydujcym o jakoci przedsibiorstw i ich przyszłoci. Powysze spowodowało, e jednym z najwaniejszym elementów zarzdzania współczesnym przedsibiorstwem jest zarzdzanie zasobami ludzkimi. W niniejszym opracowaniu przedstawiono elementy BalancedScorecard dostosowanej do zasobów ludzkich oraz sposoby kalkulacji i szacowania kosztów i korzyci tych zasobów. Słowa kluczowe: zasoby ludzkie, BalancedScorecard, koszty i korzyci Wstp Posiadane przez pracowników dowiadczenie i wiedza, jak równie ich profesjonalizm jest w obecnych czasach w duej mierze wykorzystywany do budowy przewagi konkurencyjnej oraz szybszego ni dotychczas wykorzystania strategicznych szans i okazji. Odpowiednio wykorzystana w procesie realizacji strategii warto posiadanych zasobów ludzkich jest dla przedsibiorstwa szans w osigniciu załoonych celów zwizanych głównie ze wzrostem i rozwojem. Warto ta powinna by odpowiednio mierzona, monitorowana i porównywana z tym, w jaki sposób przyczynia si do realizacji załoonej strategii. Bada i mierzy naley równie to, czy pojawiajce si na rynku szanse i okazje zostały odpowiednio szybko zidentyfikowane i wykorzystane. Identyfikacja i wykorzystanie pojawiajcych si na rynku szans zaley od zasobów niematerialnych * Dr Władysław witek, Wysza Szkoła Finansów i Prawa w Bielsku-Białej, adiunkt. 45

2 Władysław witek i materialnych (od potencjału) przedsibiorstwa, czyli jego mocnych i słabych stron Zbilansowana Karta Dokona zasobów ludzkich Szanse i okazje pojawiajce si na rynku charakteryzuj si krótkim cyklem ycia, dlatego te tworzona przez firmy BalancedScorecard powinna mie charakter dynamiczno-przystosowawczy, umoliwiajcy szybkie zmiany w zalenoci od potrzeb i sytuacji rynkowych. Strategiczna Karta Wyników Zasobów ludzkich powinna zawiera cztery podstawowe elementy 2 przedstawione na rysunku 1. Rysunek1. Elementy karty wyników zasobów ludzkich ródło: Opracowanie własne na podstawie: B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s J. Penc-Pietrzak, Strategia wykorzystywania okazji, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstw 2005, nr 12, s B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s

3 Analiza kosztów i korzyci zasobów ludzkich Przedsibiorstwa funkcjonujce na współczesnym rynku powinny identyfikowa i analizowa dwa rodzaje potencjału ludzkiego: stabiln i utalentowan kadr w dziale bada i rozwoju, optymaln liczb zatrudnionych pracowników produkcyjnych. Specjalici do spraw bada (analiz) i rozwoju powinni cechowa si szczególnymi kompetencjami, które wymagaj połczenia najnowszej wiedzy technicznej z umiejtnociami zaspokajania popytu na specjalistyczne i nowe produkty. Posiadane umiejtnoci powinny wynika z dowiadczenia, perfekcyjnej znajomoci przedsibiorstwa we wszystkich aspektach, a fluktuacja tej kadry powinna by jak najmniejsza. Obydwa wyej wymienione rodzaje potencjału zasobów ludzkich w widoczny sposób wpływaj na ogóln efektywno firmy. Pierwszy wpływa na wzrost dochodów, natomiast drugi na wzrost produktywnoci. Najwaniejsz funkcj systemu miar zwizanego z kart wyników zasobów ludzkich jest umoliwienie ilociowego i wartociowego okrelenia rozbienoci midzy faktycznym, a podanym stanem struktury zarzdzania zasobami ludzkimi. Rozbienoci mog wystpowa pomidzy: poszczególnymi elementami zarzdzania zasobami ludzkimi, systemem zarzdzania zasobami ludzkimi, a strategi firmy, podanymi a faktycznymi zachowaniami pracowników. Metody zbierania i analizowania danych, które pomagaj w ocenie krótkoterminowej i długoterminowej opłacalnoci programów zarzdzania zasobami ludzkimi pozwalaj na ocen i przeprowadzenie analizy kosztów i korzyci opartych o kart wyników zasobów ludzkich. Jednym z najwaniejszych zada strategicznych jest okrelenie działa zasobów ludzkich, które powinny by odpowiednio wyceniane oraz wkomponowane w strategi oraz cele operacyjne przedsibiorstwa 3. W celu ustalenia krótkookresowych celów dla miar BalancedScorecard wykorzystywane s tradycyjne elementy procesu budetowania, które zespalaj w sobie zarówno cele finansowe, jak i cele strategiczne. Sporzdzane przez przedsibiorstwa plany finansowe pozostaj nadal wane, jednake opierajc si tylko na celach finansowych pomijane s pozostałe trzy perspektywy karty wyników. Zintegrowany system 3 B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta...op.cit., s

