STRATEGIA URZDU MARSZAŁKOWSKIEGO WOJEWÓDZTWA MAZOWIECKIEGO NA LATA

Transkrypt

1 STRATEGIA URZDU MARSZAŁKOWSKIEGO WOJEWÓDZTWA MAZOWIECKIEGO NA LATA Warszawa, maj 2006

2 Załoenia przyjte przy konstruowaniu Strategii Urzdu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego: horyzont czasowy Strategia Urzdu jest skonstruowana jako narzdzie zarzdcze dla kierownictwa Urzdu i jej celem jest ukazanie instrumentarium na takim poziomie agregacji, aby moliwe było podejmowanie decyzji strategicznych, na podstawie mierzalnych wskaników, jak równie aby moliwa była łatwa komunikacja Strategii poszczególnym departamentom Urzdu; Metodologia tworzenia Strategii Urzdu Marszałkowskiego Strategia Urzdu Marszałkowskiego została skonstruowana w oparciu o metodologi Strategicznej Karty Wyników dla sektora publicznego. 1 Powodem przyjcia takiego podejcia była troska o zapewnienie zrównowaonego rozwoju Urzdu, we wszystkich płaszczyznach jego funkcjonowania. Urzd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego wypełnia szereg wanych funkcji, realizujc zadania nakładane przez Marszałka Województwa, Zarzd Województwa oraz przez Sejmik Województwa. Formułowanie mierzalnej i weryfikowalnej Strategii zostało oparte o schemat przedstawiony na rys. 1. Rys. 1. Schemat wdraania strategii ródło: Opracowanie własne na podstawie: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategy maps. Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2004 USA, s Kaplan R. S., Norton D. P.; Strategiczna karta wyników. Jak przełoy strategi na działanie; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa

3 Przystpujc do budowania i wdraania Strategii Urzd, który chce realizowa powierzone zadania i wiadczy usługi publiczne na wysokim poziomie, jest zmuszony stosowa szeroki wachlarz metod i technik zarzdzania. Konieczna jest analiza czynników skutecznoci i efektywnoci funkcjonowania Urzdu na wielu płaszczyznach i w wielu moliwych przekrojach. Rozpoznanie czynników sukcesu w danej dziedzinie działalnoci instytucji publicznej moe by niezwykle trudne. Ustalenie kluczowych cech dobrze funkcjonujcego Urzdu moe zaj całe lata. Dziki karcie wyników ogóln wizj strategiczn mona przełoy na działania operacyjne i cele indywidualne zrozumiałe dla pracowników na wszystkich poziomach organizacji. W karcie wystpuj cztery perspektywy patrzenia na efektywno firmy: finansowa, klienta, procesów wewntrznych i rozwoju. 2 Strategiczna Karta Wyników stała si punktem wyjcia do skonstruowania Strategii Urzdu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego. Schemat obszarów strategii przedstawiony jest na rys. 2. Rys. 2. Strategiczna Karta Wyników w Sektorze Publicznym ródło: Niven Paul R., Balanced Scorecard Step-by-Step. Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, Inc, USA 2002,s. 297 Strategiczna Karta Wyników koncentruje si na Strategii i jest metod zarzdzania procesem jej realizacji. Koncepcja karty to przede wszystkim proces, w którym Strategia jest dopracowywana, komunikowana, integrowana z systemem zarzdzania firm, a nastpnie monitorowana i weryfikowana. Strategiczna karta wyników wymusza mierzenie efektów działa strategicznych. 3 Nowoczesne instytucje publiczne stosuj j jako system zarzdzania strategicznego, wspomagajcy realizacj strategii w długim okresie. Wykorzystuj one system mierzenia efektywnoci karty wyników w nastpujcych kluczowych procesach zarzdzania: 1. Dopracowanie wizji i strategii. 2. Wyjanienie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarzdzania. 3. Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych. 4. Usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia si organizacji. 4 2 Kaplan R. S., Norton D. P.; Strategiczna karta wyników. Jak przełoy strategi na działanie; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 2002, s tame, s tame, s. 29 3