4 Władysław witek planowania i budetowania skupia w sobie nie tylko cele finansowe, ale wprowadza równoczenie krótkookresowe cele dla miar w pozostałych perspektywach działalnoci przedsibiorstwa ujte w karcie wyników. Analiza kosztów i korzyci zasobów ludzkich oparta o roczny budet przedsibiorstwa składa si z dwóch czci zaprezentowanych na rysunku 2. Rysunek 2. Budet operacyjny i strategiczny zasobów ludzkich ródło: Opracowanie własne na podstawie: Rachunkowo zarzdcza i rachunek kosztów. Tom II., (red.) G.K. widerska, Wydawnictwo DIFIN, Warszawa 2003, s Operacyjna analiza kosztów korzyci zasobów ludzkich pokazuje w jaki sposób naley usprawni prowadzone przez przedsibiorstwo działania po przeprowadzeniu kalkulacji firma moe szuka sposobów na zmniejszenie kosztów zwizanych z rekrutacj, porównywa zalety outsorcingu niektórych działów organizacji z zaletami utrzymania tych działów w przedsibiorstwie. Strategiczna analiza kosztów i korzyci zasobów ludzkich jest pochodn celów strategicznych i operacyjnych skupiajc si na tym, jak skutecznie powiza wysiłki zatrudnionych zasobów ludzkich z realizacj strategii. W tym przypadku karta wyników pomaga identyfikowa czynniki potencjału tworzenia wartoci. 2. Kalkulacja kosztów i korzy ci zasobów ludzkich Analiza kosztów i korzyci jest bardzo czasochłonna i droga, wane jest zatem, aby była uzasadniona i wizała si ze strategi przedsibiorstwa oraz z kart wyników zasobów ludzkich. Projekt 48

5 Analiza kosztów i korzyci zasobów ludzkich kalkulacji kosztów zasobów ludzkich powinien posiada cechy zaprezentowane na rysunku 3. Rysunek 3. Cechy kalkulacji kosztów zasobów ludzkich ródło: Opracowanie własne na podstawie: B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta op.cit., s Projekt kalkulacji kosztów zasobów ludzkich powinien by bezporednio zwizany z realizacj strategii przedsibiorstwa. Powinien równie dotyczy tego obszaru działalnoci, który wymaga znacznych i cigłych inwestycji w zasoby ludzkie szkolenia i rozwój. Projekt kalkulacji kosztów powinien ponadto dotyczy albo wikszoci zatrudnionych zasobów ludzkich, albo pewnych kategorii pracowników, których praca ma istotny wpływ na ogólny sukces całego przedsibiorstwa. Dobrze sporzdzona kalkulacja kosztów powinna uwzgldnia te obszary struktury zasobów ludzkich, w których mona zaobserwowa istotne rónice w osiganych wynikach. Jeeli system rozwoju zasobów ludzkich uwaa si za bardzo dobry w jednej czci organizacji, a za nieudany w drugiej, to analiza kosztów i korzyci pomaga zrozumie, dlaczego tak si dzieje. Efektywna kalkulacja 49