4 W odniesieniu do schematu przedstawionego na rys. 1 zostały zbudowane wizja, misja, strategia, mapa strategii i Strategiczna Karta Wyników Urzdu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego, jak równie okrelone zostały kluczowe wartoci dla Urzdu oraz oczekiwane rezultaty strategiczne. Wizja rozwoju Urzdu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego Wizj rozwoju Urzdu jest profesjonalny, sprawnie działajcy Urzd, realizujcy skutecznie, efektywnie i terminowo wszystkie powierzone zadania, dysponujcy adekwatnymi do potrzeb zasobami, tj. wykształcon i umotywowan kadr oraz odpowiednim zapleczem lokalowym, organizacyjnym i technicznym. Wartoci Wartociami najwaniejszymi dla pracowników Urzdu powinny by: solidno, bezstronno, terminowo, obiektywno, uczciwo, uprzejmo i przestrzeganie zasad etyki zawodowej. Misja Urzdu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego Misj Urzdu jest zapewnienie skutecznej realizacji zada powierzonych Urzdowi przez Marszałka Województwa, Zarzd Województwa i Sejmik Województwa, poprzez (1) dostarczanie najwyszej jakoci usług publicznych (2) celowe i efektywne gospodarowanie powierzonymi rodkami, tak aby maksymalizowa warto dla obywateli na terenie województwa; (3) doskonalenie pracy i rozwój Urzdu. Strategia Strategi Urzdu jest zapewnienie harmonijnego funkcjonowania Urzdu oraz realizacja nastpujcych celów strategicznych: Terminowe wykonanie wszystkich powierzonych zada Utrzymanie wysokiego poziomu zadowolenia klientów zewntrznych Urzdu Utrzymanie wysokiego poziomu zadowolenia klientów wewntrznych Urzdu Wdroenie, utrzymanie i doskonalenie Zintegrowanego Systemu Zarzdzania w Urzdzie, Efektywne gospodarowanie powierzonymi rodkami Wprowadzenie jednolitego systemu rozlicze finansowych Zapewnienie sprawnie działajcego systemu teleinformatycznego Zatrudnianie liczby pracowników adekwatnej do potrzeb Urzdu Szkolenie pracowników Urzdu w obszarach poprawiajcych sposób funkcjonowania Urzdu Udostpnienie i wiadczenie usług dla klienta poprzez Internet, Powysze zamierzenia strategiczne bd monitorowane za pomoc mierników zawartych w tabeli nr 1. Mapa strategii Mapa strategii ma na celu ukazanie, jak przenikaj si poszczególne obszary funkcjonowania Urzdu pomidzy rónymi perspektywami. Okazuje si, e wikszo obszarów naley analizowa łcznie i włanie w taki sposób powinny to robi poszczególne departamenty Urzdu, uwzgldniajc wszystkie konsekwencje swoich działa. Wewntrz Urzdu istnieje subtelna sie wzajemnych relacji i zrozumienie tych mechanizmów moe umoliwi bardziej skuteczne i efektywne funkcjonowanie całej instytucji. Nadrzdn pozycj w mapie Strategii zajmuje misja Urzdu Marszałkowskiego. Realizacja Strategii wymaga denia w stron wyznaczonej misji i wizji Urzdu. 4

5 Perspektywa Klienta W perspektywie klienta okrelone zostały obszary, które zapewniaj zrównowaenie celów zwizanych z klientami wewntrznymi i zewntrznymi Urzdu. Do klientów wewntrznych nale pracownicy Urzdu, za klienci zewntrzni to klienci instytucjonalni (w tym wojewódzkie samorzdowe jednostki organizacyjne) oraz klienci indywidualni. 5