6 Władysław witek kosztów powinna dawa odpowied na nurtujce pytania dotyczce opłacalnoci programów szkoleniowych, outsorcingu działa rekrutacyjnych czy wykorzystania zasobów ludzkich w niektórych działach przedsibiorstwa 4. Ustalanie stopy zwrotu z inwestycji (obliczanie rentownoci 5 ) polityki personalnej prowadzonej przez przedsibiorstwo lub podejmowanych przez t firm działa z zakresu prawidłowego zarzdzania zasobami ludzkimi polega na ocenie całkowitych kosztów i korzyci zwizanych z dan inwestycj, a nastpnie na odjciu kosztów od korzyci. Identyfikacja poszczególnych kategorii kosztów i korzyci oraz szacowanie ich wartoci wyraonych w pienidzu wymaga odpowiedniego podejcia. Oszacowanie potencjalnych korzyci jest szczególnie trudne poniewa: korzyci mog si ujawni dopiero w przyszłoci, nie jest łatwo ocenia poziom i prawdopodobiestwo pojawienia si korzyci. Wszystkie koszty i korzyci zwizane z zasobami ludzkimi powinny by tak szacowane, aby uzyskane dane były bardzo zblione do stanu rzeczywistego oraz oparte o przedziały zaufania zakres oczekiwanych wartoci dla kadego szacunku 6. Jedn z efektywnych metod szacowania kosztów i korzyci jest sporzdzenie zarysu potencjalnych kategorii kosztów i korzyci 7, którym nastpnie naley przypisa szacowan warto finansow, korzystajc z pomocy ekspertów, grup tematycznych i danych archiwalnych, danych generowanych przez system rachunkowy. Przed rozpoczciem sporzdzania kosztorysu naley okreli kategorie kosztów. Konwencjonalne systemy rachunkowoci finansowej i zarzdczej najczciej dziel koszty na stałe (niezalene od wielkoci produkcji) oraz na zmienne (bezporednio zwizane z wielkoci produkcji). Koszty stałe to koszty zwizane głównie z budynkami, mediami i ubezpieczeniami oraz koszty personelu, koszty zmienne natomiast zale głównie od brany w jakiej funkcjonuje przedsibiorstwo. 4 B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta op.cit., s ROI 6 Ibid. s W. F. Cascio, Costing Human Resources: The Financial Impact of Behavior In Organizations, PWS-Kent Publishing, Boston, MA