6 Rys. 4. Perspektywa klienta w strategii Urzdu Obszary: 1. Komunikacja zewntrzna Głównym celem w obszarze komunikacji zewntrznej powinno by utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów zewntrznych Urzdu. Ma to bardzo istotne znaczenie z punktu widzenia wizerunku całego Urzdu i wszyscy pracownicy Urzdu odpowiadaj za ten obszar. 2. Komunikacja wewntrzna W zakresie komunikacji zewntrznej celem podstawowym jest utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów wewntrznych Urzdu. Monitoring satysfakcji powinien odbywa si raz w roku, gdy osoby biorce udział w badaniach maj wtedy wiksz moliwo obiektywnej oceny funkcjonowania Urzdu. 3. E-Urzd Wdroenie wiadczenia usług poprzez Internet w odniesieniu do usług, które potencjalnie mog by w ten sposób dostarczane jest imperatywem dotyczcym dłuszego horyzontu czasowego. Nie wszystkie usługi mog by wiadczone przez Internet i wybór powinien by staranny i poprzedzony wnikliwymi analizami, m.in. badaniem zapotrzebowania na wiadczenie danej usługi w sposób elektroniczny. Perspektywa finansowa W perspektywie finansowej Urzd skupia si na zapewnieniu rodków na sprawne funkcjonowanie. Wielko rodków na biece funkcjonowanie Urzdu powinna by zawsze dopasowana do potrzeb i nie zwiksza si, gdy nie wymaga tego np. wzrost liczby zada powierzanych Urzdowi. Z drugiej strony naley uwzgldnia konieczno cigłego rozwoju Urzdu i spełniania coraz wyszych wymaga stawianych przed administracj samorzdow. Rys. 5. Perspektywa finansowa w strategii Urzdu Obszary: 1. Zapewnienie rodków na wydatki rzeczowe w Urzdzie 2. Zapewnienie rodków na wydatki osobowe w Urzdzie 6

7 Właciwa realizacja zada stojcych przed Urzdem wymaga odpowiednich rodków finansowych. Wie si to z zatrudnianiem odpowiedniej liczby osób, wydatkami na szkolenia, kosztami zintegrowanego systemu informatycznego, zakupem nowoczesnego oprogramowania, sprztu komputerowego, itd. Perspektywa procesów wewntrznych Procesy wewntrzne warunkuj sukces Urzdu jako instytucji publicznej. Wysoka jako tych procesów i zapewnienie powtarzalnoci najlepszych rezultatów s warunkiem realizacji zada i celów wyznaczonych przez Marszałka, Zarzd Województwa i Sejmik. Obszary: Rys. 6. Perspektywa procesów wewntrznych w strategii Urzdu 1. Utrzymanie i doskonalenie systemu zarzdzania jakoci. Utrzymanie i doskonalenie systemu zarzdzania jakoci jest gwarancj poprawnoci procesów zachodzcych wewntrz Urzdu. Urzd posiadajcy taki system moe koncentrowa swoje wysiłki na kwestiach kluczowych z punktu widzenia województwa, sprawnie realizowa stawiane przed urzdem cele i sprawnie zarzdza powierzonym mieniem. 2. Zapewnienie elastycznej i holistycznej infrastruktury informatycznej. Ogrom informacji, które napływaj do Urzdu, jak i informacji wewntrznych, wymaga stworzenia odpowiedniego zaplecza informatycznego. Wie si to z koniecznoci zarówno zapewnienia nowoczesnego sprztu, ale równie oprogramowania i procedur umoliwiajcych sprawne działanie Urzdu. Perspektywa wiedzy i rozwoju Rozwój urzdu jest konieczny do sprostaniu przez Urzd wyzwaniom przyszłoci i realizacji strategii. Zrównowaony rozwój w wielu obszarach pozwoli na uzyskanie efektów synergicznych i wypracowanie wysokiej wartoci dodanej dla mieszkaców Mazowsza, w postaci wysokiej jakoci usług wiadczonych przez Urzd. Rys. 7. Perspektywa wiedzy i rozwoju w strategii Urzdu 7

8 Obszary: 1. Organizacja i zarzdzanie Załoeniem przyjtym na kadym szczeblu zarzdzania w Urzdzie powinno by cigłe doskonalenie narzdzi i technik zarzdczych i dostosowywanie si do cigle zmieniajcej si rzeczywistoci. Urzd powinien by aktywnym obserwatorem wobec zmian prawnych, społecznych, ekonomicznych i in. w celu dostarczania obywatelom usług o moliwie najwyszej jakoci za rozsdn cen. 2. Rozwój zasobów ludzkich. Do realizacji zada urzd potrzebuje odpowiedni liczb umotywowanych i przeszkolonych pracowników. Wanym zdaniem Urzdu jest równie zatrzymanie najlepszych pracowników i odpowiednie rozwijanie ich potencjału. Cele i inicjatywy Urzdu. Pomiar stopnia realizacji Strategii. Wymienione powyej obszary s punktem wyjcia do skonstruowania pełnej Strategicznej Karty Wyników dla Urzdu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego. Konieczne jest ustalenie celów strategicznych dla kadego z obszarów w ramach poszczególnych perspektyw, jak równie skonstruowanie mierników oceny realizacji zamierzonych celów. PERSPEKTYWA OBSZARY CELE STRATEGICZNE MIERNIKI Klienta K1. Komunikacja zewntrzna K1.1. Utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów zewntrznych Urzdu K1.1/1 Stopie satysfakcji klientów zewntrznych Urzdu [mierzony podczas badania satysfakcji klienta] K2. Komunikacja wewntrzna K2.1. Utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów wewntrznych Urzdu K2.1/1 Stopie satysfakcji klientów wewntrznych Urzdu [mierzony podczas badania satysfakcji klienta] K3. E-Urzd K3.1. Udostpnienie i wiadczenie usług dla klienta poprzez Internet. K3.1/1Ilo usług, wiadczonych przez Internet do usług zdefiniowanych jako potencjalnie moliwych, wiadczonych poprzez Internet. [cel: osignicie wielkoci wskanika na poziomie 100% do 2013 r.] K3.2. Wydanie certyfikatów podpisu elektronicznego dla pracowników Urzdu. K3.2/1 Ilo wydanych certyfikatów przez Punkt Rejestracji pracownikom Urzdu do liczby wszystkich pracowników Urzdu. [cel: osignicie wielkoci wskanika na poziomie 100% do 2009 r.] Finansowa F1. Zapewnienie F1.1 Zapewnienie F1.1/1 Powierzchnia biurowa 8

9 rodków na wydatki rzeczowe powierzchni biurowej i rodków na wyposaenie biura przypadajca na 1 pracownika (w m 2 ) [cel: uzyskanie wielkoci wskanika na poziomie 8 m 2 ] F1.1/B Odsetek pracowników posiadajcych w pełni wyposaone stanowisko pracy [cel: utrzymanie wskanika na poziomie 100%] F1.2 Zapewnienie rodków finansowych na utrzymanie i rozwój infrastruktury teleinformatycznej w Urzdzie. F1.2/ 1.Odsetek pracowników posiadajcych na wyposaeniu sprzt komputerowy [ cel. Utrzymanie wskanika na poziomie 100%] F1.2.2 Utrzymanie w sprawnoci wszystkich wdroonych i eksploatowanych systemów teleinformatycznych. [ cel. Utrzymanie wskanika na poziomie 100%] F1.2.3 Realizacja zatwierdzonych projektów teleinformatycznych. [cel: warto wskanika 100%] Procesów wewntrznych F2. Zapewnienie rodków finansowych na wydatki osobowe P1. Utrzymanie i doskonalenie Systemu zarzdzania jakoci F2.1 Zapewnienie rodków na zatrudnienie i szkolenia pracowników adekwatnych do realizowanych zada w Urzdzie P1.1 Utrzymanie i doskonalenie Systemu zarzdzania jakoci F2.1/A zapewnienie rodków finansowych na wynagrodzenia pracowników gwarantujcych ich wzrost o warto przyrostu ustalon dla pracowników administracji publicznej w ustawie budetowej na dany rok F2.1/B zapewnienie rodków na szkolenia w wysokoci co najmniej 3,5% funduszu wynagrodze. P1.1/A Terminowo uzyskiwania aktualizacji certyfikatu jakoci [cel: warto wskanika 100%] P1.2 Zapewnienie cigłej aktualizacji procedur w Urzdzie P2.1 Utrzymanie sprawnego P1.1/B Odsetek celów jakociowych zrealizowanych w 100% [cel: ustalenie odsetka celów jakociowych zrealizowanych w 100% na poziomie 90%] P1.2/A Odsetek procedur zdezaktualizowanych [cel: warto wskanika 0%] 9