7 Analiza kosztów i korzyci zasobów ludzkich Wszelkie inwestycje zwizane z zasobami ludzkimi s w przedsibiorstwach uznawane za koszty, a nie za aktywa trwałe, co powoduje, e właciciele chtniej podejmuj decyzj o inwestowaniu w budynki ni w ludzi. Współczenie funkcjonujce systemy rachunkowe ujmuj koszty w ograniczonej liczbie przekrojów, a wykorzystywane s one do sporzdzania sprawozda na potrzeby zewntrzne przedsibiorstwa. Zadaniem sprawozda finansowych jest dystrybucja kosztów w sposób wiarygodny, rzetelny i przewidywalny, zgodnie z ogólnie przyjtymi zasadami rachunkowoci. Firmy najczciej prowadz swoje wewntrzne systemy ksigowe (rejestracyjne), jednake w alokacji kosztów w ramach wewntrznego procesu decyzyjnego najczciej wykorzystywane s metody stosowane w sprawozdaniach przygotowywanych na potrzeby zewntrzne 8. Z uwagi na konieczno oszacowania prawdziwej rentownoci ekonomicznej, a nie obecnie funkcjonujcych wskaników w ramach analizy finansowej rol kosztów stałych naley rozpatrywa indywidualnie dla kadego programu rozwoju kadr. Koszty stałe s wane z ekonomiczne punktu widzenia tylko wówczas, gdy s ponoszone bezporednio lub jeli wi si z kosztem utraconych moliwoci w innej czci organizacji 9. Na kadym etapie projektu analizy kosztów i korzyci inwestycji w zasoby ludzkie naley uwzgldnia wysiłki i rodki wymagane do jej ukoczenia oraz biec warto przepływów pieninych, jak opracowywany projekt na podstawie analizy ma generowa. Przy analizie kosztów i korzyci zasobów ludzkich oprócz znaczenia kosztów stałych, zmiennych i utopionych (przepadłych sunkcosts) konieczne jest rozumienie finansowych implikacji efektywnoci pracowników w identyfikowaniu kategorii kosztów i korzyci oraz ich szacowania. Aby mona było pozna zwrot z inwestycji w kapitał ludzki, trzeba zrozumie, w jaki sposób poziom efektywnoci rónych pracowników oddziałuje na firm. Efektywno pracowników rónego szczebla jest bardzo zrónicowana, jednake w praktyce bardzo trudno jest okreli rónic efektów pracy lepszych i gorszych pracowników. Relatywna ekonomiczna warto pracownika, którego wyniki plasuj si w 50% w porównaniu z tym, którego wyniki plasuj si w 90% redniej arytmetycznej wydajnoci oznacza 40% odchylenie standardowe bdce miar zmiennoci. Aby obliczy w jaki sposób redni pracownicy 8 B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta op.cit., s Ibid. s

8 Władysław witek przyczyniaj si do osiganych przez przedsibiorstwo celów w porównaniu z pracownikami, których efektywno znacznie przewysza redni 10, naley pozna ekonomiczny wkład pracy rednich pracowników obliczany jako rónica pomidzy wartoci dodan, a kosztami zwizanymi z wynagrodzeniami. Jeeli przedsibiorstwo po odjciu kosztów od korzyci na jednego pracownika otrzymuje wynik bliski zeru, kadra zarzdzajca musi zastanowi si nad restrukturyzacj stanowiska pracy, bd przeniesienia pracownika na inne stanowisko. Po dokonaniu wyboru odpowiednich kategorii kosztów i korzyci do analizy danego projektu zwizanego z zasobami ludzkimi naley porówna koszty z korzyciami, co pozwoli na uzyskanie zysku (straty) netto z danego projektu lub programu. Wskanik ROI dla okrelonego programu (okrelonej podjtej decyzji) mona obliczy na dwa sposoby: podzieli wyraone w pienidzu korzyci z podjtej decyzji przez zwizane z ni koszty uzyskuje si warto procentow, odj koszty podjtej decyzji od korzyci z ni zwizanych uzyskuje si warto pienin. W wikszoci przypadków decyzje podejmowane przez kierownictwo w zakresie zasobów ludzkich przynosz wymierne korzyci po upływie dłuszego okresu czasu, dlatego we wszelkich obliczeniach naley przyjmowa róne okresy (co zwizane jest z tym, e zysk płyncy z inwestycji dzisiejszych moe si pojawi dopiero w przyszłoci) oraz warto pienidza w czasie (pienidz jest cenniejszy dzi ni w przyszłoci ze wzgldu na koszt utraconych korzyci oraz niepewno ). Wszystkie powysze czynniki (koszty i korzyci w rónych okresach, rekompensat za niepewno, koszty utraconych moliwoci i koszt kapitału) uwzgldnia analiza wartoci biecej netto 11, która pozwala oceni ogóln potencjaln warto proponowanego programu dotyczcego zasobów ludzkich. Analiza NPV dla danego programu, jego koszty i korzyci wyraa si w dzisiejszej wartoci pienidza, nastpnie odejmuje si biec wielko kosztów programu od biecej wartoci jego korzyci i otrzymuje si biec warto netto programu F. L. Schmidt, J. E. Hunter, T. W. Muldrow, Impact of Valid Selection Procedures on Work-Force Productivity, Jurnal of Applied Psychology 1979, nr 64, s NPV (net presentvalue). 12 B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta op.cit., s