10 P2. Zapewnienie elastycznej i holistycznej infrastruktury informatycznej Wiedzy i rozwoju W1. Organizacja i zarzdzanie systemu teleinformatycznego (wraz ze sprztem komputerowym), eksploatowanego w miejscu pracy. P2.2 Wdroenie i utrzymanie sprawnego Systemu Elektronicznego Obiegu Dokumentów w skrócie ESOD w Urzdzie. W1.1 Wdroenie do 2010 r. Zintegrowanego Systemu Zarzdzania P2.1/Ilo usunitych problemów przez Wydział IT w danym dniu roboczym do iloci zgłoszonych przez uytkownika systemu teleinformatycznego awarii i usterek do Wydziału IT. [cel: warto wskanika 1] P2.2/Ilo pracowników posługujcych si ESOD do liczby wszystkich pracowników Urzdu. [cel: osignicie wielkoci wskanika na poziomie 100% do 2009 r.] W1.1/A Terminowo wdroenia Zintegrowanego Systemu Zarzdzania W2. Rozwój zasobów ludzkich W1.2 Szkolenie pracowników w celu zapewnienia sprawnej i terminowej realizacji zada W2.1/A *Wskaniki stosowane w Systemie Oceny Pracowniczej* Tabela 1. Strategiczna Karta Wyników Urzdu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego Cele indywidualne departamentów Kady departament urzdu powinien zapozna si ze strategi generaln Urzdu, aby skonstruowa swoje własne wewntrzne strategie majce na celu jak najlepsz realizacj strategii Urzdu. Kierownictwo Urzdu powinno monitorowa realizacj strategii generalnej majc do swojej dyspozycji mierniki kluczowych kompetencji na odpowiednim poziomie uogólnienia. Wchodzenie zbyt szczegółowo w mierniki stosowane na szczeblu departamentów mogłoby utrudni jasn i klarown ocen funkcjonowania Urzdu, aczkolwiek metody pomiaru kluczowych kompetencji powinny podlega ewolucji i udoskonalaniu.. Strategiczne rezultaty Rezultaty strategiczne powinny wzajemnie si przeplata i wzmacnia. Powierzone rodki powinny by wydawane w sposób celowy i efektywny dziki efektywnym i skutecznym procesom wewntrznym w urzdzie oraz dziki umotywowanym i przygotowanym pracownikom, i przyczynia si do wikszego zadowolenia klientów wewntrznych i zewntrznych urzdu. Monitorowanie strategii Proces budowy Strategii jest mechanizmem dynamicznym i wymaga zaangaowania kadry kierowniczej Urzdu najwyszego szczebla. W opisan powyej konstrukcj powinny si wpisa wszystkie departamenty Urzdu, okrelajc na swój uytek, jak zamierzaj przyczyni si do realizacji strategii Urzdu. Kierownictwo Urzdu powinno ustali, które cele strategiczne s realizowane przez poszczególne departamenty i monitorowa wskaniki osigania rezultatów, w wyznaczonych terminach. Majc jasny cel, w postaci Strategii, pracownicy bd mogli działa w sposób bardziej skoncentrowany i skuteczny, przyczyniajc si do spełnienia oczekiwa obywateli wobec Urzdu Marszałkowskiego Województwa 10

11 Mazowieckiego. Strategia powinna by co roku aktualizowana, ze wzgldu na zmieniajce si otoczenie prawne i społeczne. 11