9 Analiza kosztów i korzyci zasobów ludzkich Ch. Fay, S. Director, P. Hampel i M. Huselid w badaniach nad kalkulacj kosztów i korzyci zasobów ludzkich opracowali zintegrowany model pomiaru oparty na arkuszu kalkulacyjnym, słucy do oceny rzeczywistych ekonomicznych kosztów i korzyci zwizanych z inwestowaniem w kapitał ludzki, niezalenie od tego jakiej czci przedsibiorstwa dotycz. Opracowany model: pomaga w szacowaniu kosztów działa zwizanych z zarzdzaniem zasobami ludzkimi w firmie, umoliwia szacowanie kosztów zwizanych ze zmianami metod działania dotyczcych zarzdzania zasobami ludzkimi. W obecnie funkcjonujcych sprawozdaniach finansowych inwestycje w zasoby ludzkie s odzwierciedlane w kosztach wyrobów sprzedanych wyrobów, kosztach sprzeday, ogólnych i administracyjnych. Bardzo trudno zatem oszacowa faktyczne koszty inwestycji w kapitał ludzki, gdy s one ujte w wielkich kategoriach kosztowych. Kłopotliwe jest równie ustalenie faktycznych kosztów zwizanych ze szkoleniem pracowników, poniewa ogólnie ujte koszty rozkładaj si na róne działy przedsibiorstwa i nie s wyodrbniane w tradycyjnych systemach ksigowych. Ponadto inwestycje w zasoby ludzkie s rozliczane w całoci w rachunku zysków i strat w biecym okresie, mimo, e tworz warto w okresach przyszłych. Poniewa przedsibiorstwa nie analizuj opłacalnoci inwestycji w kapitał ludzki w długim czasie, nie s w stanie okreli faktycznych kosztów i korzyci z nich płyncych. Naley wic stworzy takie kategorie kosztów dotyczcych zasobów ludzkich, które pozwol na odrbne potraktowanie poszczególnych kosztów, a jednoczenie uwzgldni wszystkie moliwe ich odmiany. Autorzy bada odzwierciedlili koszty i korzyci danego działania zwizanego z zasobami ludzkimi jako szereg wzajemnie powizanych składników zaprezentowanych na rysunku 4. 53

10 Władysław witek Rysunek 4. Powizania midzy kosztami zasobów ludzkich ródło: B. E. Becker, M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta op.cit., s. 113 Zaprezentowane na rysunku operacyjne koszty wyjciowe to roczne koszty procesów i działa zwizanych z zasobami ludzkimi. Koszty te stanowi podstaw do oceny proponowanych zmian w procesach i działaniach. Jednorazowe koszty dostosowania, wynikaj z wdraanej danej inicjatywy w zakresie zasobów ludzkich. Kosztami powtarzalnymi s koszty trwałe pojawiajce si przy wdraania okrelonej inicjatywy dotyczcej zasobów ludzkich, oraz inne koszty wystpujce w procesie podejmowania decyzji (wdraania strategii), które nie s z ni bezporednio zwizane. Koszty administracyjne zwizane s z projektem, pilotaem, realizacj, administracj i ocen danej inicjatywy dotyczcej zasobów ludzkich lub biecej działalnoci w zakresie zasobów ludzkich. Do kosztów bezporednich naley zaliczy dodatkowe koszty wynikajce z wprowadzanego programu, np. planowany wzrost płac wymaga poniesienia pewnych (porednich) kosztów administracyjnych zwizanych z faz jego projektowania i wdraania, cho zwikszone wynagrodzenie pracowników to ju koszty bezporednie. Wszelkie koszty administracyjne i bezporednie dotycz takich czynników, jak: 54

11 Analiza kosztów i korzyci zasobów ludzkich personel, dostawy, kapitał, usługi zewntrzne. Podsumowanie Współczesne budety i ksigowo nie odzwierciedlaj prawdziwych kosztów inwestycji w zasoby ludzkie. Ich rzeczywista warto jest najczciej niedoszacowana, poniewa: koszty zwizane z inwestycjami w kapitał ludzki nie s wyodrbniane w systemie ksigowym, wiele z inwestycji rozkłada si na budety poszczególnych działów, co powoduje, e całkowite koszty zwizane z inwestowaniem w ludzi s czsto w poszczególnych działowych budetach zaniane i w wikszoci przypadków przedsibiorstwo nie potrafi okreli rzeczywistego poziomu inwestycji w zasoby ludzkie. W analizie kosztów i korzyci zasobów ludzkich pomocne jest przesunicie nacisku z inwestycji poszczególnych działów na ekonomiczne inwestycje w kapitał ludzki całej firmy 13. Przedstawione w niniejszym opracowaniu zagadnienia zwizane z tworzeniem zbilansowanej karty dokona oraz obliczanie zwrotu z inwestycji w zasoby ludzkie pomagaj w tworzeniu wartoci przedsibiorstwa. S one jednak odmiennymi procesami i wymagaj rónych kompetencji niezbdnych do ich opracowania. Przeprowadzenie analizy kosztów i korzyci jest zabiegiem wszym ni karta wyników, gdy daje odpowied tylko na jedno pytanie dotyczce konkretnej inwestycji w kapitał ludzki, natomiast karta wyników zasobów ludzkich z uwagi na to, e cile zwizana jest ze strategi przedsibiorstwa obejmuje swym zasigiem wiele zagadnie, pokazuje w jaki sposób człowiek tworzy warto w przedsibiorstwie, jest dostpna zarówno dla akcjonariuszy wewntrznych, jak i inwestorów zewntrznych. 13 C. H. Fay, P. S. Hempel, S. M. Director, M. A. Huselid, Costing Human Resources Initiatives, School of Management and Labor Relations, Rutgers University 1997; C. H. Fay, P. S. Hempel, S. M. Director, M. A. Huselid, Rutgers Human Resource Costing Model Software (Version 1.3), School of Management and Labor Relations, Rutgers University

12 Władysław witek Literatura [1]. Becker B. E., Huselid M. A., Ulrich D., Karta wyników zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków [2]. Cascio W. F., Costing Human Resources: The Financial Impact of Behavior In Organizations, PWS-Kent Publishing, Boston, MA [3]. Fay C. H., Hempel P. S., Director S. M., Huselid M. A., Costing Human Resources Initiatives, School of Management and Labor Relations, Rutgers University 1997; Fay C. H., Hempel P. S., Director S. M., Huselid M. A., Rutgers Human Resource Costing Model Software (Version 1.3), School of Management and Labor Relations, Rutgers University [4]. Penc-Pietrzak J., Strategia wykorzystywania okazji, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstw 2005, nr 12, s. 29. [5]. Schmidt F. L., Hunter J. E., Muldrow T. W, Impact of Valid Selection Procedures on Work-Force Productivity, Jurnal of Applied Psychology 1979, nr 64. [6]. Rachunkowo zarzdcza i rachunek kosztów. Tom II, (red.) widerska G. K., Wydawnictwo DIFIN, Warszawa COST-BENEFIT ANALYSIS OF HUMAN RESOURCES Summary Entering the new millennium and knowledge-based economy, it became undeniable that people, not money, buildings and equipment are the primary and most important determinant of the quality of companies and their future. This means that one of the most important elements of modern enterprise management is the management of human resources. This paper describes the elements of the Balanced Scorecard adapted to human resources, and methods of calculation and estimation of costs and benefits of these resources. Keywords: human resources, Balanced Scorecard, costs and benefits 56